Los trabajadores de Douglas activan la huelga contra el cambio de las condiciones laborales

Douglas encara la huelga de sus trabajadores. Los empleados de la compañía alemana de cosmética están llamados hoy y mañana a secundar la protesta por la modificación de las condiciones de trabajo de la plantilla.

Entre los motivos de la huelga, convocada por Unión Sindical Obrera (USO) y CCOO, se encuentra la modificación del actual sistema de turnos y horarios. Además, los sindicatos han denunciado que la cadena de perfumería quiera suprimir los complementos salariales y modificar los descansos semanales y cambiar el sistema de rotación de turnos.

El pasado julio, Douglas en España comunicó su plan de reestructuración de su red de retail en el país tras la compra de Bodybell y la red de tiendas de Perfumerías If. La compañía ejecutó entonces un recorte de plantilla sobre 26 trabajadores y el cierre de 53 establecimientos.

En pocas semanas tras dar inicio la negociación, fue Unión Sindical Obrera (USO) quien convocó una primera huelga para los días 5 y 6 de agosto ante la propuesta de Douglas de suprimir los complementos salariales, modificar descansos semanales y cambiar el sistema de turnos. Finalmente, aquel paro se desconvocó tras alcanzar un acuerdo con la compañía.

Vencer el estigma de comer solo. Restaurante 1:1

No todas las personas se encuentran cómodas haciendo actividades solas. En Dinarmarca  el porcentaje de hogares unipersonales llega al 44%, y a pesar de que la individualización está al orden del día existen acciones y hechos que por defecto parecen tener que realizarse en comunidad. Comer , cenar o incluso tomar un café en solitario resulta para muchos incómodo ya que existe el estigma de la soledad. Este restaurante danés, promovido por una cadena de alimentación, quiere romper este estigma promoviendo el comer solo en uno de los restaurantes más pequeños del mundo reduciendo al mismo tiempo el desperdicio de comida.

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Comer solo no es problema para muchos pero para otros supone un esfuerzo titánico. Estas personas no quieren ser vistan solas ya que creen ser percibidas como personas socialmente inadaptadas. Para otros, el comer solos es un placer ya que pueden disfrutar de un momento de tranquilad, desconexión y de disfrute gastronómico.

Llamado Restaurante 1:1, el restaurante cuenta con un chef y un camarero quienes atienden al cliente en exclusividad tanto en relación al menú como al servicio. Los que se atreven con esta nueva iniciativa afirman que la idea es fantástica ya que les ha ayudado a superar el miedo a ser vistos en solitario en público. El éxito de la idea ha sido tal, que la totalidad de las reservas se acabaron en 48 horas.

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El objetivo de esta iniciativa se centra en atraer al cada vez mayor número de ciudadanos que viven solos mientras se reducen los desperdicios de comida.

El grupo portugués Parfois abre en París su tienda número mil

Parfois conquista una nueva marca. La cadena portuguesa de complementos, liderada desde el pasado febrero por José María Folache, abrió ayer su tienda número mil en todo el mundo. El establecimiento está ubicado en París y su apertura coincide con el vigésimo quinto aniversario de la compañía.

La tienda se encuentra en el número 86 de la Rue du Rivoli, en el corazón de la capital francesa. El flagship store cuenta con una superficie de 47 metros cuadrados en los que distribuye ropa, joyería, bolsos, calzado y accesorios.

Francia es uno de los principales mercados para Parfois, que aterrizó en el país en 2005. Con motivo de la apertura, la compañía celebró una fiesta con Solange Smith como artista invitada, mientras que la calígrafa Alice personalizó los tote bags de la apertura.

  

Parfois tiene previsto acelerar su expansión con la mirada puesta en 2020, con el foco puesto en Latinoamérica, España, Italia y Francia. Además, la empresa proseguirá con su apuesta online “un canal absolutamente estratégico para nosotros y donde invertiremos gran parte de nuestros esfuerzos este año”.

Con esta expansión, la empresa prevé alcanzar una facturación de 400 millones de euros el próximo año. La compañía está liderada desde febrero por José María Folache, hasta entonces consejero delegado de Tous. El ejecutivo deberá repetir en Parfois el mismo ejercicio llevado a cabo en Tous que, como la portuguesa, es también una empresa familiar especializada en complementos.

En España, Parfois opera con 330 tiendas y factura más de 130 millones de euros, cerca del 39% de su facturación global. El grupo abrió su primera tienda en Santa Catarina, Oporto, en 1994, y hoy está presente en 65 países. Tras cerrar 2018 con una facturación de 350 millones de euros, la empresa prevé cerrar 2019 con un crecimiento del 20%.

Inditex cae un 3,88% en bolsa tras los resultados y arrastra al Ibex35

Inditex vuelve a caer en bolsa tras los resultados. Las acciones del gigante gallego de distribución de moda cerraron la jornada de ayer con una caída del 3,88%, arrastrando al resto de compañías del Ibex35, el índice de referencia de la bolsa española.

Como es habitual, el grupo inició la jornada con una fuerte caída. Sin embargo, tras la conferencia con los analistas del presidente de la compañía, Pablo Isla, los títulos de la empresa volvieron a crecer.

Hacia las tres de la tarde, las acciones de Inditex marcaron el peor resultado de la jornada, con 27,3 euros el título. Sin embargo, el grupo logró recuperarse en bolsa y concluyó el día a un precio de 27,5 euros por acción.  

Los analistas han destacado tras la jornada la ausencia de sorpresas positivas tras los resultados del grupo, cuya capitalización a cierre de sesión se situó en 85.708 millones de euros.

Con todo, el descenso de Inditex en bolsa, junto con la caída de las acciones de las principales entidades bancarias que componen el Ibex35, ha impedido que el selectivo cerrara la jornada al alza, anotando un recorte del 0,21%.  

La compañía gallega registró unas ventas de 12.820 millones de euros entre febrero y julio, lo que supone un incremento del 7% respecto al primer semestre de 2018. El beneficio neto se situó en 1.549 millones de euros, un 10% más.

La matriz de Zara destacó en un comunicado que las ventas a tipo de cambio constante se situaron también en el 7%, mientras que el margen bruto creció al mismo ritmo, hasta 7.284 millones de euros, lo que supone el 56,8% de las ventas.

México, ‘El Dorado’ de Inditex: el país con más aperturas en el primer semestre

Inditex hace las Américas. Latinoamérica se ha convertido en uno de los mercados más estratégicos para el gigante gallego en el extranjero. En plena reordenación de su parque global de tiendas, México fue el país en el que la matriz de Zara abrió más tiendas durante el primer semestre, con cinco aperturas, sumando un total de 419 establecimientos.

De hecho, el continente americano fue uno de los mercados donde más creció Inditex en los últimos seis meses, con una ventas de 2.051,2 millones de euros, un 12,2% más. Exceptuando Estados Unidos y Canadá, el grueso de la facturación fue obtenida del mercado latinoamericano, donde el grupo gallego cuenta con 703 tiendas a cierre del primer semestre.

Letonia y Rusia fueron los otros países que coparon el grueso de las aperturas de Inditex en entre febrero y julio, con cuatro nuevas tiendas en cada mercado. La empresa presidida por Pablo Isla también elevó su presencia física en países como Bosnia, Singapur, Bulgaria, Reino Unido, Israel, Taiwán, Chile y Francia.

Contrastando con su expansión, Inditex también dio un paso atrás en algunos mercados, como Polonia, donde cerró once tiendas, o China, donde echó el cierre a otras nueve. Además, el grupo bajó la persiana de cuatro establecimientos en Hong Kong, pese haber asegurado que mantendría su presencia en la región.

Del total, España fue el país donde se llevaron a cabo el grueso de los cierres netos de Inditex, concluyendo el primer semestre con 23 tiendas menos en el país. Portugal, Japón, Italia, Australia y Arabia Saudí también fueron mercados donde el grupo gallego cerró algunas tiendas.

Las aperturas y los cierres se enmarcan en el plan de expansión global a través del canal online que está llevando a cabo Inditex, con el fin de operar en todo el mundo con ecommerce para 2020. En este sentido, la región latinoamericana, especialmente el Caribe, ganó peso en la Red de Inditex, con la entrada en territorios como Bahamas, Guadalupe, Barbados, Curaçao, Bermuda o Trinidad y Tobago, entre otras islas.

En cuanto a su parque de tiendas físicas, Inditex sumaba 843 tiendas en América a cierre del primer semestre, mientras que en Europa el gigante de la gran distribución contaba con 4.926 establecimientos. En total, el grupo cerró el periodo comprendido entre febrero y julio con una red global de 7.420 puntos de venta y presencia en 96 países.

Inditex cerró el primer semestre de 2019 (comprendido entre febrero y julio) con una facturación total de 12.820 millones de euros, un 7% más. El resultado neto de la compañía se impulsó un 10%, hasta 1.549 millones de euros.

Inditex resiste a las dudas sobre el modelo con los mayores crecimientos trimestrales desde 2017

Mientras las dudas sobre el modelo de gran distribución de moda se agrandan y cuando está a punto de completarse el plazo que Inditex se dio hace un año para migrar a la Red dejando atrás el peso del ladrillo, el gigante presidido por Pablo Isla cierra el segundo trimestre del ejercicio 2019 con las mejores cifras desde 2017. Tanto en ventas como en resultado neto, Inditex evoluciona por encima de los últimos trimestres y que sus rivales. La nota negativa del periodo la pone, sin embargo, el margen.

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Diez pasos para ser una marca ‘eco’

La sostenibilidad, más allá del algodón. En un contexto donde los consumidores han transformado sus hábitos y demandan cada vez más a las empresas el respeto por el medio ambiente y trabajar con principios éticos, eliminar los plásticos del packaging de los productos, modificar los equipos directivos o dar un paso más en transparencia son algunos de los diez requisitos para convertirse en una empresa 100% sostenible.

El primero de ellos es apostar por la circularidad, según propone Euromonitor en su informe How to become a sustainable Brand. Sin este objetivo como referencia, el resto de requisitos no tendrían sentido, señala el documento.  

Una nueva generación de líderes son los que se tienen que poner al frente para la fijación de objetivos sostenibles y la implantación de nuevos modelos de negocio que no se basen en la compensación de impactos positivos sobre los negativos en cuestiones ambientales. Esta es la segunda clave que propone Euromonitor.

Para ello, la colaboración entre las empresas será el tercer factor fundamental para abordar la sostenibilidad ya que, según el informe, “superar estos desafíos globales requiere establecer objetivos ambiciosos colectivamente, en lugar de retos individuales que operen de forma aislada”.

Uno de los ejemplos que destaca Euromonitor es la colaboración de Google Cloud con Stella McCartney, que tiene como objetivo ayudar a las empresas de moda a ser más sostenibles en toda su cadena de suministro.

La transparencia ya no es sólo un requisito, sino un deber para que una empresa se convierta en sostenible. En ese sentido, compartir con los usuarios información de los productos, su procedencia o materiales es la cuarta clave para ser sostenible, según Euromonitor.

La eliminación del plástico y otros materiales contaminantes también es el quinto de los requisitos fundamentales en las empresas para llegar a ser completamente eco, según el documento. El packaging sostenible es una de las metas de las empresas de todos los sectores para 2030.

 

La lucha entre competitividad y sostenibilidad es el sexto reto al que se tienen que enfrentar las empresas. De hecho, “la falta de compromiso por parte de la alta dirección es una de las barreras más importantes para invertir en sostenibilidad”, según el informe.

Como séptimo punto, la estrategia de las compañías también se debe basar en principios sostenibles, según Euromonitor. Para ello, es necesario que las empresas hagan un mapeo de los riesgos y oportunidades relacionados con la sostenibilidad en todos sus mercados, y posteriormente, el octavo reto es “construir asociaciones adecuadas con los inversores” para después, como noveno punto, establecer objetivos y metas para invertir en sostenibilidad.

En el décimo lugar, la comunicación y la educación tanto a los empleados, inversores como a los consumidores es otro de los pasos para que una empresa se convierta en 100% sostenible.

Carlos Tejero (Tréndico): “Al ‘atheisure’ en España todavía le queda un gran recorrido”

Carlos Tejero es presidente del grupo de distribución de moda Tréndico, dueño de las cadenas Foot on Mars, Nº1 Zapatillas, Twinner y Atleet. El directivo defiende que a pesar de que los grandes operadores quieren controlar cada vez más la distribución de sus productos, al multimarca todavía le queda futuro, y que uno de sus retos actuales es adaptarse a cada tipo de consumidor. Con el auge de las colecciones por temporada o el alza del ecommerce la situación ahora va de adaptarse, confiesa el empresario. “Los cambios nos obligan a profesionalizarnos”, concluye Tejero.

 

Pregunta: En Estados Unidos el boom del athleisure parece que ha tocado techo, ¿ocurre lo mismo en España?

Respuesta: Para nada, al athleisure en España todavía le queda un gran recorrido. Además, este sector tiene un gran potencial de crecimiento en el país, sólo hay que ver los planes de expansión de los grandes operadores, que cada vez más apuestan por abrir tiendas o ampliar su distribución aquí.

P.: Adidas y Nike son los reyes del deporte, ¿hay hueco para otro gran operador?

R.: En nuestro sector está la paradoja de las dos marcas, como en la bebida se encuentra Pepsi y Coca Cola. Sin embargo, aunque Nike y Adidas son las compañías más grandes y las que cuentan con una presencia mundial más extendida, hay otras marcas de primeras líneas que están ganando hueco en el sector. Su dificultad es que no tienen recursos, pero sí que tienen un nicho concreto al que atender.

 

P.: ¿Falta concentración en el negocio del multimarca del deporte en España?

R.: En España el sector todavía está muy atomizado, pero la tendencia es hacia la concentración. La globalización contribuye cada vez más a esta tendencia, y la dificultad más grande será estandarizar los formatos.

 

P.: ¿Cómo ha cambiado la relación entre el multimarca y los grandes operadores?

R.: Obviamente la relación del multimarca con los grandes operadores ha cambiado muchísimo en los últimos años, pero porque también se han modificado las políticas de las grandes compañías. Ahora se apuesta más por el contacto con el cliente final y las empresas quieren controlar cada vez más la distribución. Este fenómeno Zara en la distribución ha descolocado al multimarca por completo.

 

P.: En un momento en que se apuesta por la apertura de tiendas propias, ¿cuál es el papel del multimarca?

R.: A pesar del cambio de modelo en la distribución, el multimarca continúa teniendo futuro, aunque su modelo variará. Lo que tenemos que hacer ahora es atacar a un consumidor concreto con artículos diferentes. Por ejemplo, si queremos conquistar a los skaters tenemos que aprender su vocabulario y crear un storytelling específico para ellos. El reto del multimarca ahora es conectar con cada tipo concreto de consumidor.

 

 

P.: ¿El aumento de las colecciones por temporada ha creado alguna una dificultad para el multimarca para encontrar un hueco en el calendario?

R.: No. La cuestión va de adaptarse. Este cambio aporta más ventajas que inconvenientes ya que se introducen novedades constantemente y hay más que ofrecer a los clientes. Además, este cambio nos obliga a profesionalizarnos más y hacer análisis y estudios de mercados.

 

P.: ¿Ha sufrido la distribución de deporte con el auge del ecommerce?

R.: El ecommerce ha hecho daño, y está claro que el consumo tradicional se tiene que repartir ahora con el online. Llegará el momento en que el ecommerce represente un porcentaje muy alto del negocio. Pero también hay que tener en cuenta que tenemos la ventaja añadida de los puntos de venta, donde podemos interactuar con el consumidor. Además, sin la omnicanalidad ya no se concibe la historia. 

La familia Albadalejo impulsa Meermin: abre en París su segunda tienda en el extranjero

Los Albadalejo siguen pisando fuerte. La histórica familia de zapateros de Mallorca prepara una nueva apertura con una de sus marcas, Meermin. La firma, pilotada por Pepe Albadalejo, ultima la puesta en marcha de una nueva tienda en París, donde se instalará en el barrio de La Madeleine.

Meermin, con sede en Inca (Mallorca), cuenta ya con flagship stores en la calle Claudio Coello de Madrid y en el Soho de Nueva York, además de realizar trunk shoes en ciudades como Londres, Los Ángeles o San Francisco.

En sus inicios, la compañía se especializó en la distribución de calzado para el mercado japonés, donde operaba a través del canal multimarca y llegó a contar con una tienda en Tokio. Sin embargo, desde que el grupo emprendió el relevo generacional, hace ahora tres años, Meermin ha dado un giro a su modelo de negocio, abandonando la distribución multimarca y centrándose únicamente en el retail.

La empresa, que no comunica su cifra de negocio, cuenta con una fábrica en Inca y trabaja con un proveedor en exclusiva en China. Las pieles proceden de Cataluña, Francia y Japón, mientras que el diseño se realiza en la sede central de la compañía. Un par de zapatos Meermin cuestan en torno a 170 euros.

Más de cien años de zapatos cosidos

La historia de esta familia de zapateros se remonta a 1886, cuando Matías Pujadas puso en marcha la marca Carmina Albadalejo en Inca (Mallorca). Su hijo, Mateo Pujadas, continuó el negocio familiar con la puesta en marcha de la primera fábrica de zapatos cosidos Goodyear en Baleares.

Ya en la década de los sesenta, un bisnieto del fundador, José Albadalejo Pujadas, dio el salto a la creación de marca con la fundación de Yanko, que se convirtió en una de las principales compañías del sector con una producción anual de un millón de pares.

En los noventa, sin embargo, la compañía comenzó a acumular deuda y terminó entrando en los juzgados, tras una inyección de más de mil millones de pesetas por parte del Gobierno balear en líneas de ayudas y créditos.

La marca y la unidad productiva pasaron a manos del empresario catalán Xavier Camp por una peseta. Pero tampoco en manos de Camp logró salir adelante, y en 2007 Yanko fue comprada por Koyan, una compañía controlada al 50% por la familia Llobera, de Inca, y por un empresario de Ubrique cuyo nombre no trascendió.  

Tras el fin de Yanko, la familia tomó dos direcciones diferentes: Albadalejo volvió a intentarlo con una nueva marca, Carmina Albadalejo Shoemaker (hoy Carmina Shoemaker), mientras que uno de sus hijos, José Albadalejo Ramis, decidió emprender por su cuenta con el lanzamiento de Meermin en 2001.

La empresa ha iniciado ya el relevo generacional, con la entrada en la empresa de un nuevo José Albadalejo: el hijo del fundador, Pepe Albadalejo Autonell.    

Parfois abre en París su tienda número mil tras la llegada de Folache a la presidencia

Parfois conquista una nueva marca. La cadena portuguesa de complementos, liderada desde el pasado febrero por José María Folache, abrió ayer su tienda número mil en todo el mundo. El establecimiento está ubicado en París y su apertura coincide con el vigésimo quinto aniversario de la compañía.

La tienda se encuentra en el número 86 de la Rue du Rivoli, en el corazón de la capital francesa. El flagship store cuenta con una superficie de 47 metros cuadrados en los que distribuye ropa, joyería, bolsos, calzado y accesorios.

Francia es uno de los principales mercados para Parfois, que aterrizó en el país en 2005. Con motivo de la apertura, la compañía celebró una fiesta con Solange Smith como artista invitada, mientras que la calígrafa Alice personalizó una serie especial de bolsos.

  

Parfois tiene previsto poner en marcha 450 nuevos puntos de venta hasta 2020, con el foco puesto en Latinoamérica, España, Italia y Francia. Además, la empresa proseguirá con su apuesta online “un canal absolutamente estratégico para nosotros y donde invertiremos gran parte de nuestros esfuerzos este año”.

Con esta expansión, la empresa prevé alcanzar una facturación de 400 millones de euros el próximo año. La compañía está liderada desde febrero por José María Folache, hasta entonces consejero delegado de Tous. El ejecutivo deberá repetir en Parfois el mismo ejercicio llevado a cabo en Tous que, como la portuguesa, es también una empresa familiar especializada en complementos.

En España, Parfois opera con 330 tiendas y factura más de 130 millones de euros, cerca del 39% de su facturación global. El grupo abrió su primera tienda en Santa Catarina, Oporto, en 1994, y hoy está presente en 65 países. Tras cerrar 2018 con una facturación de 350 millones de euros, la empresa prevé cerrar 2019 con un crecimiento del 20%.

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