Nextil se refuerza en el textil eco. El grupo, propietario de empresas como Dogi o Treiss, abrirá dos nuevas líneas de producción de su negocio de tintes naturales Greeendyes Research Lab en España y en Estados Unidos para hacer frente al incremento de la demanda.

La empresa, que dispone actualmente de una línea de producción a pleno rendimiento en su complejo de El Masnou (Barcelona), abrirá un segundo en esta misma factoría. La otra se pondrá en marcha en la fábrica que tiene en la localidad estadounidenses de Greensborough.

Por otro lado, para cubrir la creciente demanda, Nextil ha activado el servicio de licenciar la técnica para externalizar su producción. De este modo, el grupo empezará a comercializar licencias de uso para extender el proceso de tintura.

Nextil ha empezado a comercializar también licencias para el uso de esta técnica para dar salida a su elevada demanda

La licencia consiste en una solución llave en mano, mediante la cual el fabricante adquiere la maquinaria diseñada específicamente para este proceso, ya sea para la tintura en tejido o en prenda. Nextil se encuentra en negociaciones con marcas internacionales de Europa, Estados Unidos y Asia, y con otras empresas de tintura.

El grupo textil, que empezó a forjarse a partir de la compra de la factoría textil Dogi, continúa creciendo a golpe de talonario. La semana pasada, la compañía anunció que ultima la compra de otro grupo textil en Estados Unidos.

Nextil concluyó el primer trimestre del año con un beneficio neto de 150.000 euros. La empresa disparó también sus ventas en los tres primeros meses del año, con un alza del 52%, hasta 24,4 millones de euros.

Zalando da un paso más a pie de calle. El gigante alemán del online ha saltado al retail en España con la puesta en marcha de un pop up store en Madrid. La compañía abrirá un punto de venta efímero el próximo 2 de octubre en el espacio Ciento y Pico, en la calle Velarde.

No es la primera vez que la compañía alemana opera en el offline. La empresa ya ha puesto en marcha algunos pop ups en Alemania. Además, hace unas semanas, Zalando puso en marcha una tienda efímera en el centro comercial Alexa de Berlín en el que comercializará sus prendas de la app Amazon Wardrobe, donde los consumidores venden sus prendas de segunda mano a cambio de un vale de compra.

Zalando explicó en un comunicado que el propósito de esta apertura era entender cómo se comercializa la ropa de segunda mano en el canal físico y saber qué poder ofrecer de nuevo a sus consumidores.  

Zalando cerró el primer semestre de ejercicio con un incremento del 20% de sus ingresos, hasta 5.389,9 millones de euros, pero disminuyó un 50% sus ganancias netas, hasta 51,2 millones de euros.

Cambio de rumbo en los ingresos de la industria textil. En julio, el Índice de Cifras de Negocio (ICN) del sector remontó, marcando un ascenso del 2,5% en relación a un año atrás. Con esta subida, la evolución de las ventas del textil dejó atrás ocho meses consecutivos de bajadas.

La evolución está en línea con la registrada por el ICN general, que cerró julio también en positivo, con un ascenso del 2,9%, frente al descenso del 5,1% del mes anterior, según los datos provisionales publicados hoy por el Instituto Nacional de Estadística (INE).

La facturación de la confección de prendas de vestir, en cambio, se contrajo un 5,1% en el séptimo mes del año, encadenando dos meses de caídas. El retroceso de julio es el mayor desde enero, cuando las ventas del sector se contrajeron un 11,7%.

Por su parte, la industria del cuero y el calzado anotó un ascenso del 3,2% en julio, después de registrar una caída del 5,8% en junio. Se trata de la mayor subida desde el pasado noviembre.

El Índice de Entrada de Pedidos (IEP), por su parte, marcó retrocesos en la industria textil y en la confección de prendas de vestir. En julio, en la primera categoría el descenso fue del 0,6%, acumulando cinco meses de bajadas, mientras que en la segunda, la caída fue del 6,5%. El cuero y el calzado, en cambio, remontó en julio la entrada de pedidos con un 0,8% después de contraerse un 7,8% en el mes anterior.

Brownie da esquinazo a la caída generalizada de ventas que acusa el sector. La compañía española de moda femenina, que cerró 2018 con una cifra de negocio de 20,5 millones de euros, espera concluir el ejercicio en curso con un alza de la facturación del 27%, situándose por primera vez por encima de los 25 millones de euros.

La sociedad Textiles y Confecciones Brownie, propiedad de la familia Morera, asegura en su memoria anual que está “fuera de ese ciclo a la baja en el sector”. La marca suma en la actualidad una treintena de tiendas, 27 de ellas en España y tres en Portugal, según Expansión.

Textiles y Confecciones Brownie encaró el pasado verano una ampliación de capital de cerca de un millón de euros para reforzar la estructura financiera y encarar los planes de crecimiento del grupo. La empresa concluyó 2018 con un beneficio neto de 394.048 euros y con un fondo de maniobra negativo de 169.000 euros, que prevé reconducir este año.

La compañía ha ejecutado este verano una ampliación de capital de cerca de un millón de euros para encarar su crecimiento

Tal y como recoge en su memoria anual, la empresa invirtió en 2018 un total de 404.000 euros en aperturas, mejoras de locales e innovaciones tecnológicas en áreas como el Rfid. Para 2019, Brownie contemplaba un desembolso similar para la incorporación de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).

Hace un año, Brownie inició una nueva etapa pilotada de nuevo por la familia fundadora. La compañía colocó entonces a Juan Morera, miembro de la segunda generación, como nuevo director general.

La compañía, con sede en Barcelona, se ha consolidado en los últimos años como uno de los referentes españoles en moda teen. Entre 2015 y 2017, Brownie triplicó sus ventas. El año pasado, el grupo empezó a dar sus primeros pasos en el exterior.

Moschino pierde a su primer espada. La compañía italiana de moda, propiedad del grupo Aeffe, ha dado un vuelco a su cúpula con la salida del director general. Gabriele Maggio se incorporó a la empresa en 2016 después de haber trabajado durante seis años para Gucci y Bottega Veneta.

Tras la salida de Maggio, prevista para el próximo octubre, la compañía espera que un miembro de la alta dirección de Moschino ocupe su puesto, según WWD.

La compañía italiana, también dueña de Alberta Ferretti o Emanuel Ungaru, ha cerrado el primer semestre de ejercicio con un beneficio neto de 5,2 millones de euros, un 37,3% menos que en el mismo periodo del año anterior.

La facturación del grupo, por su parte, se ha estancado en los seis primeros meses del ejercicio, con un crecimiento de sólo el 1%, hasta 173,3 millones de euros, frente a los 171,1 millones de euros del mismo periodo del ejercicio anterior. 

Primark busca socios en Centroamérica para conquistar Estados Unidos. La cadena irlandesa de moda low cost estudia trasladar parte de su aprovisionamiento en Asia a hubs productivos en el continente americano para dar soporte a su expansión en el mercado estadounidense, que inició en 2015 con la apertura de un primer establecimiento en Boston.

En este sentido, la compañía ha empezado a rastrear proveedores en países como Guatemala, Costa Rica o México para encarar esta nueva estrategia. Primark busca acelerar en el mercado estadounidense con más garantías para no terminar replegándose como hicieron retailers británicos como Marks&Spencer, Tesco o, más recientemente, Topshop, según Business of Fashion.

Primark cuenta en la actualidad con nueve tiendas en Estados Unidos y prepara dos aperturas más

Hasta ahora, el desembarco de Primark en Estados Unidos ha sido más lento de lo esperado. En cuatro años, la empresa ha puesto en marcha nueve tiendas y ultima la apertura de otras dos más, una en Nueva Jersey prevista para este otoño y otra en Florida, para 2020.

Primark se instaló en el país con filial en Boston liderada por el directivo José Luis Martínez de Larramendi, responsable en su día del aterrizaje de la cadena en España.

La empresa, propiedad del conglomerado británico AB Foods, tiene previsto cerrar el ejercicio de 2019 con un crecimiento de sólo el 4% a pesar de haber aumentado la superficie comercial en 88.000 metros cuadrados.

Este ha sido el ritmo de crecimiento de la compañía en los nueve primeros meses del año, impulsado sobre todo por el mercado europeo, donde en los últimos años ha centrado gran parte de su expansión. A 22 de junio, Primark sumaba en total 372 establecimientos después de haber puesto en marcha nueve puntos de venta en Bélgica, Francia, Alemania, Holanda, Reino Unido y Eslovenia.

Cerca de 1.500 proveedores y 6.600 factorías están en un punto de inflexión: en cinco años deben ser sostenibles. Inditex ha marcado su agenda eco y ahora su ejército de intermediarios y factorías deben darle una respuesta inmediata. Esto va más allá de cambiar el tipo de algodón que se usa: la industria textil se enfrenta a una transformación sistémica, que conlleva reorientar la gestión, la planificación y el control de los costes a través de una mayor interconexión entre los actores de la cadena y de la tecnología. Esta nueva sacudida sobre la industria dejará fuera de juego a todos aquellos actores de la cadena que no estén ya inmersos en él.

El presidente del gigante gallego de la moda, Pablo Isla, puso una fecha sobre la mesa: 2025. Para este año, la totalidad de sus prendas se fabricarán con materiales sostenibles. Se trata de un reto de grandes dimensiones si se tiene en cuenta que en 2018 Inditex puso en el mercado cerca de 1.600 millones de prendas, un 70% más que el volumen que comercializó cinco años atrás.

En 2018, Inditex produjo un total de 136 millones de prendas bajo los estándares de su etiqueta Join Life, que implica el uso de materiales procedentes de fuentes sostenibles y una fabricación bajo sus normas medioambientales y laborales. A pesar de representar sólo el 8,5% del total de su producción, la cifra fue casi el doble de la de un año atrás y, en cinco años, deberá ser la totalidad.

Este reto traslada la presión hacia todo el ecosistema de proveedores, dando cierta ventaja a aquellos que ya llevan años preparándose para producir de manera sostenible y certificando su cadena de suministro. “Es un objetivo para Inditex, pero también para toda la industria, y ayudará a concienciar a una parte de la cadena que todavía no lo está”, explica Jordi Blasco, cofundador del interproveedor T2T.

Diego Ódena, al frente de Happy Punt, señala en la misma línea que, hasta ahora, este ha sido un cambio lento, pero que es más que probable que se acelerará a medida que grandes retailers como Inditex lo adopten. “Sólo ellos, y no otros integrantes de la cadena de suministro, pueden liderar este cambio”, señala Ódena. Según el propietario de Happy Punt, la industria, en general, no está preparada para actuar de manera sostenible, aunque subraya que hay excepciones.

La inversión crece, pero los precios no

“La conversión sostenible de la industria requiere de una inversión considerable y, hasta ahora, el retorno de esa inversión no ha estado nada claro”, sostiene el empresario, quien apunta que “lamentablemente, la sostenibilidad no ha ayudado a vender más ni con mejores márgenes”.

En este sentido, Ódena explica que la industria se ha volcado en la sostenibilidad cuando ha tenido conciencia y compromiso por ello para justificar el incremento del gasto e inversión que conlleva. “Y esta situación sólo se ha dado por ahora en una minoría”, apunta.

Por el momento, fabricar de manera sostenible es más caro que hacerlo de manera convencional, aunque los expertos señalan que la brecha va reduciéndose. En la actualidad, puede ser hasta un 7% más caro. Los tejidos elaborados con materiales procedentes de fuentes sostenibles todavía son más caros y hay que adaptar los procesos a criterios sostenibles.

“La presión en precios y márgenes ha hecho a menudo difícil que los grandes retailers acepten estas pequeñas diferencias en precio, así que normalmente esta inversión en sostenibilidad es a costa de la propia competitividad de los fabricantes”, afirma Ódena.

Nuevas factorías y nuevos procesos

Según Blasco, de T2T, la transformación que implica la sostenibilidad es más profunda y va más allá de una elección de materiales. El empresario, con cerca de dos décadas de trayectoria en el sector, explica que cambia el propio modelo, pasando del fast fashion, de producir con rapidez volúmenes a precio, al flex fashion, de series más cortas para reducir stocks y buscar la venta a full price.

Blasco apunta que este nuevo paradigma requiere de un nivel técnico superior y evoluciona una producción basada en costes hacia otra de servicios. “Hay un cambio de sistema, porque la sostenibilidad se basa en la trazabilidad y esta implica interconexión y tecnología”, asegura. Según el empresario, la tecnología es clave en este nuevo sistema que es más caro que el tradicional y que obliga a ser más flexible.

Esta transformación sistémica conlleva nuevas maneras de gestionar, planificar y controlar costes, que otras industrias más tecnificadas, como la farmacéutica o la automoción, ya han incorporado, pero que hasta ahora se habían resistido al textil, un sector mucho más tradicional.

Se abre así una nueva fase industrial en el textil y la confección con un mayor equilibrio entre la proximidad y la lejanía, y con un mayor grado de automatización y robotización. Este cambio de paradigma, que además se produce en un entorno de precios bajos, también provocará una reordenación del sector y, en consecuencia, una mayor concentración, con menos fabricantes, pero más y mejor preparados.

Vestida de blanco impoluto, pero de traje, Amandine Ohayon explica que desde pequeña quiso trabajar en el negocio del lujo. De hecho, su primer trabajo fue como dependienta en Céline. Parisina de nacimiento, la ejecutiva lleva diecisiete meses al frente de la compañía española Pronovias, uno de los líderes mundiales del negocio de la moda nupcial. Ohayon, fichada por BC Partners (propietario de Pronovias), está liderando la transformación de la empresa apostando por la innovación pero respectando el ADN de la marca. Estados Unidos y China son los mercados clave de la compañía. “Ahora estamos en el momento, gracias a BC Partners, en el que podemos invertir en infraestructura en los países donde realmente queremos crecer”, asegura.

Todo sobre la nueva etapa de
Pronovias y su equipo creativo

Pregunta: La moda nupcial es uno de los subsectores de la moda más especiales. ¿Cómo ha sido el cambio desde el lujo y la cosmética?

 Respuesta: Ha sido realmente excitante. Nací en París y siempre me he sentido fascinada por el lujo y la moda. Empecé trabajando en Céline en una tienda con dieciséis años. Mi primer trabajo fue en Christian Lacroix, en Nueva York. Esa fue la fundación de mi carrera. Más tarde volví a Francia y empecé a trabajar en el excitante mundo de la belleza y las fragancias. Han sido diecisiete años fantástico y he aprendido todo sobre branding, márketing… Entonces me llegó esta oportunidad y pensé “wow”. Conocía Pronovias, por supuesto, pero era muy difícil respecto a lo que estaba haciendo. Empecé a investigar y quedé fascinada por la compañía y por la industria en que trabaja. Es un sector fascinante: la habilidad para hacer felices a las mujeres con sus vestidos es impresionante. Era como volver atrás a mi primer trabajo, en couture, pero era apasionante poder ver cómo una industria se transformaba, pasando de ser conservadora y de ritmo lento a algo mucho más rápido, más dirigido por el consumidor y por la digitalización. Sentí que tenía la posibilidad de vivir esa transformación y además al frente del líder, siendo posible que yo misma dirigiera el cambio. Llevo en el puesto dieciséis meses y está siendo mucho mejor que mis expectativas.

P.: La industria nupcial hace el mismo esfuerzo en márketing que el resto de la moda pero para atraer a una mujer que sólo será clienta una vez…

R.: Esa es la cuestión del ciclo de vida del consumidor: es una clienta que nunca vas a volver a ver. Pero yo no lo veo así: porque es una solo clienta, pero probablemente tenga veinte amigas, así que puede ser muy influyente. Si te casas con un vestido de Pronovias estás comprando el vestido más importante de toda tu vida, por eso nos gustaría tener el placer de poderte vestir en otros momentos importantes de tu vida también. Esa ha sido mi estrategia en la línea de fiesta, que hemos cambiado totalmente: antes se llamaba Pronovias Fiesta, ahora Party Edit para tener un nombre internacional pero también dar la idea de que es una selección de prendas clave. El cliente es uno, pero es un cliente de futuro también.

P.: Acaban de reorganizar el equipo de diseño con nuevos creativos y ninguno viene de la compañía. ¿Por qué?

R.: Sí, todos son nuevos talentos. Lo que es muy importante es el pasado de la empresa, por lo que cada uno de esos diseñadores está emparejado con un ADN muy fuerte. Innovar no es dejar atrás el pasado, al contrario: necesitamos desarrollar las fortalezas de nuestro ADN pero también reinterpretarlo para responder a los sueños de hoy.

“Si te casas con un vestido de Pronovias estás comprando el vestido más importante de toda tu vida, por eso nos gustaría tener el placer de poderte vestir en otros momentos importantes de tu vida”

P.: Han sellado una colaboración con Zac Posen. ¿Plantean más acuerdos así como hizo Pronovias en el pasado?

R.: La innovación viene de muchas maneras: puedes tener el talento in house, pero también llevar a cabo colaboraciones con personas con diferentes backgrounds, por tanto siempre estamos abiertos a ello.

P.: Zac Posen viene de Nueva York y Estados Unidos es uno de sus mercados clave.

R.: Es un mercado clave y, de hecho, lo primero que hice cuando llegué fue subirme a un avión a Nueva York y visité seis estados en cinco días. Es la manera de aprender. Estados Unidos es nuestra prioridad y, de hecho, estamos en nuestro segundo año de crecimiento a doble dígito. Creo firmemente que para entrar en Estados Unidos necesitas tener una estrategia multicanal, por lo que vamos a fortalecer nuestra relación con el canal multimarca, pero también vamos a abrir tiendas propias. Hemos creado un equipo propio en Estados Unidos, también en China, porque si realmente queremos penetrar en China no podemos hacerlo desde El Prat, tenemos que hacerlo desde Shanghái. En el mercado nupcial, es muy raro que una marca sea capaz de tener éxito fuera de su mercado local. Ahora estamos en el momento, gracias a BC Partners, en el que podemos invertir en infraestructura en los países donde realmente queremos crecer. Esa es una gran diferencia con el pasado cuando la empresa intentaba entrar en Estados Unidos, pues nunca habíamos tenido esta fuerte presencia local.

P.: En Estados Unidos, los principales actores del negocio de la moda nupcial son como supermercados. ¿Van a cambiar su modelo de negocio para adaptarse al país?

R.: En mi opinión, en moda nupcial pasa lo mismo que en el resto de la moda. Si quieres comprar algo barato, puedes hacerlo, y si quieres comprar algo artesano, con lujo, también puedes. La moda nupcial no es una excepción a ello. En Estados Unidos hay operadores en la parte baja del mercado, como David’s Bridal, pero también otros que ofrecen artículos de lujo. Este segundo es el mercado al que nos queremos dirigir. Respeto profundamente a David’s Bridal, pero no es nuestro mercado. Y en Estados Unidos tienes un amplio margen de movimiento.

“Gracias a BC Partners, podemos invertir en infraestructura en los países donde realmente queremos crecer”

P.: ¿En España también van a posicionarse como una compañía de lujo?

R.: En mi opinión, en España Pronovias es una marca de lujo. Tenemos que subir de nivel, porque la industria del lujo ha sido realmente activo en el pasado, así que todavía tenemos trabajo por hacer en el mercado español en ese nivel. No es nuestro objetivo ser super mega caros, porque eso no es lo que somos. La belleza de Pronovias es que es capaz de llegar a esa parte media del mercado.

P.: ¿Está implantando en Pronovias prácticas del lujo?

R.: La industria nupcial es única. No estoy tratando de copiar y pegar el modelo. Pero es cierto que estás comprando el que seguramente será el vestido más caro de tu vida, por lo que es un vestido de lujo y además te lo vas a poner sólo una vez. Así que no hay opción: hay que operar con las reglas del lujo.  

P.: En Europa están creciendo mediante compras. ¿Van a seguir comprando?

R.: Siempre estamos buscando nuevas adquisiciones, pero deben ser complementarias a nuestra cartera. La idea es no comprar algo muy similar a lo que ya tenemos, también desde el punto de vista geográfico.

P.: Pronovias es una compañía cada vez más internacional. ¿Plantean trasladar la sede fuera de España?

R.: Me acabo de comprar un piso, así que no estoy interesada en irme a ningún lugar. Y Barcelona es el epicentro del mundo de la novia. Este es el ADN de Pronovias y estamos muy orgullosos de ello.

P.: ¿Y el desfile?

R.: Se queda en Barcelona. Ya estamos trabajando en el próximo.

“La belleza de la moda nupcial es que es un mercado muy estable”

P.: La moda nupcial es un nicho pequeño que crece despacio. ¿Qué papel juega la diversificación?

R.: Hay muchos sectores que no crecen, sino que decrecen. La belleza de la moda nupcial es que es un mercado muy estable. En mi opinión, la manera que tenemos de crecer es activar nuestra cartera de marcas. Tenemos cinco distintas, con cinco posicionamientos y precios diferentes para llegar a todas las novias del mundo. El error es querer dárselo todo a todo el mundo, hay que mantener la identidad, y eso nace desde el principio, en el proceso creativo.

P.: Antes decía que en Estados Unidos necesitan una estrategia multicanal. ¿Qué hay de Internet?

R.: Cuando llegué procedente del sector de la belleza, donde el ecommerce es tan fuerte, dije: “venga, chicos, vamos a vender vestidos de novia online”. Pero la novia es una de las industrias que es resistente a Internet, porque todavía es mágico el ir a la tienda y probarte un vestido. Ese proceso mágico, desgraciadamente, no se puede recrear en Internet. No digo que no pueda pasar en el futuro.

P.: ¿Cuáles son los mercados de futuro para la moda?

R.: China es, definitivamente, una gran oportunidad. El cliente chino es el primer comprador de lujo del mundo. ¿Por qué es importante para la moda nupcial? Porque los millennials de hoy en día vienen de la política del hijo único, lo que significa que sus padres probablemente será la única boda que tendrán que pagar, así que gastarán mucho. Además, estos consumidores están cada vez más influenciados por los gustos y las marcas occidentales, especialmente las europeas. Además, quieren romper con la tradición. Le doy un dato: gastarán en su boda 1,5 veces su salario medio, mientras en Estados Unidos es sólo el 50%.

P.: La gran distribución entra en moda nupcial. ¿Es una amenaza?

R.: Si uno quiere comprar un vestido de fast fashion, bien. Me encanta Zara, creo que es genial. Pero hay momento en que quizás quieras algo más especial. No lo veo una amenaza, sino como dos mercados diferentes.

P.: Un asunto clave para la moda hoy en día es la sostenibilidad. ¿Cómo de sostenible es comprar un vestido que sólo usarás una vez? 

R.: La sostenibilidad, y más importante todavía la responsabilidad social, es un asunto muy importante y clave para la empresa. Hemos desarrollado ya algunas acciones. Estamos comprometidos en mejorar. Nos encontramos en una etapa embrionaria, estamos trabajando en ello. Habrá novedades relevantes en la colección de 2020, con algunas cosas que se harán de forma diferente. Paso a paso.

Nueva etapa en Pronovias Group. La compañía se vuelca en el talento internacional para liderar las áreas creativas de las diferentes marcas del grupo con el objetivo de enfocarlas a los mercados estratégicos de crecimiento. Al frente de la dirección artística de todo el grupo estará a partir de ahora Alessandra Rinaudo, fundadora de Nicole, que asume el cargo de chief artistic director.

Lee la entrevista completa con
Amandine Ohayon, primera ejecutiva de Pronovias

La reorganización del equipo creativo de Pronovias ha estado liderada por Amandine Ohayon, primera ejecutiva de la compañía, que se incorporó a la empresa tras la adquisición por parte de BC Partners. “Teníamos que cambiar el modelo y necesitábamos innovar –ha explicado Ohayon a Modaes.es-; hemos decidido empoderar a todas las marcas con fuerza creativa”.

“Hoy el ritmo es más rápido y hay una demanda de más innovación y más creatividad”, ha subrayado Ohayon. “Con una cartera de tantas marcas, debemos empoderar a cada una con una fuerza creativa, lo que nos dará el sistema de innovación más poderoso de la industria”, ha apuntado la ejecutiva.

Pronovias ha incorporado a Riccardo Serravalle y Thomas Vasseur para liderar dos de sus marcas

Rinaudo será, a partir de ahora, la encargada de liderar a todos los creativos que trabajen para las firmas de Pronovias. La ejecutiva es la fundadora de Nicole Fashion Group, compañía líder de moda nupcial en Italia adquirida por Pronovias en 2018. Rinaudo, a su vez, estará al frente de la dirección creativa de la marca Pronovias, la más relevante del grupo.

Nicole Cavallo, hija de Rinaudo, pasará a liderar el área creativa de Nicole Fashion Group y tiene como misión dirigirse al público más joven. La marca St. Patrick, por su parte, estará dirigida por Riccardo Serravalle, que ha trabajado para firmas como S Oliver, Barbara Becker o Justin Alexander, esta última especializada en moda nupcial.

Además de Serravalle, Pronovias Group también incorpora a sus filas al francés Thomas Vasseur, que se pone al frente de la línea de fiesta de la empresa (ahora denominada Party Edit) tras haber trabajado junto a diseñadores como John Galliano, Alexander McQueen o Jean Paul Gaultier. 

Con estos nombramientos, Pronovias crea un equipo de diseñadores de diversas nacionalidades y sensibilidades, con los que pretende afianzarse en diferentes geografías y acercarse a nuevos públicos. Hasta ahora, Pronovias había apostado por un único diseñador estrella: Manuel Mota primero y Hervé Moreau, después.

El objetivo es que Estados Unidos se convierta en el primer mercado de la compañía en dos años

Crecimiento geográfico

Detrás de esta reorganización se encuentra la vocación de Pronovias de volcarse en el crecimiento internacional a lo largo de los próximos años. “Pronovias siempre ha intentado crecer fuera de España, pero con la entrada del fondo realmente tiene los recursos necesarios para desarrollarse en países como Estados Unidos y China”, señala Ohayon.

Estados Unidos es una de las prioridades actuales del grupo. Este año, la compañía ha reubicado su flagship de Nueva York y se ha instalado en Houston y Miami. En octubre, el grupo abrirá un punto de venta en Los Ángeles y, posteriormente, en Boston, Filadelfia y Austin.

Pronovias cuenta con oficinas específicas para el mercado estadounidense, donde trabajan actualmente quince personas, a las que hay que sumar el centenar de personas que formarán parte del personal de tienda a finales de año. Las previsiones de la compañía pasan por abrir entre tres y cinco tiendas al año en Estados Unidos.

Mientras en Europa el grupo está creciendo mediante adquisiciones (primero la italiana Nicole y después la holandesa Lady Bird), en Estados Unidos no prevé, pero tampoco descarta, llevar a cabo ninguna operación corporativa, igual que en China.

La compañía ha puesto en marcha este año su primer establecimiento en el gigante asiático, en el centro comercial Plaza 66 de Shanghái. El grupo apuesta por las líneas Atelier Pronovias y Pronovias Privee para crecer en China, pues son las colecciones de Pronovias con un mayor precio y posicionamiento.

Europa copa actualmente más del cincuenta por ciento del negocio de la empresa española. Las previsiones de Ohayon pasan por que Estados Unidos se convierta en el primer mercado del grupo en dos años, adelantando así a España.

Pronovias no facilita datos económicos. Según los últimos datos disponibles, Pronovias cerró 2017 con una facturación de 166 millones de euros, una cifra que podría avanzar hasta entre 170 millones y 180 millones de euros en 2018. Esta previsión, elaborada por Moody’s, contempla una integración “exitosa” de Nicole, la firma italiana de moda nupcial que el grupo compró en 2018. 

El resultado bruto de explotación (ebitda) de 2018 se situó en 35 millones de euros, lo que supuso una caída del 22% respecto al año anterior, mientras que el margen bruto osciló entre 17% y el 20%, frente al 24,7% de 2017. La deuda del grupo, por su parte, está engordando, pasando de una tasa de apalancamiento de 6,8 veces ebitda a entre 7 y 7,5 veces ebitda.