Una tienda boutique que combina un gran número de marcas, el desafío es dar una plataforma a cada marca, pero al mismo tiempo mantener un lenguaje de diseño uniforme en una tienda de moda nacional.

 La construcción de tuberías de hierro envuelve las paredes del espacio y crea una cuadrícula que se repite y se integra en diferentes variaciones, mientras que la sombra completa la cuadrícula de las tuberías en las paredes. 

Las instalaciones de visualización se han diseñado de manera modular que permite cambiar la visualización de elementos en el espacio, se puede intercambiar entre colgar y estanterías. 

En el centro de la tienda, se diseñó un sofá para los clientes, que también se utiliza para el almacenamiento y crea. Un flujo circular que encaja con el círculo de tuberías en el centro de la tienda.

Esta noticia está patrocinada por:

Las tiendas físicas tradicionales se han visto sometidas a una terrible presión en los últimos años. Empresas como Kmart y J.C. Penney en los EE.UU. y Debenhams en el Reino Unido se han visto eclipsadas por el comercio electrónico y un panorama minorista cambiante, pese a la solidez de la economía. Muchas otras, como Toys “R” Us y Brookstone, han solicitado la declaración de quiebra conforme al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras (que permite su reorganización).

En cambio, para las empresas con la oferta de producto adecuada, la expansión a través de tiendas tradicionales puede reportar un crecimiento más rápido, altas rentabilidades y una sólida generación de efectivo disponible. El crecimiento físico también puede aportar predictibilidad. Al poseer y explotar un espacio minorista de venta al público, y generar un incremento del crecimiento a partir del comercio electrónico, los propietarios de productos con marcas sólidas pueden beneficiarse de un mejor control sobre la fijación de precios, inventario, exposición de ese inventario y calidad de servicio.

En el Vontobel Fund – Global Equity, somos selectivos en nuestro enfoque y buscamos empresas que superen varios test antes de decidirnos a comprar su acción. Entre ellos, que posean ventajas competitivas claras y distintas, estructuras industriales atractivas, margen para crecer en superficie, buen control sobre marcas y distribución y la capacidad de adaptarse bien al comercio electrónico. Tratamos en más detalle estos puntos a continuación.

Entre las áreas en las que encontramos éxito en el uso de las tiendas tradicionales figuran:

1. Canales Direct-to-Customer (DTC) para marcas potentes propiedad de las empresas, como Nike, Adidas, LVMHe Inditex

2. Cadenas de tiendas de conveniencia, como Couche-Tard, 7- Eleven y Casey’s General Store

3. Restauración, incluidos Starbucksy YumChina

4. Tiendas a precio de fábrica, en particular TJX

5. Segmentos menos amenazados por el comercio electrónico, como Home Depot

Tenemos una fuerte preferencia por empresas que poseen marcas, por oposición a aquellas que distribuyen marcas (como los grandes almacenes tradicionales).

Ventajas competitivas claras

Como sucede con cualquier empresa en la que sopesamos invertir, buscamos una ventaja competitiva clara y distinta que pueda mantenerse a largo plazo. Es fundamental una oferta convincente. El principio rector de un minorista de éxito, según el fundador de Walmart Sam Walton, es «dar a tus clientes lo que quieren». Pero ¿cómo se adaptan los minoristas a medida que cambia “eso que quieren”?

El éxito en la industria de la ropa depende de ofrecer moda contemporánea que evolucione con los gustos cambiantes del consumidor. Muchas empresas arrancan siendo contemporáneas, pero no consiguen evolucionar. Para nosotros, una empresa que ejemplifica esa capacidad de adaptarse es el gigante español de moda Inditex, propietaria de la marca Zara, entre otras. Inditex es capaz de producir rápidamente moda de consumo masivo directamente a partir de diseños inspirados en las pasarelas de Milán y Nueva York. Y lo que es más importante, Inditex ofrece esos looks a precios asequibles. Puede ajustar sus colecciones en solo 15 días si un producto no se vende, es decir, a un ritmo tres o cuatro veces más rápido que el típico minorista. Para ello, utiliza una cadena logística y de suministro de respuesta rápida. Gracias a una producción centralizada y trabajando estrechamente con proveedores de España y alrededores, puede llevar los productos del taller a los escaparates a una velocidad sin parangón. Lo cual se traduce en la consecución sistemática de un crecimiento de las ventas de algo más de un cinco por ciento en las mismas tiendas (tiendas que llevan abiertas más de un año), mientras que sus competidores están entre plano y negativo. También se traduce en mayores márgenes brutos realizados (del 58% al 60%), con la ayuda de menos descuentos. Esto también es algo que se ha revelado muy difícil de emular, especialmente a escala global.

Un minorista de mercados emergentes que modela su estrategia siguiendo de cerca a Inditex es Lojas Renner, que ofrece moda asequible en Brasil. Renner se ha labrado una clara ventaja de rapidez en puesta en el mercado sobre sus competidores ajustando las colecciones periódicamente, y posee una sólida cadena de suministro local que le permite responder con rapidez. Renner también es capaz de competir bien con las multinacionales extranjeras, afectadas por los elevados aranceles brasileños a la importación. Se trata de una dinámica importante en mercados emergentes, pues las multinacionales extranjeras pueden constituir a menudo la mayor amenaza competitiva, como hemos visto en mercados como China, Sudáfrica e Indonesia.

TJX, líder entre los minoristas a precio de fábrica, es una notable excepción que nos gusta como distribuidor de otras marcas. Su propuesta al consumidor es persuasiva, pues ofrece marcas atractivas con descuentos significativos (o sea, a precio de fábrica) pues los minoristas necesitan quitarse de encima el exceso de inventario. TJX lo consigue a través de una red de tiendas de primera, sólidas capacidades de merchandising y relaciones con una base de comerciantes diversa. Las compras a escala son un factor crucial, y TJX mantiene un liderazgo sin igual frente a la competencia, con dos veces y media el volumen de compra que el actor número dos, Ross Stores, y casi siete veces el del número tres, Burlington. Esta escala permite a TJX pagar una cantidad mayor por adelantado a sus proveedores (los minoristas), con lo que obtiene acceso a inventarios de mayor calidad.

Y también podemos conseguir crecimiento defensivo

Áreas como el comercio minorista de alimentación y las tiendas de conveniencia pueden reportar el beneficio de un crecimiento atractivo, así como protección cíclica. Las tiendas de conveniencia son un segmento atractivo, pues poseen un fuerte tráfico repetido y sistemático, tienden a diferenciarse a través de mejores ofertas de alimentos frescos, y se ven menos afectadas por el comercio electrónico dado su consumo más inmediato. El mercado de tiendas de conveniencia se está consolidando rápidamente, pues las cadenas, con su escala y su servicio, están aumentando cuota de mercado tanto a través de adquisiciones como de crecimiento orgánico. En los EE.UU., apenas el 30% del mercado de tiendas de conveniencia está en manos de cadenas como Alimentation Couche-Tard (ATD) o 7-Eleven. ATD es el mayor operador de tiendas de conveniencia de Norteamérica, con una cuota de mercado total del 13%, y también es el mayor operador europeo. Vemos a esta empresa con capacidad de elevar su tasa de crecimiento a través de adquisiciones, desde un sólido crecimiento orgánico en torno al 5% hasta niveles próximos al 16%.

En mercados emergentes, los operadores de tiendas de conveniencia que creemos poseen franquicias sólidas incluyen: CP All, que tiene un 70% de cuota de mercado del mercado de conveniencia en Tailandia con su franquicia 7-Eleven, unida a Makro, líder en formato de autoservicio mayorista. En México, Femsa opera la cadena de conveniencia Oxxo como columna vertebral de esta potente empresa de productos de consumo masivo. Además de una sólida expansión en superficie y un crecimiento interanual de en torno al 5%, una combinación mejorada de platos recién hechos y nuevos servicios ofrece oportunidades de mejora de márgenes a más largo plazo.

En cuanto a minoristas de alimentación tradicional —es decir, supermercados e hipermercados— somos muy selectivos, dado que los establecimientos de descuento en manos privadas, como Aldi y Lidl, han ganado cuota de consumidores a los actores establecidos, lo que en el proceso ha influido significativamente en su rentabilidad, y es probable que constituyan una amenaza permanente. Además, hay importantes retos para que los minoristas de alimentación puedan explotar el comercio electrónico de una manera que mejore sus retornos.

Walmex es una de las excepciones, pues es el minorista dominante en alimentación e hipermercados en México y Centroamérica, con una cuota de mercado de entre el 25% y el 30% en los mercados en los que está presente. En su mercado principal, México, es dos veces mayor que su segundo competidor y mayor que todos los minoristas tradicionales juntos. También posee una plataforma minorista multi-formato que picotea en el mercado de consumo masivo, el mercado premium y el autoservicio mayorista. Y, sobre todo, la empresa continúa aprovechando su alto volumen de compras para reducir los precios, lo que le proporciona una ventaja en este aspecto frente a la competencia (evitando cualquier potencial amenaza de las tiendas de descuentos), y mejora sistemáticamente las ventas con las mismas tiendas. Se prevé que los márgenes permanezcan planos para Walmex pero vemos esto como un signo positivo, porque quiere decir que está devolviendo más valor a los consumidores. Hay varios ejemplos de minoristas de alimentación en mercados desarrollados, como Tesco en el Reino Unido y Woolworths en Australia, que han aumentado gradualmente los precios y los márgenes brutos a lo largo de varios años, permitiendo que las tiendas de descuentos les arrebaten una cuota significativa. Aumentar el margen bruto vía precios puede ser una mala estrategia.

Direct to consumer (DTC): la marca y los productos importan

Para el DTC, la oferta de marcas y productos es vital. Pocas empresas poseen la fortaleza de marca para mejorar de manera rentable la cantidad de público en sus establecimientos. El calzado deportivo es un ámbito en el que los dos actores globales —Nike y Adidas— dominan la cuota de mercado en casi todas las regiones. Combinadas, las cuotas de mercado de Nike y Adidas se sitúan en el 40% globalmente en el conjunto de la ropa deportiva y, dentro de esta, la del calzado es incluso superior, con el 60%. La cuota de mercado ha venido aumentando de forma sostenida en los últimos 10 años.

¿Por qué ha sido así?

Es muy difícil ganar credibilidad en el mundo del deporte sin invertir tremendas cantidades en marketing y producto durante décadas. A lo largo de los últimos 30 años, Nike, que comenzó a competir en running, progresó con éxito hasta conquistar el baloncesto, seguido de las prendas y el calzado de fútbol. La incapacidad de Under Armour de ganar presencia significativa fuera del baloncesto o de su mercado natal, los EE.UU., da una idea de lo altas que son las barreras.

Nike depende sobre todo de la venta mayorista, con un 70% de sus ingresos procedentes de este canal; sin embargo, posee un fuerte control sobre la calidad de sus socios mayoristas y está desplazando gradualmente sus ingresos hacia el DTC (minorista y comercio electrónico). El DTC supone hoy el 30% de lo que ingresa (frente al 15% en 2008) y se espera que llegue al 50% en los próximos 5 a 10 años, sobre todo gracias al aumento de las ventas a través de comercio electrónico.

El lujo es otro sector que nos parece atractivo. Aquí, las marcas de calidad se benefician de una larga historia, que se extiende más de un siglo en casos como los de Louis Vuitton, Hermes o Bvlgari. Estas marcas también han evolucionado con el tiempo y siguen manufacturando productos de alta calidad que conservan un elemento de deseo entre los consumidores. De ahí la dificultad de que marcas nuevas inquieten a los actores establecidos.

Un aspecto que sopesamos en este sector es la diversificación de marcas. Las marcas pueden atravesar ciclos en los que pierdan el favor de la gente o no innoven lo bastante. Nos gusta LVMH por su potente y amplia cartera de marcas distintivas en el sector del lujo.

La tasa de crecimiento de superficie cuenta

La expansión en superficie es importante en tanto que da visibilidad al crecimiento. Sin embargo, hay que medir el crecimiento de la superficie: nos preocupan las empresas que se marcan objetivos agresivos de crecimiento de superficie. Pueden enfrentarse a diversos problemas, entre los que figuran: escoger localizaciones no demasiado óptimas, canibalizar las tiendas existentes y cómo gestionar la percepción de la marca. Aunque a los mercados bursátiles les seduzcan las perspectivas de crecimiento a corto plazo, existe un mayor riesgo de que las ventas en las antiguas tiendas empeoren y que los márgenes tomen una vía descendente que puede ser difícil revertir. Un ejemplo sería el minorista de moda H&M, que se ciñó a su objetivo de crecimiento de superficie del 10% al 15% durante varios años pese a las evidencias de canibalización y al claro repunte de la competencia de las análogas de Primark.

En el caso del lujo, controlar el crecimiento de la superficie es fundamental porque una expansión excesiva puede conducir a una pérdida de deseabilidad y exclusividad. Empresas como Hermes y LVMH se han autoimpuesto crecimientos espaciales del 1 al 2% a lo largo de una serie de años, incluso aunque podrían haber crecido más rápido. En el sector del lujo, es preferible mejorar los ingresos a base de ventas en las tiendas existentes que de aumento de la superficie.

Prada es un ejemplo de empresa que nos parece que se expandió de forma excesivamente agresiva tras su OPV en 2011, cuando se marcó un objetivo del 15% al 20% de crecimiento espacial. Prada se viene enfrentando a crecimiento negativo de las ventas desde 2015, con una rentabilidad significativamente peor que la media del sector.

Confiar en exceso en las tiendas outlet o los canales a precio de fábrica para vender el inventario sobrante tiende a ir de la mano con la sobre-expansión. Puede ser un primer aviso de problemas, pues daña la percepción de la marca en el largo plazo, y en los últimos tiempos Coach y Ralph Lauren han sido los ejemplos más notables del coste de esta estrategia, en la que se embarcaron años atrás.

El siguiente gráfico ilustra la relación entre crecimiento de superficie, ventas con las mismas tiendas y aumento de los márgenes. Los ejemplos de la izquierda son empresas que creemos han adoptado un enfoque más reflexivo del crecimiento espacial. A la derecha, H&M, Prada y Magnit (Rusia) han aumentado de superficie más rápidamente pero tienen dificultades con las ventas de las antiguas tiendas y sus márgenes. Sin duda, la competencia específica de cada empresa y los factores comerciales desempeñan un papel en esas dificultades, pero creemos que la expansión excesiva ha tenido una contribución fundamental.

Controlar la distribución

Poseyendo y explotando el espacio minorista final, las empresas tienen mucho mejor control sobre fijación de precios, inventario y escaparates. Aunque los costes fijos sean mayores, en última instancia las ventajas de controlar el inventario compensan con creces, y en el caso de los fabricantes se quedan los márgenes mayorista y minorista que de otro modo irían a parar a terceras partes. En el caso del lujo, es si cabe más importante controlar la parte minorista, pues la percepción de la marca es un gran argumento de venta. Este ha sido uno de los problemas que ha afectado a Michael Kors en los últimos años. Marcas minoristas como LVMH, Inditex y Lojas Renner (el comercio de moda efímera brasileño) controlan su distribución final, lo que, creemos, les confiere una importante ventaja. Como muestra el cuadro siguiente, sus beneficios de explotación aguantaron bien y continuaron creciendo incluso en medio de la crisis financiera.

Fuente: Factset, +F&L = división Moda y Piel
*Beneficios antes de intereses e impuestos

Las empresas con mucho componente mayorista, como los ejemplos siguientes, se contrajeron durante el mismo periodo. Entre ellas, Nike protegió bien ingresos y cuenta de resultados, y creemos que puede deberse a su mejor control y selección de socios mayoristas. Además, como destacábamos antes, Nike ha venido virando de manera más agresiva hacia un modelo DTC (Direct to Customer), lo que significa que debería ser un valor incluso más defensivo en una crisis futura.

Fuente: datos de las empresas
* Beneficios antes de intereses e impuestos

La adaptación al comercio electrónico

El comercio electrónico se está convirtiendo en un canal cada vez más importante para los minoristas y supone entre un 10% y un 20% de las ventas al por menor en la mayoría de los mercados desarrollados. Uno de los elementos esenciales que determina si un minorista puede beneficiarse o no del comercio electrónico es que sea propietaria de las principales marcas que venda.

Los formatos de distribución multimarca, como grandes almacenes o incluso tiendas especializadas en deporte, tienden a estar más en riesgo frente al comercio electrónico, pues las marcas que distribuyen pueden ir directamente al consumidor a través de esos canales de comercio electrónico. De ahí que, con frecuencia, el comercio electrónico los canibalice.

La clave estriba en garantizar que el comercio electrónico pueda explotarse de una manera que sea neutra o incremente los beneficios, y que se integre bien con la base de tiendas físicas. Una parte importante de la estrategia es que los minoristas puedan ofrecer la opción de comprar on-line y que sean capaces de manejar de manera efectiva las devoluciones tanto on-line como en la tienda. Los actores con tienda física tienen una ventaja sobre los que trabajan exclusivamente on-line, por cuanto la opción de recogida en tienda estimula la repetición del negocio, a lo que se suman las oportunidades de que los clientes interactúen con el personal. Para ello, los sistemas de inventario han de estar integrados entre las tiendas físicas y virtuales, lo que ha supuesto un reto para muchas empresas. En el sector de prendas de ropa, Inditex y Nike han hecho bien la transición, generando un porcentaje significativo y rápido crecimiento de ventas on-line, y a unos márgenes que son al menos los mismos –si no mejores– que los de la venta física.

Home Depot (HD) también se está adaptando bien al comercio electrónico, a nuestro parecer. El predominio de productos grandes y voluminosos, que a menudo requieren conocimientos técnicos, ha permitido que la mejora del mercado de particulares ayude a resistir la disrupción que el comercio electrónico ha supuesto para los minoristas. Aun así, HD formuló su propia estrategia on-line, desarrollando una sólida interacción con el consumidor e integrando la capacidad de cumplimentación. El mercado on-line representa hoy el 7% de las ventas y es la parte de la empresa que más rápido crece (por encima del 20%), y la mitad más o menos de los pedidos on-line se terminan recogiendo en la tienda.

TJX, un distribuidor multimarca cuyas virtudes ya hemos comentado, compite de manera efectiva en un mundo virtual, pues las marcas prefieren que los productos con descuento (a precio de fábrica) no se vendan on-line a escala nacional. De este modo, TJX hace frente a una menor competencia directa de las ventas on-line. En su lugar, la sólida red de casi 3.000 tiendas de TJX en los EE.UU. permite a las marcas distribuir sus productos con descuento sin dañar la imagen de marca ni crear conflictos entre canales.

Rentabilidades atractivas y sostenibles

Siempre buscamos rentabilidades elevadas pero la cuestión de si una empresa es capaz o no de sostener esas altas rentabilidades depende en última instancia de que las empresas consigan cumplir con éxito los criterios que venimos mencionando. Por lo general, buscamos retornos del capital invertido (ROIC) en torno al 15% o superior, en el caso de los minoristas, como se puede ver en la gráfica siguiente. Estas empresas están gestionando de manera sostenible el crecimiento de las tiendas y han generado rentabilidades sistemáticamente elevadas a lo largo de la última década.

Fuente: Factset. EL ROIC es la rentabilidad del capital invertido. Adviértase que el ROIC de CP ALL ha caído desde 2012; sin embargo, esto se ha debido a la adquisición de Makro y no a un deterioro de la empresa. El incremento del ROIC viene mejorando desde 2014.

A continuación, destacamos algunos de los minoristas que lograron altas rentabilidades en el pasado pero que no han conseguido mantenerlas debido a algún resbalón en una o más de las medidas descritas en este informe. Estas empresas han acusado no tener una oferta lo bastante convincente, confiar en exceso en canales mayoristas endebles, la sobreexpansión o ser un distribuidor multimarca en grandes almacenes, que se han visto perjudicados por el comercio electrónico.

Fuente: Factset

Conclusión

Aunque el sector minorista está plagado de nombres que no han estado a la altura, vemos un gran potencial en las tiendas físicas para las franquicias adecuadas en un contexto de cambio del mercado.

Las empresas con una sólida alineación de marcas y productos ofrecen a sus clientes la oportunidad de ver, probar y comentar los productos con personal de ventas bien formado y están dispuestas a ver cómo el cliente elige comprarlos o devolverlos, tanto en la tienda como on-line.

En el Vontobel Fund – Global Equity, preferimos las estructuras industriales atractivas o que están mejorando, las empresas que disfrutan de un equilibrio saludable entre crecimiento de la superficie y ventas con las tiendas ya existentes, y un fuerte control sobre las marcas y la distribución. Por último, buscamos garantizar que cada empresa esté bien situada para generar un incremento del crecimiento con unos retornos decentes a partir del comercio electrónico. Cumplir con estos criterios no es fácil para una empresa minorista pero poner alto el listón de la calidad es fundamental para contribuir a garantizar unas tasas de crecimiento atractivo y sostenible. No hay muchas de esas empresas en todo el planeta pero hay algunas que nos encantan.

Esta noticia está patrocinada por:

Cazadoras, faldas, pantalones y otras prendas podrán llevar un nombre bordado en seis colores de hilo, pero no se admitirán palabras ofensivas

Zara ha decidido ponerse manos a la obra y, a partir de 27 de marzo, customizarle a sus clientes una serie de prendas vaqueras de la línea Trafaluc. Cazadoras, faldas, pantalones, short podrán llevar un nombre bordado, para lo que se elegirán entre seis colores de hilo. La colocación en sitios determinados de la prenda como la cintura y el bolsillo trasero. Hay un listado de mil palabras que estarán censuradas, principalmente, por ser ofensivas o malsonantes.

La idea de la customización, según explicó un representante de la compañía, es explorar esta tendencia que se lanzará en las tiendas físicas de Kalvestraat (Holanda), la Plaza de Cataluña (España) y Vittorio Emanuelle (Italia), y en las tiendas online de España, Reino Unido, Holanda e Italia.

Responsables de Inditex explican el proceso de customización de las prendas. sofia vázquez

Inditex, que hizo este anuncio coincidiendo con la presentación de resultados, no descarta que la iniciativa se pueda extender a las diferentes marcas de otras cadenas. Hoy Zara genera 20.000 creaciones al año, que se elevan a 65.000 si se tienen en cuenta las de todo el grupo, en donde la plantilla de diseñadores se eleva a 750.

La multinacional sigue avanzando en el objetivo anunciado a los inversores en septiembre pasado: comercializar a través de Internet en todos los países del mundo tengan o no tienda física en el 2020. La clave para lograrlo está en el sistema de identificación por radiofrecuencia RFID, sobre el que la compañía comenzó a investigar en el 2007 y que hoy le permite la integración total de las tiendas online y físicas. No importan en cuál de ellas el consumidor haga la compra para obtener información si la prenda está en el establecimiento o en el almacén y si ya se la puede llegar, si hace la compra online y la recibe en su domicilio o en la tienda, o si, en el peor de los casos, está agotada.

La pieza que alberga el chip RFID es como una especie de alarma que va colgada en cada una de las prendas, y que se carga con toda la información en el centro logístico. A partir de ese momento, el sistema permite localizar cualquier unidad en cualquier almacén de cualquier lugar del mundo. Dos veces por semana las 10 plataformas logísticas que la compañía tiene en España reponen mercancía tanto en las tiendas físicas como en los stocks rooms (almacenes de la venta online), que en la actualidad ya suman 20.

Cada hora el inventario es actualizado por la multinacional. Este hecho es imprescindible para entender la importancia que la compañía le da a facilitar la venta y a la gestión de inventarios en los llamados «entornos no promocionales», es decir en períodos que no sean de rebajas.

Según explicó un portavoz de la compañía, el concepto de tienda ha cambiado, y hoy son de mayores dimensiones para poder albergar toda la oferta que ofrece la multinacional. Hoy la multinacional levanta un edificio de dos sótanos y cuatro plantas que albergará los estudios de producción audiovisual de Zara, pensado para su tienda online.  Hoy la multinacional concentra en esta actividad a 80 personas, que trabajan con cinco modelos masculinos y seis femeninas cada semana. Busca que estos modelos, contratados directamente por agencia, le den a la compañía una imagen internacional, ya que las prendas se venderán en cualquier parte del mundo.

Esta noticia está patrocinada por:

Grupo Xcaret, empresa que aglutina parques, tours y hoteles, invertirá 85 millones de dólares para la edificación de ‘La casa de la playa’, la segunda propiedad de alojamiento de la firma.

En conferencia de prensa, el vicepresidente de la firma turística, indicó que el hotel contará con 63 suites, las cuales tendrán piscina privada y spa.

‘La Casa de la Playa’ forma parte del plan de expansión de Grupo Xcaret, el cual pretende construir 10 hoteles en la Riviera Maya.

En conferencia de prensa, el vicepresidente del grupo, Carlos Constandse, indicó que no se detendrán las inversiones en el sureste del país ante la incertidumbre en el sector.

“Nosotros vamos para adelante, no vamos a detener proyectos, no paramos nada”, dijo el vicepresidente de Grupo Xcaret.

Por otra parte, Constandse señaló que ante la eliminación del Consejo de Promoción Turística de México, la iniciativa privada mantiene reuniones con la Secretaría de Turismo para la creación de un nuevo ente de publicidad.

El directivo dijo que sólo para el Grupo, el gasto en publicidad asciende a 400 millones de pesos.

El Grupo Xcaret expuso que ve con interés la construcción del Tren Maya, proyecto al que podría sumarse si encuentra áreas de oportunidad para el desarrollo de atractivos cercanos al proyecto ferroviario.

“Es una decisión tomada, tenemos que subirnos al tren, vamos a trabajar para que el Tren Maya se logre porque ya es una decisión, tiene un gran potencial “, precisó el vicepresidente.

Esta noticia está patrocinada por:

Amazon has given countless brick-and-mortar retailers a run for their money since it burst onto the scene in the early 1990s.

But there are still several competitors Amazon hasn’t managed to fully fend off — including Walmart, which earned triple the profit of Amazon last year.

So why is Walmart continuing to dominate? In many ways, it does things better than Amazon.

“Walmart has a lot of things going for them,” Bob Phibbs, CEO of the consulting firm The Retail Doctor, told Business Insider. “They have doubled down on knowing their customers and making sure their employees are ready to meet their needs.”

We took a closer look at the two companies and found eight ways Walmart is still doing things better than Amazon.

Read on to see where Walmart has the edge:

Free shipping with no membership required

Amazon Prime saves millions of people lots of money in annual shipping costs, and its membership also comes with myriad perks, like access to movies and music.

But Prime memberships cost $119 annually, so many people shy away from the service due to its cost. Others use Prime but fail to take full advantage, either by not ordering enough products online or by not using its music- or video-streaming services. Walmart offers free shipping on any online orders over $35, with no membership required. And that’s two-day shipping, just like Prime.

The ability to pay with cash

About 30% of Americans do not have a credit card, according to the most recent Gallup data. And a recent survey conducted by the FDICfound that 6.5% of American households didn’t have a bank account at all.

Even those with credit cards and bank accounts may still opt to use cash for their purchases, and you can’t shop online with a handful of dollar bills. Walmart and Amazon both accept multiple types of payment, including electronic benefit transfer cards for food products, but when it comes to cash, Walmart wins.

Immediate access to goods

Amazon Prime is convenient, and if you’re a busy person, ordering a product for two-day shipping often gets it to you faster than you could find time to go to a store anyway.

But the fact that the majority of Walmarts are open 24 hours a day, seven days a week (except Christmas), means you can get toothpaste, a necktie, Hot Wheels toy cars, or a few gallons of milk any time, day or night.

“At Walmart, you can take it home immediately,” Bob Negen, co-owner of WhizBang Retail Training, told Business Insider.

The return process

It’s true that Amazon could not make the buying experience much easier — you can have dog food, diapers, or designer shoes on their way to you with a couple clicks of the mouse or taps on the screen. Walmart’s website is easy to navigate, but the checkout process isn’t quite as streamlined as Amazon’s.

What Walmart does make easy is the return process. Whether you bought an item online or in the store, you can bring the product to a Walmart for the return.

Walmart “knows returns are hassles, so they place their customer service area in the very front of the store, so you can manage all those needs quickly,” Phibbs told Business Insider. “Amazon returns are one of the biggest hassles for its customers.”

Better prices, in many cases

If you take time to compare prices at Walmart and Amazon side by side, you will often find lower prices at Walmart. And even if you don’t, Walmart offers a price-match guarantee.

According to their written policy, “if you find a lower price from an online retailer on an identical, in-stock product, tell us and we’ll match it.”

So in terms of pricing, Walmart can meet or beat Amazon in most cases.

Job creation

Walmart is the largest private employer in America, with approximately 2.2 million employees.

Amazon, by contrast, employs about 566,000 people, or three and a half times fewer. Both see their workforces temporarily swell during the winter holiday season, and both have faced scrutiny foremployment practices in the past, but by the numbers, Walmart is undeniably a massive job creator. (For the record, Amazon is the country’s second largest employer.)

A true shopping experience

Ultimately, online shopping is more convenient than going to a brick-and-mortar store, but shopping in person is more fun.

Walmart features discount bins loaded with games, music, DVDs, and more, so you never know what treasure you might find. And when strolling the aisles searching for that one item you know you need, you may well find many more you love.

“At Walmart you can ‘shop’ in the traditional sense of the word,” Negen told Business Insider. “You can wander the aisles, look at the labels, and experience the merchandise. A lot of people like this — they like to get out of the house, away from the kids, and have an hour or so to themselves.”

Esta noticia está patrocinada por:

MercadoLibre, el minorista del comercio electrónico de América Latina, recaudó mil 850 millones a través de una oferta pública de acciones y de inversiones directas de empresas como PayPal Holdings, que tomó una participación para acelerar su expansión en la región.

Según MercadoLibre, la oferta de acciones comunes por mil millones de dólares obtuvo un precio por acción de 480 dólares, lo que la convierte en una de las mayores ventas de acciones de una empresa argentina en los últimos 10 años. Las ofertas para la venta de acciones excedieron los 6 mil millones de dólares. La acción subió hasta 4.8 por ciento, a 506.56, este miércoles.

La venta es la mayor oferta de capital de la compañía hasta la fecha. PayPal acordó invertir 750 millones de dólares, y una filial de Dragoneer Investment Group comprará 100 millones de dólares en acciones preferentes convertibles perpetuas, informó MercadoLibre en un comunicado el lunes por la noche.

MercadoLibre está impulsando la inversión en logística a medida que su negocio de comercio electrónico se enfrenta a una creciente presión en Brasil, su mercado más grande, dada la expansión de Amazon.com en la región. La empresa con sede en Buenos Aires también utilizará los fondos para invertir en soluciones de tecnología financiera y pagos.

“Como dijo uno de nuestros inversionistas de Dragoneer, existe la sensación de que América Latina se encuentra en un punto de inflexión en términos de crecimiento del comercio electrónico”, aseguró el director de mercadeo, Sean Summers, en una entrevista. “Nuestras prioridades son claras y estamos fortaleciendo nuestra apuesta en ellas”.

MercadoLibre enfocará los fondos en sus mercados más grandes, Brasil, México y Argentina, dijo. Los fondos recaudados en la venta se dividirán casi en partes iguales entre el comercio electrónico y la tecnología financiera, y deberían ser suficientes para cumplir con los planes estratégicos de la compañía.

PayPal no tomará un papel activo en las operaciones diarias de la empresa ni participará en su junta directiva, pero los equipos de las compañías comenzarán a reunirse para trabajar juntos en las mejores prácticas en tecnología financiera, dijo Summers. MercadoLibre ha incrementado el uso de pagos en línea a través de códigos QR y dispositivos portátiles, al tiempo que aumenta las oportunidades para que los usuarios minoristas inviertan en fondos mutuos a través de su aplicación de billetera.

“Este acuerdo abre la puerta a los canales de comunicación entre nuestros equipos de operaciones”, dijo Summers. “Vamos a identificar las áreas de colaboración, para comprender cómo el conocimiento global de PayPal complementa al conocimiento regional de MercadoLibre”.

‘Cerrando la brecha’

La combinación de los fondos y la experiencia de los inversores debería ayudar al gigante del comercio electrónico, ahora la mayor empresa de Argentina con un valor de mercado de casi 22 mil millones de dólares, empequeñeciendo a sus competidores regionales, según Bradesco BBI. El competidor brasileño B2W Cia Digital cayó 5.1 por ciento cuando Bradesco advirtió que sus iniciativas digitales podrían ” quedar atrás” de las de MercadoLibre.

“Los fondos de esta oferta le dan a MercadoLibre una gran oportunidad de ‘irrumpir’ en el espacio de los pagos, particularmente en Brasil”, escribieron analistas de Bradesco dirigidos por Richard Cathcart en una nota. En el negocio minorista, “MercadoLibre ahora puede cerrar la brecha en logística con sus pares de comercio electrónico más rápido de lo que habíamos anticipado anteriormente”, escribieron.

Si bien algunos analistas se han preguntado si la compañía podría escindir su unidad de pagos, Summers dijo que la opción no se está considerando actualmente. “Creemos que, juntas, ambas empresas tienen un gran potencial de crecimiento”, dijo.

Esta noticia está patrocinada por:

infoRETAIL.- Cubrir el gap de conveniencia entre la experiencia de compra en tienda física y online, beneficiarse de su actual ventaja “tradicional” e invertir para convertir lo digital en una ventaja. Estas son las tres soluciones que propone un informe elaborado por Bain & Company y Google para superar los patrones de compra tradicionales y acercar al consumidor al comercio electrónico de alimentos.

Este estudio predice que en la próxima década se triplicará la penetración actual (3%) del comercio electrónico en las tiendas de alimentación de Estados Unidos. Sin embargo, para el consumidor, la compra en internet todavía no es una experiencia más cómoda frente a la compra en tienda física, una brecha que limita una adopción más amplia de la compra online.

“Nuestros hábitos de compra de alimentos están muy arraigados, y los comerciantes aún no han conseguido convencer a los consumidores de que hacer la compra de manera digital puede ofrecer una mejor experiencia”, explica el director de la práctica de Retail de Bain & Company, Stephen Caine.

“El 75% de los compradores digitales reconoce que aún sigue comprando en la primera tienda de alimentación que probó”

“Las cadenas tradicionales poseen décadas de experiencia en la optimización de sus tiendas físicas según el comportamiento del consumidor, facilitándoles la búsqueda en las estanterías, ayudándoles a encontrar lo que necesitan y orientándoles en la prueba de nuevos productos. Estas cadenas todavía no han encontrado la manera de replicar digitalmente tales adaptaciones de forma simple e intuitiva”, añade.

En cuanto a cubrir el gap de conveniencia entre la experiencia de compra en tienda física y online, el informe señala que la conveniencia, en el contexto de la compra de alimentación online, se reduce a una experiencia que ahorra tiempo además de crear experiencias intuitivas y fáciles, desde el principio hasta el final de la compra.

Según esta definición, a día de hoy, las cadenas de sector de la alimentación todavía no ofrecen una experiencia digital conveniente y cómoda. Entre los clientes estadounidenses que dicen haber realizado la compra onlineuna sola vez en el último año, solo el 42% reconoce que esta experiencia les ahorró tiempo.

Los consumidores deben experimentar la compra digital varias veces para empezar a reconocer su valor y entender cómo puede convertirse en una parte fundamental de su rutina. Por ello, las cadenas deben invertir no solo para que el usuario haga una sola compra online, sino tres veces o más para convencer al cliente de sus beneficios. El estudio demuestra que el 63% de aquellos que compraron en línea al menos tres veces, reconoce que ahorraron tiempo frente a la compra en la tienda física.

Beneficiarse de la actual ventaja “tradicional”
Por otro lado, el análisis de Bain & Company y Google revela que, cuando se trata de obtener una mayor cuota de mercado digital las tiendas tradicionales tienen una sorprendente ventaja muy poderosa.

A los consumidores que no efectuaron compras online en el último año, se les pidió que indicaran cuál elegirían si tuvieran que intentarlo. El 96%, dijo que primero buscarían a un supermercado tradicional para la entrega a domicilio, y el 85% dijo que seleccionaría una tienda que ya visita.

Los consumidores deben experimentar la compra digital varias veces para empezar a reconocer su valor y entender cómo puede convertirse en una parte fundamental de su rutina

Esta preferencia por este tipo de establecimientos tiene sentido, ya que los compradores de alimentos ya han tomado decisiones bien informadas sobre en qué cadenas confían. Modificar estos hábitos es difícil. Solo el 17% de los encuestados afirma haber probado comprar en una cadena o tienda nueva de su zona en los últimos tres meses, y solo el 25% indica que es probable que compre a una nueva.

“Superar la primera prueba es muy importante porque hay un apego generalizado entre los consumidores en la compra online: el 75% de los compradores digitales reconoce que aún sigue comprando en la primera tienda de alimentación que probó”, señala Cira Cuberes, principal de Bain & Company en Madrid y miembro de la práctica de Retail.

“Sabiendo que es probable que los consumidores existentes tiendan también a comprar a través de internet en la misma cadena de alimentación donde hacen sus compras físicas, las cadenas omnicanal están bien posicionadas para mantener esos compradores, siempre y cuando ofrezcan una experiencia cómoda y que satisfaga sus necesidades”, añade.

Invertir para convertir lo digital en una ventaja
Finalmente, el estudio pone de relieve que las cadenas de alimentación tradicionales tienen la posibilidad de adoptar herramientas digitales para incrementar la comodidad en la experiencia de los clientes cuando estén en la tienda, y así fomentar el fortalecimiento en la retención de clientes.

Por ejemplo, la encuesta de Bain & Company y Google indica que los compradores que no han efectuado ninguna compra online en los últimos doce meses afirman que la posibilidad de hacer una lista de la compra y de comparar precios son los dos aspectos que más valorarían a la hora de realizar una compra online.

El estudio prevé que en la próxima década se triplicará la penetración actual (3%) del comercio electrónico en las tiendas de alimentación de Estados Unidos

Esto contrasta con otras funciones más avanzadas, como las recomendaciones personalizadas y los algoritmos de sustitución en los que los comerciantes podrían invertir importantes cantidades pero que son menos importantes para los consumidores. Asistentes de voz como Alexia, Siri, Cortana y Google Assistant, y las apps de alimentación son dos categorías de herramientas bien posicionadas para cubrir esas necesidades urgentes del cliente.

Solo el 4% de los compradores en supermercados dice haber utilizado herramientas de asistencia de voz en dispositivos específicos para la planificación de compra, mucho menos de la estimación de entre el 23 y 32% de los adultos en Estados Unidos que poseen smart speakers. Pero los que sí los usan, lo hacen muy frecuentemente: un 66% de los compradores online que utilizan estos dispositivos de asistencia de voz indica que usa esta herramienta al menos una vez en semana para hacer la compra.

“Aunque la cifra online aumentará rápidamente, estimamos que la mayoría de las compras se seguirán efectuando en tiendas físicas hasta 2030”, señala Cira Cuberes. “Los ganadores en este cambiante panorama serán aquellos que consigan ofrecer experiencias omnichannel sin fisuras, invirtiendo en experiencias y herramientas digitales que consigan ahorrar tiempo al cliente tanto online como en la tienda”, añade.

Esta noticia está patrocinada por: