El precio de las exportaciones textiles baja una marcha. El índice de Precios a la Exportación (Iprix) del textil desaceleró el pasado agosto con un repunte del 1,3% frente al alza del 1,4% que registró en julio.

Las ventas al exterior del sector han mantenido la tendencia inflacionista a lo largo del año, con picos del 2% en enero, del 1,8% en marzo y del 1,9% en abril. El dato más bajo del sector en los últimos meses fue en junio, cuando el Iprix anotó un alza del sólo el 1,1%.

En agosto, el Iprix de la confección, por su parte, moderó la escalada de los últimos meses con un alza del sólo el 0,5%, el dato más débil desde el pasado diciembre. El sector ha evolucionado de manera desigual desde principios de año, con incrementos del 3,3% y del 3,1% en marzo y abril, respectivamente.

En el caso del calzado, los precios en el exterior mantuvieron el ritmo en agosto, con un incremento del 0,8%, el mismo incremento que registró en julio, siendo también el dato más bajo en lo que va de año.

Por último, los Precios de Importación de Productos Industriales (Iprim) del textil, confección y cuero y calzado encauzaron diferentes velocidades. En el caso del textil y el calzado, la inflación bajó una marcha con un incremento del 0,4% en el textil y una caída del 0,4% en el calzado, mientras que la confección bajó el ritmo, con un ascenso del 0,7%.

El Corte Inglés se muda. El grupo de grandes almacenes trasladará sus oficinas situadas en los números 127 y 112 de la calle madrileña Hermosilla, donde trabajan cerca de 3.000 empleados, a un solo edificio, donde también se incorporará la plantilla de Viajes El Corte Inglés.  

La operación está pendiente de negociación con el Ayuntamiento de Madrid, ya que el objetivo de El Corte Inglés es crear una megasede para agrupar a todos sus empleados, según El Confidencial.

Uno de los objetivos del grupo de grandes almacenes con la reagrupación de toda la plantilla en una misma oficina es ahorrar gastos. Victor del Pozo, consejero delegado de la empresa considera que la actual distribución de la plantilla de El Corte Inglés es poco eficiente y su integración supondría una gestión más dinámica y unificada.

Una de las opciones que está barajando El Corte Inglés es ubicar la sede en la calle Tomás Bretón, en el distrito de Arganzuela de Madrid, en un edificio donde se ubicaba la oficina de Induyco, uno de los primeros proveedores de la empresa, donde ya se ha mudado el personal del departamento de compras. Aunque la decisión del traslado se podría demorar unos meses, hasta dentro de un par de años el grupo no se mudará a una nueva sede.

Adolfo Domínguez nombra un nuevo capitán para uno de sus mejores barcos. El grupo gallego, liderado por Adriana Domínguez, ha fichado a Jorge Vivero como nuevo responsable del mercado mexicano, uno de los más importantes para la compañía tanto en facturación como en red de tiendas.

Según han confirmado fuentes de la empresa a Modaes.es, Vivero se ha incorporado este mismo mes para liderar todas las operaciones de Adolfo Domínguez en México desde la capital del país.

El ejecutivo relevará en el cargo a Abel Núñez, que dejó Adolfo Domínguez a principios de este año. Núñez, quien ya había trabajado para el grupo en el pasado, regresó a la empresa en 2018, tras todo un relevo en la cúpula del grupo liderado por Adriana Domínguez.

Adolfo Domínguez tiene en México uno de sus principales mercados, con una red de 150 tiendas

Vivero, por su parte, ha desarrollado el grueso de su carrera en el negocio de la moda. El ejecutivo ha trabajado para compañías españolas como Pronovias o Sociedad Textil Lonia, donde fue director regional de retail para Latinoamérica.    

Adolfo Domínguez cerró 2018 con una red de 150 establecimientos en el mercado mexicano. En total, la empresa sumaba 391 tiendas y facturó 111,9 millones de euros, un 1,5% menos.

La compañía ha comenzado a dar la vuelta a sus resultados tras el plan estratégico iniciado en 2017. El proyecto, que incluye reordenar la red de tiendas físicas y reposicionar la marca, ha incluido acciones como el lanzamiento de una colección hecha íntegramente en Galicia o la celebración de un desfile por las calles de Ourense, donde tiene su sede el grupo.   

La unión hace la fuerza. En un contexto convulso, con el retail en transformación y sólo el 50% de las compañías españolas de moda logrando mantener al alza las ventas, el sector continúa buscando aliados para ganar tamaño y escala.

Según el último Barómetro Veepee-Modaes.es de Empresas de Moda en España, las operaciones corporativas continúan siendo una opción sobre la mesa en gran parte de las compañías españolas del sector.

En concreto, un 26% de las empresas encuestadas asegura que ha realizado o planea realizar una operación corporativa, sólo dos puntos menos que el año precedente. En 2017, la tasa también se mantuvo elevada, en el 25%.

El interés se hace también patente en el número de compañías que han salido al mercado en los últimos años, tratando de reproducir los casos de éxito de empresas como Pepe Jeans. Entre las últimas en buscar un comprador se encuentran Bimba y Lola y Punt Roma, si bien ninguno de los dos procesos salió adelante.

Al mismo tiempo, otras dos empresas españolas de moda han roto en el último año su relación con el capital riesgo, El Ganso y Desigual, que están de nuevo controladas al 100% por sus fundadores.

Por otro lado, también hay compañías que están haciendo tímidos esfuerzos de consolidación, en un mercado muy atomizado y dominado por pymes de propiedad familiar. El principal ejemplo es el de Scalpers, que el año pasado compró Jorge Vázquez, entró en el capital de Victoria y se hizo con una participación en la start up de calzado Mim Shoes.

También Puig prosiguió su estrategia de compras con la adquisición de la compañía belga Dries Van Noten. Tras perder dos licencias estratégicas, Prada y Valentino, el grupo catalán reafirmó su interés por continuar reforzando su cartera de marcas propias a través de adquisiciones.

Otro integrador en el mercado español es el fondo Black Toro, especializado en operaciones de rescate. La compañía, inmersa ahora en varios procesos legales por incumplimientos en las compraventas, se ha hecho en el último año con Forecast y Trucco.

Fuentes de financiación

El Barómetro de Empresas de Moda en España también vuelve a hacer foco sobre las fuentes preferidas por las compañías nacionales a la hora de captar financiación. A factores exógenos como la economía española o la liquidez en el mercado se suman otros internos como la propia estrategia financiera de la empresa, claves también a la hora de decidirse por una u otra fuente de financiación.

El cambio en el contexto económico y en la situación del sector han ayudado a que, por primera vez, los recursos propios hayan pasado a ser la principal fuente de financiación para menos del 60% de las empresas de moda en España. En concreto, el 56% apunta a los recursos propios como principal fuente de financiación, frente al 68% de 2018, el 64% del año anterior, el 71% de 2016 o el 81% de 2015.

En cambio, han subido las otras dos principales fuentes de recursos económicos: la ampliación de capital, que ha pasado a ser la principal fuente de financiación para el 13% de las empresas (frente al 6% de 2018), y la deuda bancaria, que ha superado por primera vez el 30%, situándose en 2019 en el 31% (frente al 26% de 2018).

Nuevo capitán para Primark en la Península Ibérica. El grupo irlandés de distribución de moda low cost, propiedad de AB Foods, coloca a un ejecutivo de larga trayectoria en la empresa al frente de España y Portugal. Se trata de Carlos Inacio, que ostenta el cargo de director de ventas en el mercado nacional. Inacio releva en la posición a Stephen Mullen, que ha sido ascendido a un puesto de responsabilidad europea, en concreto, director de retail del sur de Europa.

España es actualmente el segundo mayor mercado de Primark por número de tiendas. A la espera de que la compañía dé a conocer el balance final de 2019, a cierre del ejercicio 2018 (concluido en septiembre de 2018) Primark contaba con 45 establecimientos en el mercado español, sólo por detrás de los 185 de Reino Unido. A continuación figuraba Alemania, con un total de 27 tiendas.

Inacio inició su trayectoria en Primark en 2009 como director de área del grupo en Portugal. Posteriormente, ascendió a director comercial en la Península Ibérica, para ser nombrado en 2018 director de ventas para España. El ejecutivo, que ha desarrollado parte de su carrera en H&M, lleva cerca de once años en la estructura del grupo irlandés.

Primark ha ascendido al hasta ahora responsable de España a la dirección de retail del sur de Europa

Stephen Mullen, por su parte, lideraba la compañía en la Península Ibérica desde principios de 2015, cuando sustituyó a José Luis Martínez de Larramendi, que se puso al frente del mercado estadounidense. El ejecutivo dio sus primeros pasos en Primark Iberia como director comercial para España y Portugal. 

Según las últimas cuentas disponibles en el Registro Mercantil, la filial en la Península Ibérica de Primark finalizó el ejercicio 2018 (concluido en agosto del mismo año) con un crecimiento del 5% en sus ventas, hasta 1.546 millones de euros. Con una plantilla de 6.295 empleados en la Península y las Islas Canarias, el grupo disparó su beneficio, aumentándolo un 57,6% en relación al ejercicio anterior, hasta 96,3 millones de euros.

España continuará siendo uno de los focos de la expansión de Primark en el ejercicio en curso. Francia y España coparán el grueso de las aperturas del grupo, sumando entre los dos mercados un total de 19 nuevos establecimientos, además de ampliaciones y reubicaciones. Tras abrir en el centro comercial Lagoh de Sevilla, la empresa se instalará también este año en la Gran Vía de Bilbao y en Plaza Cataluña de Barcelona.

España es el segundo mayor mercado de la compañía y prevé abrir nuevas macrotiendas en Barcelona y Bilbao

Primark cerró 2018 con una facturación de 7.477 millones de libras (8.343 millones de euros), lo que le sitúa como el séptimo mayor distribuidor de moda del mundo. El beneficio operativo de la empresa, por su parte, se situó en 843 millones de libras (940,7 millones de euros) el ejercicio pasado.

A la espera de que esta semana Primark dé a conocer el balance final del ejercicio 2019, las previsiones de la empresa pasaban por cerrar el año con un crecimiento del 4% en su cifra de negocio. Primark sostiene que la evolución de las ventas se debe al aumento de superficie comercial durante el periodo. En concreto, el grupo ha aumentado en alrededor de 88.000 metros cuadrados su superficie comercial en el último ejercicio.

Dice Roberto Mariño que no piensa jubilarse hasta que cumpla 98 años. Entonces, habrán pasado ya más de seis décadas desde que su empresa, Roberto Verino, echó a andar en un entorno “rural, sin ninguna tradición industrial”, cuando su abuela materna era su principal apoyo empresarial y la era dorada de la moda gallega apenas se vislumbraba. Hoy, él es uno de los pocos supervivientes de esa era que colocó aquel territorio en un improbable polo de la moda en España. El empresario sigue creyendo en “el producto por encima de todo” y en las alianzas, aunque lamenta que en España “algunos han tenido, demasiadas veces, una mirada demasiado corta”.

Greendyes nació como Horizon Research Lab hace siete años en el parque científico y tecnológico de la Universidad de Girona. La compañía forma parte de una nueva hornada de start ups textiles que han surgido al calor de la sostenibilidad. Quizás el mercado no tenga espacio para compañías de tintes al uso, pero sí para las de una nueva generación, sostenibles y escalables.

X-Madrid ya tiene fecha de apertura. El nuevo centro comercial, propiedad de la socimi Merlin Properties, abrirá sus puertas el próximo 21 de noviembre, según ha explicado el director de retail y logística de la compañía, Luis Lázaro, a EjePrime.

El centro, ubicado en las instalaciones que antiguamente ocupaba el centro comercial Opción en el sur de Madrid, tiene una superficie bruta alquilable (sba) de 39.000 metros cuadrados y cuenta con 120 locales comerciales, actualmente ocupados en un 91%, según el responsable del nuevo centro comercial, Víctor Fernández.

Fernández ha subrayado que “no nos estresa abrir con una ocupación menor al 100%”. En este sentido, a pesar de que la apertura al público será este noviembre, su responsable prevé que no desarrolle todo su potencial hasta pasados unos meses, por lo que la inauguración oficial no se hará hasta mayo de 2020.

Víctor Fernández: “No nos estresa abrir con una ocupación menor al 100% en X-Madrid”

Uno de los objetivos del complejo es atraer a un tipo de público muy específico: urbano, joven y deportista. Así, junto a marcas conocidas como Levy’s, Women’secret o Jack&Jones, se instalarán firmas centradas en la cultura urbana, un centro de tatuajes o una barber shop.

Además, también ofrecerá espacios para pop-up stores y una veintena de contenedores logísticos que permitirán tener un espacio físico a aquellas compañías que venden online y que quieran llevar sus productos al offline.

El nuevo centro comercial estará especializado en la cultura urbana y los deportes extremos. En este sentido, contará con una piscina de olas artificiales, un rocódromo de treinta metros de altura, dos skate parks e, incluso, una fosa de buceo. Precisamente esta fosa es una de las instalaciones que no estarán en funcionamiento en el momento de la apertura, aunque se está trabajando para tenerla lista lo antes posible.

X- Madrid contará con una piscina de olas artificiales, dos skate Parks, un rocódromo y una fosa para bucear

Con esta apertura, la socimi liderada por Ismael Clemente contará con una cartera de diecisiete centros comerciales que suman una superficie de 760.000 metros cuadrados repartidos por las principales zonas pobladas de España y Portugal.

Además, la compañía destinará más de 120 millones de euros en una profunda renovación de toda su cartera comercial e invertirá 1,5 millones de euros para digitalizar sus activos, campaña que inició en el centro comercial Marineda City, ubicado en A Coruña.

Merlin cerró el primer semestre del año con un beneficio neto de 262 millones de euros, un 42,6% menos que un año antes, a causa de la venta de Testa Residencial en 2018. Sin contabilizar esta operación, los resultados hubieran crecido un 22% interanual hasta junio, según la compañía. El beneficio operativo se elevó hasta 157,2 millones de euros, un 11,6% más.

Además de los centros comerciales, la compañía cuenta con activos de oficinas y centros logísticos en cartera. En total, cuenta con inmuebles con un valor de mercado de 12.375 millones de euros, un 5,3% más que en el primer semestre de 2018.

Poner en común los retos que afronta el sector. La moda infantil y la puericultura, y el sector en general, se encuentran en un momento de catarsis en la que la gestión de los diferentes canales, online, retail y multimarca, suponen un reto, en especial cuando existen gigantes como Amazon que se comen parte del pastel.

Este fue el eje central de la mesa redonda ¿Cómo pueden diferenciarse y al mismo tiempo convivir las tiendas multimarca y propias y acompañarnos en nuestra transformación digital?, en el marco de la jornada El futuro del sector de los productos para la infancia, organizada por Asepri, la asociación de referencia del sector en España.

Luis Lara, fundador de la consultora Retalent y con más de veinte años de experiencia en el sector, destacó que la sensación que tienen a día de hoy las compañías del sector es de “montaña rusa”. El experto alertó de que en un momento en que el consumo está estancado, las ventas de moda infantil van a la baja y el consumidor no tiene fronteras, todavía existen herramientas para sobrevivir.

La sensación que tiene hoy el sector es de estar en una “montaña rusa”

Diferenciar la marca y el producto, dar valor a las personas, conocer a los clientes, ser value plus, apostar por las personas y la cultura, crear una plataforma digital potente y crear sinergias entre canales son algunas de las maneras que tiene el sector de afrontar esta era. “Aunque no lo podemos parar, hay vida fuera de Amazon”, apuntó Luis Lara.

“La experiencia y la tecnología son factores clave del proceso actual de compra”, señaló Lara. Y en las tiendas multimarca es uno de los puntos clave. Sin embargo, ambos canales “todavía cuentan con numerosas diferencias”, señaló David Aucouturier, director general de Orchestra en España.

Con el cliente siempre en el centro, “la clave está en los valores”, explicó Fernando Sáez, consejero delegado de Tuc Tuc y Canadá House. “Las tiendas multimarca tienen que estar alineadas con lo que transmiten las marcas en sus establecimientos propios”, continuó el directivo. En ese sentido, Íngrid Puig, responsable de las tiendas Bitti, destacó que “el escaparate de las marcas es el retail y tenemos que trabajar de forma conjunta”.

“La clave de la convivencia está en compartir valores”, destacó Fernando Sáez

Eduardo Zamácola, consejero delegado de Neck&Neck y presidente de Acotex, apuntó que aunque la convivencia entre las tiendas monomarca y multimarca es difícil, “siempre puede haber una colaboración cuando se respeten los formatos, precios y promociones”.

En ese sentido, la gran dificultad a la que se enfrentan ambos canales, según Sáez, es “ejecutar los puntos de acción de las estrategias de las empresas y alinear los equipos en base a esos objetivos para que esa pasión llegue a tu partner”.

La lucha por integrar ambos canales con el online es otro de los retos a los que se enfrenta el sector. Para llevar a cabo esta integración, Puig señaló que una de las claves es “aunque no dejemos de estar en Amazon, es imprescindible mantener los precios en todos los canales”. “Online llegas a mucho público, pero los compradores tienen otro tipo de perfil y para captarlo tienes que darle unos beneficios extra y que se quede contigo”, continuó Puig.

En cuanto a lucha de precios entre canales, Ana María Gallegos, responsable de las tiendas Peter&Molly, coincidió en que “el respeto al precio establecido es la única manera que el cliente tiene de valorar el producto”. De acuerdo a esto, la empresaria apuntó que también es necesario que los clientes “tengan en cuenta los márgenes que cada actor de la cadena tiene, porque si no el multimarca no tiene sentido”.

La lucha por integrar ambos canales con el online es otro de los retos a los que se enfrenta el sector

Después de que Álvaro Rodríguez, presidente de Asepri, y Eugenia García, vicepresidenta de la asociación, dieran la bienvenida a los asistentes, la jornada abordó también otros puntos clave como las tendencias y oportunidades de creación de valor de marcas en un entorno económico disruptivo. La ponencia, que estuvo a cargo del catedrático en Economía

Aplicada José María O’Kean, concluyó que en España los consumidores “se han metido de lleno en el entorno digital mientras que las marcas van algunos pasos atrás”.

Tras la pausa de café networking, tomó el relevo Francés Sánchez, director comercial de Bóboli, para explicar cómo abordar el mercado latinoamericano en base a su experiencia. Propuesta de valor diferenciada frente a las marcas locales, aspiracionalidad y la oportunidad de conquistar un mercado son algunas de las fortalezas de las marcas españolas para dar un paso en su internacionalización.

De forma parecida concluyó Ferrán Umbert, consejero delegado de LIL Ones y de la marca Baby Mosters. El directivo señaló como clave la participación en ferias internacionales para que las marcas den pasos fuertes en el extranjero, ya que “abre muchos mercados y es el sitio ideal para mostrar tu producto correctamente”.

La participación en ferias internacionales es clave para que las marcas den pasos fuertes en el extranjero

A Umbert le tomó la palabra Pablo Conde, director de la división de Moda Hábitat e Industrial Culturales de Icex España Exportaciones e Inversiones. En su ponencia, Conde señaló que el márketing de influencers se ha convertido hoy en día en una de las formas más efectivas para las empresas de realizar campañas de publicidad ya que el retorno se triplica por tres.

Antes de la pausa para la comida, Anja Brehm, directora comercial de Veepee en España, abordó en una ponencia titulada Digitalización e ecommerce que los hábitos de los consumidores actuales se han transformado con la llegada de las redes sociales y que los marketplaces se han convertido en uno de los principales canales de compra ya que, entre otros factores, los niños son capaces de conectar antes con las marcas gracias a las tecnologías.

Tras la comida, tuvo lugar la mesa redonda sobre la convivencia entre el multimarca y las tiendas propias. El punto final de la jornada lo puso Sergio Girbé, director de la consultora Zabala, que explicó las claves para llevar a cabo subvenciones fiscales y proyectos de inversión en actividades empresariales. 

La marca de prendas de vestir italiana tiene 250 tiendas propias y opera a través de 1,500 multimarca. Su consejero delegado, Federico Bonelli, explicó el enfoque de la compañía en el mercado chino y discutió su inversión en digitalización y los desafíos de una estrategia omnicanal. La empresa, que se encuentra en medio de un proceso de reorganización, no descarta la posibilidad de cotizar en la bolsa de valores.

Pregunta: ¿Cuál es la nueva estrategia de Pinko? ¿Continuará la misma línea o irrumpirá con una nueva idea o concepto?

Respuesta:  Vamos a cambiar las pautas estratégicas de crecimiento. La compañía tiene una visión muy clara en términos de negocios. Esto incluye el desarrollo del mercado chino con inversiones para impulsar este tipo de red comercial. Además, somos la primera marca premium en el espacio comercial en China. Entonces, con esta visión e intención estratégicas, invertiremos en eso, y necesitamos continuar empujando nuestras tiendas hacia China. Al mismo tiempo, habrá un par de cambios en nuestra propia estrategia. Pero primero, en las personas y la organización. Estamos reorganizando completamente la empresa hacia un nuevo modelo operativo interno, nuevos procesos, roles y responsabilidades, una nueva forma de trabajo que es mucho más moderna y en línea con la complejidad del mercado.

P: ¿Cuándo comenzó esta estrategia?

R: Esta estrategia es un punto de inflexión. Decidimos invertir en el equipo que representa un cambio concreto en el gobierno dentro de la empresa, lo hicimos de una forma disruptiva porque estábamos buscando al equipo de gerentes adecuado.

P: ¿Van a mantener a su plantilla?

R: Hay un liderazgo muy fuerte por parte del fundador y un muy buen nivel de equipos operativos. Entonces, no estamos cambiando empleados. Estamos cambiando gerentes porque estamos del otro lado trabajando para desarrollar nuestro talento dentro, por lo que mantuvimos a casi todos los empleados, aproximadamente el 97%. Estamos cambiando por completo la forma en que miden su trayectoria profesional. Cambiamos la gestión y cambiamos la forma en que gestionamos nuestra organización.

Estamos cambiando por completo la forma en que miden su trayectoria profesional

P: ¿Cómo están aportando innovación en digitalización en su empresa?

R: En el pasado, era muy común subcontratar lo digital, pero puedo nombrar muchas compañías de comercio electrónico que cerraron, ahora en los últimos dos o tres años las nuevas empresas están internalizando lo digital. Claramente creo que lo digital es tan importante que no se puede subcontratar. Entonces, Pinko solía externalizar todo. Nos movimos hacia una nueva forma de acercamiento digital que es a través de joint ventures. Donde poseemos la mayor parte de la joint ventures, por lo que conocemos constantemente cada resultado, pero podemos tener socios.

P: ¿cómo está cambiando su estrategia de distribución?

R: No estamos cambiando nuestra estrategia de distribución, seguimos siendo retailers, sin embargo, seguimos mejorando nuestros canales. Continuaremos teniendo un buen nivel con tiendas de alta calidad. Cuando digo retailer, incluyo tienda física y online.

P: ¿Qué porcentaje representa el ecommerce en sus ventas?

R: Alrededor del 5% del total de nuestras ventas. Depende de cómo lo cuentes porque tenemos una alianza con Tmall en China. Pero queremos ampliar este porcentaje. Esperamos que lo digital crezca más rápido que la tienda física. El retail continuará creciendo y continuaremos la expansión en China. Espero que lo digital se duplique en 5 a 10 años o más o menos.

P: ¿Están planeando entrar a nuevos mercados?

R:  Ya tenemos presencia en las principales ciudades europeas. Por lo tanto, nuestro enfoque se centrará en aumentar el rendimiento de nuestras tiendas de Asia Oriental. Por ejemplo, en China queremos llegar a 100 tiendas para finales de 2020. También queremos consolidar nuestra presencia en algunos mercados clave.

Queremos consolidar nuestra presencia en algunos mercados clave

P: ¿Cuáles son sus tres principales mercados?

R: Nuestros tres mercados principales son Italia, China y Rusia.

P: ¿Cuáles son las previsiones de crecimiento para 2019?

R: La estrategia de crecimiento para este año está compuesta por el crecimiento en China. Ya duplicamos nuestra presencia de tiendas en el país, pasamos de 40 a 70 tiendas. También estamos trabajando duro en el producto, en este negocio el producto está en el centro. Esto es lo que nos hace estar bien conectados con nuestros clientes.

P: En sus últimos resultados, Pinko facturó aproximadamente 200 millones de euros. ¿Han establecido la meta de los 500 millones de euros?

R: Estamos preparando un plan más profundo que presentaremos a principios del próximo año, que apunta a tener un crecimiento muy significativo, de dos dígitos. Para los próximos 3 años esperamos un fuerte crecimiento de la empresa. Y con la nueva estrategia y el nuevo marketing, creo que llegaremos allí en cierto momento.

P: ¿Ha considerado salir a bolsa?

R: Es una opción. Pinko ha visto potencial en la bolsa de valores. En este momento estamos enfocados en nuestra estrategia de crecimiento. Pero es una puerta abierta.

P: Pinko está en un segmento muy específico del mercado. No es fast fashion, pero tampoco es lujo. Entonces, ¿es incómodo estar en medio?

R: Es el segmento de más rápido crecimiento de la industria en este momento. Fast fashion es un mercado enorme, pero está totalmente dominado por grandes jugadores como Inditex y H&M, y es un mercado de 300 a 400 millones de euros por año, que crece un 3%, interanualmente. En el medio está el mercado premium, que es donde estamos. Es un mercado de medio billón de euros que está creciendo un 6%, por lo que es el segmento de mercado más dinámico.

P: ¿Y sus competidores?

R: Nuestros competidores no son enormes. En este segmento del mercado hay muchas oportunidades de crecimiento. No eres lujo, así que puedes llegar a un público más amplio y puedes ser aspiracional. Logramos ofrecer una experiencia para el consumidor que es premium para un producto que también es premium por un precio asequible.