Ni atardeceres, ni restaurantes caros, ni sofisticados tutoriales. En TikTok, todo se hace al estilo de la generación Z: rápido, divertido, espontáneo. Este es el nuevo lenguaje que tendrán que aprender las marcas de moda que quieran llegar a los consumidores más deseados e inaccesibles: aquellos que, aunque aún no tienen dinero, tienen algo mucho más valioso en Internet: influencia.

Dice el “diccionario escéptico del fútbol” de Marca que un el término callejero amarrategui hace referencia a un “entrenador reservón que considera ocasión próxima de pecado a que sus centrocampistas se acerquen al área rival y que cuando sus equipos cuentan con un gol de ventaja, suele increpar a grandes voces a quien se aleja demasiado de la propia área”. Esta es, en cierta forma, la actitud que están tomando muchos de los gigantes de la industria internacional de la moda. Cuando el sector de transforma y el viento económico vuelve a soplar en contra, la moda se vuelve conservadora y deja de innovar. ¿Las primeras víctimas? Las empresas estadounidenses, cuyo producto está eclipsado hoy en día por el de las europeas.

Tras meses de complicaciones, el pasado 30 de septiembre el retailer estadounidense Forever21 se acogió al chapter 11, el equivalente al concurso de acreedores en España. La empresa se ha colado en la última década en el ránking mundial de la distribución de moda gracias a un producto joven, fresco y con precios asequibles. Pero nada más. Su fórmula no ha cambiado y los consumidores le han abandonado. Forever21 prepara ahora el cierre de 350 tiendas en todo el mundo.

Abercrombie&Fitch deslumbraba al mundo a principios de la década actual con tiendas que se convertían en destino turístico y en modelo a imitar por sus competidores. Moda casual, joven y sencilla, junto con un márketing que apostaba por una imagen sexy y provocadora fueron la fórmula de su éxito. ¿Qué hizo Abercrombie después? Poco más. Los consumidores se aburrieron y los cánones estéticos cambiaron.

Cuando el sector de transforma y el viento económico vuelve a soplar en contra, la moda se vuelve conservadora y deja de innovar

Victoria’s Secret reinaba con comodidad en la moda íntima internacional. Sus desfiles y modelos adornaban habitaciones de adolescentes de todo el mundo y ocupaban minutos de televisión. ¿La oferta? Lencería provocativa a precios asequibles, especialmente en su mercado local. Pero, de nuevo, las tendencias de consumo cambiaron y firmas jóvenes como Savage x Fenty comienzan a ocupar su lugar en la lista de deseos de las mujeres.

Forever21, Abercrombie&Fitch y Victoria’s Secret son solo tres ejemplos de empresas líderes en sus segmentos que atraviesan hoy momentos complicados. A ellas se podrían sumar, aunque de forma menos evidente, grupos como Ralph Lauren, con valores en bolsa muy alejados de sus máximos, o Benetton, que pasó de ser una compañía pionera en su sector y popular por sus provocadoras campañas, a volverse una sombra de lo que fue, aferrada a sus básicos de colores y sin atisbo de innovación.

¿Qué le pasa a la moda? “Hay una vuelta a lo de hace diez años: las empresas tienen miedo a tomar riesgos”, señala un ejecutivo de un gran grupo de distribución de moda. El negocio de la moda se enfrenta a una de las mayores transformaciones de su historia por impacto de Internet y del cambio de preferencias de los consumidores, al tiempo que la amenaza de una nueva recesión global vuelve a ponerse sobre la mesa, y los gigantes de la industria optan por la cautela y las estrategias de corto plazo para hacer frente a la situación.

Estados Unidos es el país que está dejando ver antes las consecuencias de esta estrategia. El ecommerce está siendo muy difícil de rentabilizar por parte de las empresas de moda y, a ello, “se suma una falta de creatividad total”. “Hoy en día, el producto de la moda estadounidense no es tan appealing como el de las europeas, y el ecommerce lo globaliza todo”, señala Víctor Herrero, consejero de compañías como Clarks y ex primer ejecutivo de Guess.

Cada vez son más las empresas que optan por perfiles financieros o de operaciones para liderar los negocios

En este contexto, cada vez son más las empresas que optan por perfiles financieros o de operaciones para liderar los negocios, y se recurre asimismo a ejecutivos conocidos por la casa. Inditex, por ejemplo, ha optado por Carlos Crespo, de larga trayectoria en el grupo, como consejero delegado, y Pepe Jeans ha fichado a Marcella Wartenbergh, procedente de PVH (con quien Pepe Jeans tiene alianzas para España) para el mismo puesto.

Otro ejemplo es el de Esprit. El grupo alemán, que atraviesa una reestructuración que dura ya cerca de diez años, ha colocado a Anders Kristiansen en el puesto de consejero delegado, anteriormente ocupado por el español José Manuel Martínez Gutiérrez, hoy en Bimba y Lola.

El propio Martínez Gutiérrez reflexionaba sobre el riesgo de no apostar por la creatividad en momentos de transformación en una entrevista en Modaes.es en julio de 2016. “Si te conviertes en una herramienta de producción de ropa, leyendo las ventas y repitiendo lo mismo, has perdido la chispa de la moda”, decía el ejecutivo.  

“Ya no hay turn arounds como los de antes, ahora es sólo cortar costes y nada más –se lamenta el primer ejecutivo de una empresa de gran distribución-; el marcado está falto de ideas y el approach es totalmente financiero”.

“En momentos complicados, se opta por el corto plazo –señala Luis Lara, experto en moda y ex directivo de empresas como Inditex o Mark&Spencer-; es habitual en todos los sectores”. Sin embargo, el experto destaca que en el negocio de la moda la innovación es más crucial que en otros. “En un momento de transformación como el actual, con clientes, precios y canales cambiando, si falta la innovación, apaga y vámonos”, exclama.

En una firma de moda del segmento premium, puede encontrarse tres tipologías de clientes: el fiel, el estándar y el saldero. “El primero te dice qué va a pasar en invierto cuando todavía estás en verano: si matas al cliente fiel sin innovación, estás muerto”, sostiene Lara. Las marcas que se encuentran en problemas tienen la tentación de recurrir a los clientes de tipo dos y tres y eso hace que la empresa no evolucione.

Lo mismo sucede en gran distribución, pero con mayor velocidad todavía. “Forever21, Esprit… si quieres ser relevante debes serlo cada año. Y tu cliente cambia cada año: hay gente que entra y gente que se descuelga. Si no eres relevante para las nuevas generaciones, mueres”, afirma. 

El experto compara la moda con la alimentación. “Decía Marcos de Quinto (vicepresidente de The Coca Cola Company entre 2015 y 2017) que si Coca-Cola deja de invertir las ventas caen… ¡incluso a Coca-Cola le pasa”, destaca.

En el caso de la moda, el driver más claro de innovación en el producto, pero existen otros. El sector lleva años hablado y reflexionando sobre la tienda del futuro, pero todavía son muy pocas las compañías que se han lanzado a invertir para encontrar el modelo del futuro. 

Omar Chtanya es responsable de la filial de Yves Rocher en España desde principios de 2019. El directivo de la empresa especializada en cosmética natural defiende que hasta ahora todos los sectores han tardado en tratar la sostenibilidad como un asunto relevante, y no se pueden seguir haciendo las cosas como se ha hecho hasta ahora. El directivo, que cuenta con más de doce años en la compañía y ha desarrollado su trayectoria en los mercados de Canadá y Marruecos, explica que la digitalización es ahora otro de las retos a los que se enfrenta el sector de la cosmética.

Pregunta: ¿Ser pionero en cosmética vegetal es un plus?

Respuesta: Sí. Sin duda nosotros tenemos más ventaja porque desde el principio nos posicionamos en este sentido. Pero el problema es que no lo hemos sabido comunicar, y es uno de los desafíos y retos a los que nos enfrentamos ahora.

P.: ¿Ha llegado tarde la cosmética a la sostenibilidad?

R.: No, creo que ha sido igual en todos los sectores. Todos han tardado un montón en tratar la sostenibilidad, y no se pueden seguir haciendo las cosas como se han hecho hasta ahora. No es posible continuar así, hay que dar un paso más.

P.: Yves Rocher hace tiempo que tiene servicios en sus tiendas. ¿Qué significa la experiencia en cosmética?

R.: En cosmética es más sensorial: los olores, las texturas y los colores tienen una gran importancia, por eso la experiencia tiene que ir más allá de ofrecer un servicio. Es poner facilidades a los clientes para que los clientes se sientan a gusto en nuestras tiendas y permanezcan más tiempo.

“La experiencia en cosmética tiene que ir más allá de un servicio en tienda”

P.: ¿Cómo se traslada esa experiencia al ecommerce?

R.: Justo acabamos de lanzar a mediados de julio una nueva plataforma online, Spa, con tratamientos personalizados para cada cliente. La experiencia en el ecommerce también tiene que ver con la usabilidad y poder adaptarse a todos los formatos y dispositivos. El tráfico que proviene de smartphones es muy importante para nosotros, ya que supera el 60% del tráfico online, por lo que acabamos de adaptar nuestra plataforma a este tipo de dispositivos.

P.: ¿Y en tienda?

R.: Uno de los puntos más importantes es que estamos reforzando la formación de todas nuestras consejeras de belleza en tienda, para que no sólo sea una vendedora, sino una persona que haga de puente entre la marca y el consumidora y pueda resolver sus dudas.

P.: ¿Y cómo se adapta el sector a la digitalización?

R.: Sin duda es uno de los cambios más importantes que está atravesando el sector en la actualidad. Nosotros tenemos una herramienta que establece una conexión con una tablet que permite a cada consejera de belleza de hacer un diagnóstico del tipo de piel de cada cliente, y luego hacer una recomendación sobre el tratamiento más efectivo. Además, este servicio también está disponible en la plataforma web. Eso es tecnología y experiencia a la vez.

“El 70% de nuestros clientes los captamos a través de acciones de márketing”

P.: Los grandes están recurriendo a compras para acercarse a los millennials, ¿tan diferentes son? ¿consumen de una forma tan distinta?

R.: Ha cambiado completamente. Tenemos un reto de adaptarnos al nuevo cliente. El 70% de nuestros clientes los captamos a través de acciones de márketing con mailings personalizados, por ejemplo. Lo que nos planteamos ahora es cómo captar a los nuevos clientes, que ya no funcionan bajo suscripción o no les llega un catálogo.

P.: ¿Quiénes son los consumidores del futuro?

R.: Sin duda los millennials y la generación Z, que tienen otra forma de actuar en el mercado completamente diferente a lo que estábamos acostumbrados. Ellos no compran una marca por comprar una marca, necesitan algo más.

Yves Rocher mueve ficha en España. La compañía francesa de cosmética vegetal, que pertenece al Grupo Rocher, ha modificado su estrategia en España para centrarse en el canal online y transformar su red de tiendas hacia un posicionamiento más premium.

España es el cuarto mercado para el grupo, después de Francia, Rusia y Turquía, donde cuenta con 172 tiendas. Aunque el canal más importante para Yves Rocher en España son sus establecimientos físicos, la compañía se encuentra actualmente desarrollando una estrategia para potenciar el online, que actualmente copa el 4% de las ventas en el país. El objetivo es que a finales de 2022 se duplique el peso del ecommerce.

En paralelo, los planes del grupo también pasan por reforzar su red de tiendas. Omar Chtanya, responsable de Yves Rocher en España desde principios de año, ha explicado a Modaes.es que la estrategia es optimizar su red, cerrando puntos de venta no rentables y abriendo nuevos en localizaciones prime con una superficie mayor. “Tenemos el número de tiendas óptimo en España”, ha señalado el directivo.

Yves Rocher tiene 172 puntos de venta en España

Otro de los vectores de la estrategia de Yves Rocher es finalizar la implantación de la nueva imagen de tienda. La compañía ya inició en 2018 la transformación de todos sus puntos de venta en el país, que supuso una inversión de diez millones de euros.

La nueva imagen de la compañía, bajo el concepto Atelier Lab, tienen como objetivo posicionar la cadena en un segmento más premium y reforzar la imagen de empresa especializada en cosmética vegetal. Por ahora, solo el 20% de la red comercial de Yves Rocher en España opera bajo el nuevo concepto. Para 2024, el grupo espera que el 100% de sus tiendas cuenten con el nuevo concepto.

Yves Rocher tiene previsto crecer un 5% este año. Según los últimos datos, la compañía finalizó el ejercicio 2017 con una cifra de negocio de 65 millones de euros en España.

El peso del online en Yves Rocher es de un 4% en España

Fundada en 1959, Yves Rocher, especializado en cosmética vegetal, cuenta con alrededor de 2.600 establecimientos repartidos en más de noventa países. La compañía pertenece al Groupe Rocher, que también opera con las marcas Petit Bateau, Flormar y Stanhome, entre otras, y está controlado en un 97% por la familia fundadora.

La cifra de negocio del grupo asciende a 2.200 millones de euros y su plantilla alcanza los 17.000 trabajadores, cien de ellos se encuentran en las oficinas en España. Al frente del negocio está Bris Rocher, el nieto del fundador.

En febrero de 2018, la empresa creció mediante la adquisición de Arbonne International, una marca de cosmética natural especializada en venta directa, y Nature’s Gate, de artículos para el cuidado personal. La operación, cuyo importe no trascendió, tenía como objetivo ampliar el alcance geográfico de Yves Rocher más allá de Europa.

Ali Babá era un pobre leñador que vivía en un pequeño pueblo en la montaña. Un día, mientras talaba árboles, fue testigo de cómo una banda de cuarenta ladrones escondía su tesoro en una de las cuevas del bosque. Oculto entre matorrales, Ali Babá escuchó cómo el jefe de los ladrones recitaba Ábrete, Sésamo para abrir la cueva del tesoro. Después de sufrir más aventuras, Ali Babá consiguió vencer al jefe de los ladrones y hacerse con el codiciado botín. En el siglo XXI también existe una cueva de las Mil Maravillas, y se llama Internet. Y también existe un profesor de inglés que supo hacerse con la clave para encontrar el tesoro: Jack Ma.

Diez años después del estallido de la última gran crisis global, la amenaza de un nuevo cataclismo económico lleva casi un año poblando titulares y análisis de Europa a Estados Unidos. Los recortes a las previsiones de crecimiento se suceden, y el avance de los populismos a uno y otro lado del Atlántico inoculan en los mercados el enemigo número uno del progreso económico: la incertidumbre.