Tres formas de motivar a tu equipo de ventas… sin estresarlo

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Es ampliamente sabido que cuando estás en ventas, tienes una cuota. Si alcanzas tu cuota, has hecho un buen trabajo, si no, lo has hecho mal. Si te quedas muy lejos de ella o si no la alcanzas varias veces, no estás trabajando. Esto les genera tensión a los vendedores y a la organización de ventas en general.

Aunque el trabajo del equipo de ventas es atraer a los compradores, puede ser contraproducente solo presionar a los empleados para alcanzar las cifras. Demasiada tensión en cualquier situación profesional oculta el talento y origina malas decisiones.

La presión sí nos ayuda a hacer nuestro trabajo, pero solo hasta cierto punto. Si la presión es demasiado ligera, estarás en la zona del desempeño deficiente; si hay demasiada ansiedad, el desempeño se ve disminuido. En medio de estos extremos hay un nivel óptimo de presión que produce lo que consideraríamos un desempeño máximo. El término técnico para esa zona es eustrés, que es exactamente el nivel de presión que los líderes deben imponer para generar resultados óptimos.

Los líderes pueden aumentar al máximo el desempeño al hacer que los vendedores se ocupen de estas tres áreas: 

Concéntrate en crear una experiencia excepcional

La experiencia de ventas es un diferenciador fundamental cuando los clientes evalúan sus opciones.

Concéntrate en el proceso de ventas

Si deseas crear un proceso que ayude a tu equipo a vender, hazlo coincidir con la forma en que compran los clientes. En cada fase del proceso de ventas, hay algunas acciones esenciales que ayudan a que una oportunidad avance a la siguiente etapa.

Concéntrate  en la asesoría

Los líderes pueden ofrecer buenos ejemplos de qué hacer, seguidos de sesiones de práctica, retroalimentación clara sobre habilidades específicas que se deben mejorar y seguimiento para incorporar la retroalimentación al desempeño, no solo una vez, sino muchas veces hasta que se perfeccione el conjunto de habilidades y llegue a dominarse.

Tú, como líder, tienes la mayor influencia en los niveles de estrés de tu equipo. La presión puede convertir el carbón en diamantes, pero tú estás trabajando con personas.

Los CEO adúlteros son propensos a las trampas en el trabajo

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El adulterio va de la mano con hacer trampa en el lugar de trabajo. Esa es la conclusión de un estudio académico provocativo en Estados Unidos que descubrió una fuerte correlación entre el adulterio y la mala conducta en el lugar de trabajo por parte de ejecutivos corporativos y asesores financieros.

La investigación se realizó de una manera poco convencional. Profesores de finanzas de la Universidad de Texas en Austin y la Universidad Emory pudieron examinar a clientes de Ashley Madison, un sitio de citas para personas casadas que buscan página. Esto se debe a que un ataque informático de 2015 expuso los nombres y datos personales de más de 30 millones de usuarios.

Los investigadores examinaron específicamente cuatro grupos de usuarios: un total de 11,000 corredores, ejecutivos corporativos, delincuentes de cuello blanco y oficiales de policía. Al cotejar los datos con registros públicos, descubrieron que los clientes de Ashley Madison en general tienen más del doble de probabilidad de haber violado los códigos de conducta profesionales en comparación con un grupo de control, según los autores del estudio, John Griffin, Samuel Kruger y Gonzalo Maturana.

“Nuestro estudio indica que el engaño en un contexto se traslada a otros”, explicó Griffin, especialista en investigar mala conducta en Wall Street.

Los directores ejecutivos y financieros con cuentas en Ashley Madison exhibieron el doble de probabilidad de haberse involucrado en un error financiero o ser el foco de una demanda colectiva de valores entre 2008 y 2014. Los corredores de trampa resultaron ser más propensos que el grupo de control a tener manchas en sus registros.

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Lo que pueden hacer los hombres para ser mejores promotores de las mujeres

Promover el avance de las mujeres en el trabajo es esencial para el mejoramiento de los resultados financieros y la diversidad en el lugar de trabajo.

Sin embargo, los datos del Working Mother Research Institute arrojan que mientras que el 54 por ciento de los hombres hablaron sobre su carrera profesional con un tutor o promotor en los últimos 24 meses, solo el 39 por ciento de las mujeres lo hizo.

¿Por qué? Las investigaciones del Center for Talent Innovation dan cuenta de que el 71 por ciento de los ejecutivos tienen pupilos cuya raza y género son los mismos que los de ellos. Eso significa que las mujeres y las minorías no obtienen las mismas ventajas del padrinazgo que sus compañeros varones.

Las empresas deben trabajar más para que los hombres se desarrollen en la promoción de talentos diversificados.

A continuación, ocho pautas esenciales para compartir con los varones que deseen promover a las mujeres:

Identifica a una persona con talento que tenga un gran potencial: Busca personas que aporten experiencias y puntos de vista diferentes a los tuyos y que también tengan el potencial y la ambición de hacer una contribución mayor.

Determina la mejor función: Identifica las oportunidades de gran proyección que podrían beneficiarse de las capacidades y experiencias de tus pupilas.

Sitúa la mejor función: Asegúrate de que tus protegidas entiendan que la empresa las valora y tiene un buen concepto de ellas. Muchas mujeres agradecen este tipo de motivación y quizás, sin ella, estén renuentes a asumir alguna función que represente un reto.

Ofrece oportunidades de desarrollo y respaldo: Asegúrate de que las personas de tu empresa inviertan recursos en ofrecerles a las pupilas las habilidades y las experiencias que necesitan.

Preparar el camino: Presenta a tus protegidas con gente importante de tu empresa o de la industria, en especial si pueden llegar a ser enlaces profesionales decisivos.

Asegúrate de que tus protegidas reciban retroalimentación: En un estudio de Mckinsey de 2006 se descubrió que las mujeres no reciben los mismos comentarios directos y francos sobre su desempeño que sus contrapartes masculinas. Asegúrate de que tus protegidas reciban evaluaciones claras de su desempeño y orientación acerca de cómo mejorar los resultados.

Ayúdale a tus protegidas a ser resistentes: Asegúrate de que los fracasos y las personas pesimistas no desanimen a tus protegidas. Eso no significa resguardarlas de las adversidades: significa asegurarse de que la empresa sea comprensiva si no todo sale bien a la primera.

Apoya los ascensos y los reconocimientos: Recomienda aumentos de salarios, ascensos y reconocimiento para las protegidas que lo merecen.

Harvard

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