Première Vision adelanta su calendario. La feria francesa ha decidido adelantar las dos ediciones del próximo año. La primera edición del evento tendrá lugar a finales de enero y durante principios de febrero, mientras que la edición de verano se celebrará a primera quincena de julio para la colección de otoño invierno. El objetivo de Première Vision es cumplir con los nuevos requisitos del mercado donde la creación de colecciones y los plazos de entrega se han multiplicado en los últimos años.

Hasta ahora, la feria francesa celebraba sus dos jornadas del año a mediados de febrero y mediados de septiembre. El cambio, que se iniciará a partir del calendario ferial de 2021, ha sido bien recibido por las empresas que se dan cita en estas jornadas. En concreto, alrededor del 72% de las marcas encuestadas por Première Vision han aplaudido la decisión, según ha informado la organización en un comunicado.

Además de adaptarse a los nuevos requisitos de oferta y demanda de la industria de la moda, la feria quiere también satisfacer las necesidades de su público asistente con respecto a la selección de materiales y las fuentes de inspiración.

En 2021, la primera edición de Première Vision se celebrará entre el 2 y el 4 de febrero , y la segunda cita tendrá lugar entre el 6 y el 8 de julio. Hasta entonces, la feria de moda en la capital francesa se celebrará entre el 11 y el 13 de febrero en París.

Alianza en el sector ferial. El gigante ferial Informa se ha asociado con Micam Milano para poner en marcha una edición en Estados Unidos de la feria italiana de calzado, una de las principales en Europa. Micam Americas debutará en agosto de 2020 en Las Vegas.

Tom Nastos, director comercial de informa Markets Fashion, indicó que la asociación ayudaría a abordar las demandas cambiantes de las ferias comerciales de calzado. “El último año vimos desafíos como las fechas sobrepuestas y sabíamos que no se podría seguir de esa manera” afirmó el ejecutivo. Tras haberse confirmado la asociación, Footwear News está finalizando su colaboración con la feria de calzado.

Micam Milano es organizado por la Asociación de fabricantes italianos de calzado y en su edición de 2018, la feria contó con la presencia de alrededor de 1.400 expositores y más de 90.000 visitantes. La edición de 2020 se llevará a cabo el próximo 11 de febrero, en el recinto ferial de Milán.

“Sin la iconicidad, Coca Cola sería sólo un líquido marrón”. Con esta afirmación, Mónica Moro, directora general creativa de McCann España, fue la encargada de subir el telón de la primera ponencia de la octava edición de Barcelona Fashion Summit. 

Bajo el lema Cómo vender cuando todo está inventado, la directiva aseguró que la única manera de hacerlo es con creatividad, siendo la única manera de sobrevivir en este entorno. Moro aseguró ser una fiel defensora de la creatividad como instrumento artístico y la construcción de marca a través de la comunicación. 

“A la mayoría de las personas no les importaría que desaparecieran el 74% de las marcas, ya sienten que es suficiente con comprar”, sentenció Moro, quien ha trabajado para gigantes como Coca Cola, Campofrío o Ikea. “Las marcas deben preguntarse cuál es su propósito, vender cazadoras no es suficiente”, subrayó la directiva. “Si no sabes por qué haces lo que haces, te caerás muy rápido. Hay que convencer a la gente de que nos elija a nosotros”, agregó.  

“Las marcas deben preguntarse cuál es su propósito, vender cazadoras no es suficiente”,

Además, Moro hizo hincapié en vender una solución a un problema y no un producto, ejemplificando esta idea con campañas de distintos sectores como el gran consumo, los videojuegos o el retail. “La gente está esperando que las marcas digan cosas, si el consumidor supiera qué marcas compra un político, podría elegir mejor su voto”, añadió.  

Otro de los ejes que destacó Moro en la primera ponencia de Barcelona Fashion Summit fue la influencia que tienen hoy en día las redes sociales en el consumidor a la hora de elegir o rechazar una marca. “La gente está boicoteando mucho más que antes, las redes influyen en cómo se siente identificado el consumidor”, aseguró la directiva de McCann España.  

“Las redes sociales tienen un poder muy poderoso a la hora de la decisión de una u otra marca, si al consumidor le tocan el corazón en vez del bolsillo, los resultados serán otros”, insistió Moro.  

“Las redes sociales tienen un poder muy poderoso”

La ejecutiva también insistió en la importancia de la diversidad a la hora de plantear una estrategia de marca. Poniendo como ejemplo empresas como Ikea, para la cual Moro trabajó en unas de sus campañas más virales, la directiva subrayó que hay que ser capaz de pensar diferente con tu marca. 

Barcelona Fashion Summit se celebra a lo largo de hoy en el Palau de Congressos de Barcelona (Fira de Barcelona) con el objetivo de analizar la relación de las empresas de moda con los consumidores bajo el título Objetivo Consumidor. Organizado por Modaes.es, el evento alcanza su octava edición consolidado como el principal encuentro del sector de la moda en España. 

La jornada de hoy cuenta con el patrocinio de Adyen, Facebook, Lectra, Master Retail, Openbravo y Sedna, además de la colaboración de 080 Barcelona Fashion. En la convocatoria de 2019, el encuentro alcanzó los 850 asistentes. 

Valentino crea una dirección comercial. Para liderar la nueva división, la compañía italiana de moda,controlada por el grupo qatarí Mayhoola, ha nombrado a Marco Giacometti, ex Fendi, como el primer director comercial de la compañía. Giacometti asumirá su nuevo cargo a partir de abril.

Entre las responsabilidades que asumirá Giacometti está el desarrollo de nuevos negocios para Valentino, además de liderar los mercados globales de la compañía, los canales minoristas y los canales de distribución online. Marco Giacometti reportará directamente a Stefano Sassi.

Marco Giacometti cuenta con experiencia previa en Fendi, donde empezó su carrera en el 2013 como presidente de Asia-Pacífico y consejero delegado de Japon. Previamente, Giacometti trabajó para Tod durante tres años donde ejerció los cargos de director general para el norte de Europa, presidente y consejero delegado de Estados Unidos y finalmente, director global del canal de ecommerce.

El nuevo nombramiento va en línea con las nuevas estrategias para fortalecer la organización de Valentino tomadas por Stefano Sassi, consejero delegado de Valentino. A principio de 2020, Sassi había nombrado a Alessio Vannetti como nuevo director de marca, también un rol nuevo dentro de la compañía. Vanetti asumirá su cargo a partir de marzo.

La compañía italiana de lujo, cerró el 2018 con ingresos de aproximadamente 1.2 mil millones de euros, creciendo a un ritmo desacelerado en comparación con las ventas de 1.16 mil millones de euros registradas en 2017.

Under Armour reconfigura su comité de dirección. La marca de artículos deportivos ha ascendido a la dirección de operaciones a Colin Browne, que desde 2017 era responsable de la cadena de suministros, y ha entregadon la recién creada dirección de experiencias a Paul Fipps, que hasta ahora llevaba el área digital. Ambos reportarán a Patrik Frisk, que en octubre de 2019 pasó de operaciones a asumir la dirección general de la multinacional.

Browne entró en la compañía en 2016 y 2017 ya se hizo cargo de la cadena de suministro, lo que incluía todas las operaciones globales relacionadas con el abastecimiento de productos y la logística. Ahora también tendrá bajo su mando la planificación de la demanda, distribución, tecnología de la información, gestión de procesos comerciales, inmobiliario, protección de activos y sostenibilidad. “Está calificado de manera única para impulsar una mayor priorización estratégica, productividad y responsabilidad dentro de Under Armour”, señala la compañía sobre él, que antes trabajo en otros grupos de moda como VF Corporation, Li & Fung y Reebok, entre otros.

Fipps, por su parte, deberá definir la experiencia global del consumidor y la estrategia digital de la compañía, incluyendo todo el negocio a través del comercio electrónico y su plataforma Connected Fitness, así como el desarrollo de software, la gestión de relaciones con los clientes y el big data. Es algo que ya conoce, pues desde 2018 era el director digital, tras un año al frente del área TIC y tres más al frente de las operaciones globales. “Subraya nuestro deseo de unificar, elevar y aprovechar verdaderamente el poder y la intersección del producto, la marca y la experiencia”, ha indicado Frisk.

Under Armour cerró los nueve primeros meses de 2019 con una facturación de 3.825,9 millones de dólares (3.426 millones de euros), un crecimiento de apenas 0,5% respecto al año anterior. El beneficio, por su parte, aumentó hasta 107,4 millones de dólares (96 millones de euros). Se trata de un salto notable, pues entre enero y septiembre de 2018 la compañía obtuvo unas pérdidas de 50 millones de dólares, aunque actualmente está siendo investigado por la Comisión del Mercado de Valores (SEC) y el Departamento de Justicia (DoJ) de EEUU

Azzaro refuerza su equipo. La compañía de lujo ha fichado al diseñador Olivier Theyskens como nuevo director artístico. Theyskens producirá la nueva colección de alta costura de Azzaro que presentará entre el 5 y el 9 de julio en París, según WWD.

El diseñador belga sucede en el cargo a Maxime Simoëns, quien ocupaba el puesto desde 2017. Olivier Theyskens ha calificado de “entusiasta” su nueva etapa como director artístico de una firma que para el diseñador tiene “la alta costura en los cimientos de la casa”. Theyskens ha desarrollado su carrera artística en marcas vinculadas al segmento de la perfumería de lujo, y también ha trabajado para firmas como Rochas y Nina Ricci.

Azzaro nació de la mano de Loris Azzaro en 1967 y está posicionada en el segmento del lujo. La división de perfumería y cosmética de la empresa era propiedad de Clarins hasta el pasado octubre, cuando l’Oréal adquirió la empresa por un importe que no trascendió y cuyo acuerdo está previsto que se cierre en el primer trimestre de 2020.

Gran Vía siempre será Gran Vía. Augusto Lobo defiende que, pese a las dudas que han emergido en los últimos años sobre el retail, las tiendas en los principales ejes comerciales del centro de las ciudades seguirán existiendo, aunque serán mejores. “Un ejemplo es la banca, que por su modelo de negocio siempre se pensó que podía ser puro online y hoy está invirtiendo en flagships porque lo que funciona es la mezcla entre online y offline”, defiende el experto.

Pregunta: En los ejes prime españoles hay locales vacíos. ¿Qué ocurre?

Respuesta: No ha habido un cambio tan grande en el nivel de vacancy. Quizás hay locales que en el pasado no estaban en el mercado. Dicho esto, los locales de grandes dimensiones ya no tienen la capacidad de atracción que tenían antes. Los operadores que pueden permitirse esos súper flagships son cada vez menos.

P.: ¿Qué harán entonces todos los inversores que compraron grandes locales porque eso era lo que se llevaba?

R.: Hay algunas ubicaciones que sí van a encontrar operador. Otras propiedades se replantearán la distribución de uso: lo que antes era 100% retail ahora será retail y oficinas o retail y un hotel. Eso no significa que lo que vale para un local valga para todos.

P.: ¿Continúa habiendo interés?

R.: Sigue habiendo muchísimo apetito por parte de los inversores en high street. Es un activo con un precio muy defensivo y resiste bien a los ciclos: pase lo que pase, dentro de veinte años Gran Vía seguirá siendo Gran Vía. Además, la rentabilidad es bastante atractiva en comparación con otro tipo de activos.

“No hay un solo modelo de centro comercial del futuro: copiar a los grandes ya no vale”

P.: En los últimos años muchos fondos han invertido en retail. ¿Esto dificulta que se bajen los precios?

R.: Creo que hay operaciones que han sido realizadas con perspectivas demasiado optimistas en cuanto a las rentas. Sí que va a haber un ajuste en determinadas zonas, aunque no será rápido e inmediato. Pero en high street y en general, los precios van a ser cada vez más agresivos, por el carácter tan defensivo de este sector al compararlo con otros tipos de inversiones que tienen un nivel de riesgo equivalente.

P.: ¿Ocurre lo mismo en los centros comerciales?

R.: Es un poco contradictorio. En high street, en determinados activos se esperaban niveles de renta que son demasiado elevados para el mercado de hoy, pero la inversión sigue apostando fuertemente. En cambio, en los centros comerciales la inversión está prácticamente estancada aunque los datos de afluencia y ventas de los mayores propietarios son buenos. Lógicamente, como en todo, hay centros comerciales buenos y malos.

P.: ¿Sobran centros comerciales en España?

R.: Sí, si no se cambia el enfoque de algunos de ellos. Muchos de los nuevos centros vienen con un concepto más acorde con los clientes están buscando: no son más metros, son metros distintos. Eso supone que los que ya estaban en el mercado o se adaptan y mejoran o tienen un futuro más difícil. Y esto no significa copiar al más grande, sino entender cuál es el propósito del centro comercial. No todo tiene que ser súper grande.

“La experiencia no sólo significa grandes centros al estilo de un parque de atracciones”

P.: ¿Cuál es el modelo del futuro?

R.: Hay diferentes modelos del futuro. El modelo de generar esa emoción, casi como un parque de atracciones y vas el día entero a pasártelo bien. Y otros modelos distintos, como el parque de medianas, donde también hay movimiento. En estos casos, la compra es súper práctica y muy rápida. Cuando hablamos de experiencia de compra no todo tiene que ser parque de atracciones.

P.: ¿Sigue habiendo interés por parte de los operadores internacionales?

R.: Sí, sigue habiendo interés por España y por Barcelona y Madrid en particular. En los últimos años han entrado Anthropologie, Uniqlo… aunque es verdad que hoy en día no hay tantas marcas nuevas de moda de gran dimensión a escala global. En otras áreas de actividad hay mucho dinamismo: en tecnología con Huawei, por ejemplo, o los bancos. La banca es un gran ejemplo que ni el online ni el offline es la solución para todo. Siempre se pensó que su modelo de negocio podría volverse puro online, pero ahora están invirtiendo en verdaderos flagships porque se han dado cuenta de que lo que funciona es la mezcla.

P.: Sephora acaba de anunciar un plan para abrir tiendas “más cerca de las casas de sus clientes”. ¿Es una tendencia al alza? ¿Resucitará el retail en ciudades y calles secundarias?

R.: Hay que ver que son las ciudades secundarias en Estados Unidos y en España. En primer lugar, más allá de Nueva York, las ciudades americanas son mucho menos densas y sin centro como tal. En Estados Unidos tiene sentido ir a las ciudades secundarias o a las afueras porque es realmente donde vive la gente. En Madrid o Barcelona, en cambio, la gente vive en el centro de la ciudad.

“Va a haber un cambio muy importante en cómo medimos la rentabilidad de las tiendas”

P.: ¿Hay que abrir tiendas donde la gente duerme, trabaja, o pasa su rato de ocio?

R.: Hay que abrir tiendas donde la gente pase una parte importante de su tiempo. Un ejemplo es la zona de Azca en Madrid. Siempre ha estado muy enfocada a oficinas, pero ahora vemos un incremento de ocupación en la parte comercial, porque es muy práctico para la gente que pasa mucho tiempo en esa zona.

P.: H&M también ha decidido convertir sus tiendas en almacenes para el online. ¿Harán falta nuevos KPIs para medir la rentabilidad del retail? ¿Cuáles serán?

R.: Va a haber un cambio muy importante en cómo medimos la rentabilidad. Habrá una rentabilidad directa generada por la venta en el local y otra indirecta generada por el papel de la tienda como centro de atención al cliente, de cross selling, de distribución…

P.: ¿Cómo es hoy el local estrella?

R.: Tiene que tener mucha exposición, fachada, mucha visibilidad… Los operadores quieren menos metros pero valoran mucho la forma en que está organizada el local.

P.: ¿Vamos a un mundo con menos tiendas?

R.: Sí, pero mejores y mucho más centradas en la ciudad, porque en otras ubicaciones puedes llegar mejor con el online.

Under Armour quiere que España se convierta en uno de los motores de su negocio a este lado del Atlántico. La compañía estadounidense decidió tomar directamente las riendas del negocio en la Península Ibérica a finales de 2016, y los resultados están empezando a producirse. La facturación de su filial en el país se triplicó en 2018, hasta 8,8 millones de euros, y a mediados de 2019 se decidió dar aún más gas al proyecto con una inyección de 2,8 millones de euros, según ha podido saber el diario especializado en el negocio del deporte Palco23.

Los resultados obtenidos en 2018 son especialmente significativos, pues es el primer año en el que Under Armour operó su negocio a pleno rendimiento, después de un 2017 dedicado a construir su estructura organizativa y su red de distribución. Muestra de ello es que la plantilla pasó de 17 a 47 personas entre 2017 y 2018, un periodo en el que las pérdidas se lograron reducir a la mitad, hasta 99.289 euros.

La positiva evolución del negocio en España explicaría el renovado apoyo financiero de la matriz, que no ha dejado de aportar recursos económicos para ser más competitiva en este mercado. Según las cuentas anuales de Under Armour Spain, a cierre del penúltimo ejercicio contaba con un préstamo a largo de 2,3 millones de euros que “corresponde al socio único, con fecha de vencimiento del 1 de mayo de 2023”.

Under Armour ha realizado una inyección de 2,82 millones de euros a la filial española para impulsar su negocio

Al margen de este préstamo, la filial también mantenía una cuenta corriente conjunta con la sociedad que gestiona todo el negocio de Europa por 2,82 millones de euros, que ahora han pasado a ser exclusivamente de la sociedad española. Para ello, en junio de 2019 se adoptó “una aportación a los fondos propios, realizando una conversión de la cuenta corriente que ostentaba la sociedad en favor del socio único sin realizar un aumento del capital social”.

Se trata de un paso más en la estrategia de Under Armour por impulsar su negocio en España, un país al que ya en 2017 consideraba “prioritario” en sus planes en Europa. La ofensiva comenzó a finales de 2016, cuando decidió dar un giro completo a su presencia en la Península Ibérica y hacerse cargo directamente de su negocio, como hicieron otras marcas deportivas en los años anteriores.

En noviembre de ese año, la compañía fundada por Kevin Plank optó por no renovar con su distribuidor exclusivo en la Península Ibérica, Alnisa Sport, un proceso que se dilató más de lo previsto y por el que tuvo que indemnizarle con cinco millones de euros. Esta situación no sólo lastró su desempeño económico, sino que también afectó directamente a toda su logística: durante algunos meses las tiendas que vendían los artículos de la marca dejaron de recibir sus productos.

A finales de 2016 Under Armour optó por hacerse cargo de su negocio en España, hasta entonces en manos de Alnisa

Tras solventar el escollo de su distribuidor en España, la filial ibérica comenzó a operar en enero de 2017. Para ello se instaló en Barcelona y situó al frente de su negocio a Jens Ullbrich, a quien ficharon procedente de Reebok para sentar las bases del nuevo proyecto. Un año más tarde, se decidió que parte de las decisiones estratégicas se tomaran en Francia, mientras que desde la capital catalana se definiera la estrategia en el canal mayorista.

Entre estas decisiones se encontraban algunas como el número de productos para una compra mínima o los operadores con los que se trabajará. Esta decisión no era sino un paso más para centralizar las operaciones y asegurar un posicionamiento unitario de la marca, que hasta entonces había dependido de distribuidores locales como Alnisa.

Se trató de un hecho clave en la evolución de Under Armour en Europa, especialmente en un año en el que se dio el impulso definitivo a su negocio internacional. Por primera vez, el grupo desglosó la facturación que aportaba cada zona geográfica, ya que hasta 2018 sólo estaba recogida la de Estados Unidos y el resto del mundo. “Nuestro mayor reto en Europa y, sobre todo, en España, es el reconocimiento de marca, que nos conozcan”, se marcaba entonces como objetivo Fabian Sautier, director de márketing de Under Armour en Europa. 

España apenas representa el 0,7% de las ventas de Under Armour en Europa, que ascendieron a 1.150 millones de euros en 2018

España aún está lejos de ser uno de los principales mercados en el Viejo Continente, pues en 2018 apenas aportó un 0,8% de los 1.150 millones de euros que facturó la marca en Europa. En conjunto, este territorio sólo supone el 11,5% de las ventas totales de Under Armour, que a cierre de los nueve primeros meses de 2019 se situaron en 3.825,9 millones de dólares (3.426 millones de euros), un crecimiento del 0,5% respecto al año anterior.

Esta escasa relevancia que aún tiene el mercado español en la estrategia global también se ve reflejada en su red de tiendas. Actualmente, Under Armour sólo cuenta con cuatro establecimientos monomarca en la Península Ibérica, todos ellos en formato outlet. Dos se ubican en Madrid (Las Rozas y San Sebastián de los Reyes), otro en Barcelona y el último en Palma de Mallorca.

El resto de su distribución se concentra en los multimarca y en corners instalados en El Corte Inglés, donde ha logrado ganar presencia en algunos de sus principales centros, como el de Portal del l’Àngel (Barcelona), Pintor Sorolla (Valencia) y Puerto Banús (Marbella). Aunque inicialmente se planteó la idea de dar el salto a las calles con una tienda propia full price, por ahora este proyecto nunca ha salido adelante.

Es una tendencia que también se reproduce en los principales países europeos, como Francia, Alemania y Reino Unido, donde Under Armour tampoco ha apostado por la apertura de tiendas propias. Donde sí ha realizado un mayor desembarco ha sido en las principales ciudades de Europa central y del este, donde se concentran 22 de sus 25 establecimientos en el Viejo Continente.