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Relevo en Victoria’s Secret: sale la consejera delegada

Victoria’s Secret pierde a su consejera delegada. Jan Singer, que ha estado al frente de la marca durante los últimos dos años, ha abandonado la compañía, según The Wall Street Journal. El grupo, propiedad de L Brands, no ha nombrado todavía un sustituto.

La ejecutiva se incorporó a la cadena en 2016, después de poco más de un año al frente de Spanx. Con anterioridad, Singer fue responsable global de calzado y moda en Nike, donde trabajó durante diez años.

La directiva se incorporó a Victoria’s Secret en un momento complejo para la marca, que cerró 2017 con una caída de las ventas del 8%. La compañía ha llevado a cabo varios movimientos estratégicos en este periodo, como el cierre de su línea de baño o la reestructuración de su red comercial en Estados Unidos.

L Brands estancó su facturación en 2017, con unas ventas de 12.632,4 millones de dólares (10.341,2 millones de euros), un 0,4% más, y desplomó un 15% su beneficio neto, hasta 983 millones de dólares (804,7 millones de euros). En lo que va de año, las acciones del grupo han caído un 38%.

Diego de Vicente (Moddo): “Dejada atrás la época de las pantallas, lo que quedan son precisamente los puntales del comercio”

Diego de Vicente está al frente de Moddo, una compañía especializada en soluciones para la omnicanalidad para tiendas y plataformas de ecommerce. De Vicente defiende que el futuro de la tienda estará definido por un back to basics: menos tecnología visible, más servicio y experiencia, y una nueva era dorada para los centros comerciales que sepan transformarse. Además, el experto asegura que la mayor oportunidad es para los retailers, pero la gran barrera continúa siendo el cambio cultural.

 

 

Pregunta: Inditex ha anunciado que en 2020 se convertirá en un pure player con las tiendas al servicio del online. ¿Este es el modelo de futuro?

Respuesta: El modelo de futuro es una combinación de los canales: aprovechar el alcance que ofrece lo digital pero donde la tienda sigue teniendo una importancia trascendental. El mejor ejemplo de que el canal físico continuará siendo importante es que todos los grandes marketplaces del mundo, desde Jd.com, pasando por Alibaba, Ebay, Amazon o Zalando, están abriendo tiendas.

P.: Entonces, ¿no ve un Apocalipsis Retail?

R.: Veo un nuevo amanecer del retail. La tienda es imprescindible. El consumidor quiere tener contacto con la marca desde diferentes canales, y el físico continúa siendo el más rico de todos.

P.: Pero las tiendas del futuro no serán como las de ahora…

R.: Las tiendas se tienen que transformar, por la misma razón por la que las tiendas de ahora no son como los tenderetes de la Edad Media. La evolución del mercado hace que se adapten a las necesidades del consumidor. Hemos pasado de tiendas donde el dependiente venía a atender al cliente al escaparate a establecimientos casi autoservicio. Ahora, estamos en la fase de los puntos de venta experienciales, en los que el vendedor vuelve a jugar un papel determinante.

 

P.: ¿Se va a revalorizar su papel con la omnicanalidad?

R.: Sin duda. El vendedor tiene hoy casi una labor de influencer, alguien capaz de ayudarte en tus decisiones. El nuevo consumidor millennial es muy influenciable y se deja aconsejar: si una noticia dice que esta es la chaqueta más vendida en Zara, entonces todos se lanzan a comprarla. Es sólo una predicción, pero estamos viendo de alguna forma cómo los pilares del comercio, que habíamos puesto en cuestión, se están precisamente reforzando: tiendas físicas, centros comerciales, los vendedores… Con el paso del boom tecnológico, dejada atrás la época de las pantallas, lo que queda son precisamente los puntales del comercio.

P.: ¿La tecnología visible no es imprescindible en esta nueva era del retail?

R.: No es imprescindible. La tecnología tiene que ser bastante subterránea. No puede ser la protagonista de una tienda, porque entonces nos hemos equivocado. Es tanto mejor cuanto menos se habla de ella. Tiene que llegarte a tu casa en dos horas si te lo compras en un centro comercial, pero a ti te da igual si viene en moto o monopatín. La gente tiene bastante con el móvil, y las pantallas distraen y cansan.

P.: ¿Para quién es más fácil dar el sato, para Zara o para Amazon?

R.: Zara lo está haciendo muy bien, y está inspirando a otras empresas a hacer lo mismo. El gran error de Amazon es que se lo quiere comer todo, se está equivocando. En cambio, Ebay y Alibaba son neutrales de verdad.

P.: ¿A qué se refiere?

R.: Amazon es percibido como un enemigo porque tiene marcas propias y obliga a las marcas a llevar el producto a sus almacenes. Ebay o Alibaba, en cambio, están aliándose con centros comerciales que están en los centros de las ciudades, que ya tienen el inventario, las experiencias, el aparcamiento… para mejorar su oferta de producto y de servicios y agilizar la entrega.

P.: ¿Entonces, los gigantes del comercio electrónico terminarán siendo más facilitadores para los retailers que vendedores per se?

R.: Totalmente. El mundo va a ser colaborativo. El Corte Inglés es un ejemplo de cómo un gigante del comercio tradicional no sólo se transforma sino que lidera el entorno online de España. Amazon tiene cosas que aprender de El Corte Inglés. Otro buen ejemplo es Ebay, que acaba de firmar un acuerdo con 150 tiendas por el cual les proporciona toda la tecnología necesaria para la omnicanalidad, que les permite vender en cualquier marketplace, a cambio de que publiquen su inventario en Ebay. Este es un ejemplo de retail 2.0, es mucho más colaborativo.

P.: ¿Ve a El Corte Inglés comprando un pure player?

R.: Acabará haciendo alguna operación digital importante. El Corte Inglés está demostrando al mercado que se puede apostar firmemente por la omnicanalidad y para lograrlo necesita tecnología, integradores y un conocimiento que puede aportar una start ups. La operación de Falabella con Linio, por ejemplo, ha sido un éxito total.

P.: ¿Es la única forma de culminar de verdad la omnicanalidad?

R.: Es la más segura, porque al comprar algo que ya está en marcha se elimina el riesgo tecnológico del time to market. Te ahorras el proceso de aprendizaje y de innovación.

P.: ¿La omnicanalidad es más difícil en moda que en otros sectores?

R.: Es difícil pero no por la tecnología o el sector, sino por la cultura. Integrar online y offline significa, por ejemplo, tener los stocks integrados y el inventario hecho cada día. La fotografía, el contenido, la ficha de producto… Son cosas importantes que para los nativos digitales son naturales.

P.: Entonces, ¿es más fácil dar el salto del online al offline que viceversa?

R.: Al contrario. Es muchísimo más difícil saltar al retail físico desde la Red: es más difícil para Ebay abrir tiendas que para una tienda entrar en Ebay. Por eso la gran oportunidad la tienen los del mundo físico: ellos hacen lo difícil. El digital tiene un lenguaje nuevo que hay que aprender, pero lo difícil es elegir el color el inventario, saber hacer un pedido, negociar precios… y ese talento lo tienen los retailers.

Beyoncé rompe con Arcadia y toma el control de Ivy Park

Beyoncé corta los lazos con Philip Green. La cantante estadounidense ha tomado el control total de su marca de athleisure Ivy Park, tras comprar el paquete accionarial que le pertenecía al presidente de grupo Arcadia, propietario de la cadena Topshop. Las cifras de la operación no han trascendido.

En 2014, Philip Green y la cantante estadounidense pusieron en marcha la compañía Topshop Parkwood Athletic y controlaban la sociedad al 50%. Desde entonces, la empresa ha sido gestionada por un equipo independiente que trabaja desde Londres.

La sociedad, propietaria de la marca Ivy Park, debutó en el mercado la primavera de 2016 comercializando sus prendas, comercializándose en 38 países en Norteamérica, Europa, Oriente Medio y Australia, a través de las tiendas de Topshop, en puntos de venta multimarca, grandes almacenes y plataformas de ecommerce.

A pesar de la ruptura, la sociedad Topshop Parkwood Athletic ha confirmado que la marca continuará sirviendo los pedidos con normalidad a los clientes y continuará estando a la venta en las tiendas de Topshop, así como en los grandes almacenes, incluidos JD Sports y Selfridges, según Drapers.

Nike abre en la Quinta Avenida una ‘macrotienda’ de 6.400 metros cuadrados

Nike abre al fin en la Quinta Avenida de Nueva York. Dos años después de anunciar su aterrizaje en una de las principales calles comerciales del mundo, el gigante de la moda deportiva ha puesto en marcha una macrotienda de 6.400 metros cuadrados distribuidos en seis plantas.

La nueva tienda de Nike se ha bautizado como Nike house of innovation y en ella se incluyen todas las innovaciones relacionadas con el entorno digital y la experiencia de compra. El establecimiento replica el concepto Nike Speed Shop que testeó en Los Ángeles, mediante el cual parte de la oferta de la tienda se decide en función de los best sellers o de los artículos más consultados.

El nuevo punto de venta cuenta también con un área específica para sneakers y una zona de recogida de pedidos online. En la quinta planta se ha instalado un espacio reservado para los miembros de la comunidad Nike Plus. Se trata de la primera vez que la compañía habilita una zona para estos usuarios, y en ella se realizarán actividades de entrenamiento físico, acceder a productos en primicia y la posibilidad de diseñar artículos para después adquirirlos.

El establecimiento también ha incluido toda una serie de innovaciones tecnológicas que ha ido desarrollando o adquiriendo a terceros, de manera que los clientes puedan localizar productos a través de un asistente virtual o paguen directamente sin necesidad de hacer colas.

Nike cerró los tres primeros meses de su ejercicio fiscal (de junio a agosto) con una facturación de 9.948 millones de dólares (8.457,11 millones de euros), un 10% más. Su beneficio neto también creció a doble dígito, concretamente un 15%, hasta 1.092 millones de dólares (928 millones de euros). 

Grandes operadores vs pequeños retailers: la diferencia está en el dato

Tecnología y digitalización. Son las palabras que se oyen en todos los rincones del sector de la moda. Estos términos han alterado el cómo, el cuándo y el dónde compran los consumidores de hoy día, además de transformar los enfoques tradicionales de la relación entre la marca y los clientes. Las necesidades, deseos y expectativas de los clientes están siendo influenciados por diferentes factores como la tecnología, en constante evolución, una tendencia hacia productos cambiantes, mayor influencia social y un espacio minorista global, según el informe Creating insights-how can customer data transform retail? elaborado por la consultora Ernest&Young.

El documento aborda la importancia e influencia del big data en el sector del retail. Los datos proporcionan las claves a las empresas para entender esos nuevos comportamientos de los clientes. A pesar de esto, la mayoría de los grupos del sector no están aprovechando el potencial de los datos, según señala el informe. La posibilidad de medir el impacto de las campañas, la implantación de nuevas estrategias o la información que aportan los consumidores deberían tenerse en cuenta por las compañías para lograr un crecimiento.

La consultora revela que el problema está en que las empresas minoristas cada vez están más alejadas de los grandes operadores a la hora de la capacidad de competir, especialmente contra aquellos con presencia en el canal online. La aparición de estos nuevos players en el mercado ha generado un cambio en las expectativas de los clientes, especialmente en cuestiones como el precio, la disponibilidad de productos, los tiempos y entregas.

 

En este sentido, los pequeños retailers encuentran cada vez más difícil dar respuesta a la agilidad e innovación que esperan los consumidores, por lo que cada vez son menos competitivos. En un entorno donde la decisión de compra está a golpe de clic, los retailers de menor tamaño están perdiendo terreno a la hora de resolver las necesidades de sus clientes, por lo que pierden relevancia para ellos.

Entonces, ¿qué tienen que hacer los minoristas para mantener su posición? El informe propone varias soluciones para afrontar este problema. En primer lugar, posicionar al cliente como centro de su estrategia para mantenerlo fiel a la marca a través de enfoques creativos. Por ejemplo, tiendas experienciales que permitan la interacción entre ambos.  

Por otro lado, la correcta utilización de los datos que aportan los clientes será la clave para que los pequeños operadores compitan como igual contra los grandes grupos. Las empresas, a través de la tecnología, deben identificar el perfil de los consumidores y sus patrones de comportamiento para implementar estrategias como la venta cruzada.

 

La utilización de tecnologías para la personalización de la oferta a los clientes también es algo que las empresas deben tener en cuenta en su estrategia. A través de algoritmos e inteligencia artificial se pueden procesar los datos de forma automática para comparar perfiles y reducir errores. Con la implementación de estas herramientas, el objetivo de las compañías debería ser acercar de forma más eficaz los productos que el cliente desee y lanzar ofertas personalizadas.

Según concluye el informe, sólo el 9% de los minoristas reconoce que pueden mantenerse al día con la rapidez que evoluciona la tecnología. Para hacer frente en los desafíos, la implementación de nuevos softwares, sistemas de análisis y herramientas digitales será crucial para los minoristas a la hora de permanecer relevantes para los clientes.

Inditex, dos décadas en Reino Unido a las puertas del ‘Brexit’

La tienda número 6.000 de Inditex, la primera integrada de Zara y la primera de Zara Home en el extranjero abrieron sus puertas en suelo británico. Reino Unido ha tenido un papel protagonista en la historia del mayor grupo de distribución de moda del mundo, que este año celebra dos décadas de presencia en el país bajo la sombra de su inminente salida del país de la Unión Europea.

La entrada en Reino Unido se produjo relativamente tarde en la historia de Inditex, teniendo en cuenta la proximidad del mercado. Antes de dar el salto a suelo británico, donde la divisa es un hándicap frente a otros mercados europeos, la empresa aterrizó en Portugal, Nueva York, Francia, México e incluso Bélgica o Malta.

Como es habitual, la empresa entró en el país con su buque insignia, Zara, que subió la persiana de su primera tienda en Regent Street, uno de los principales ejes comerciales de Londres.

 

En 2003 desembarcó también Zara Home, en lo que supuso el primer paso en su conquista europea tras una pequeña prueba dentro de una tienda de Zara en Oporto. El grupo introdujo el concepto dentro de su flagship store en Brompton Road, junto a los históricos grandes almacenes Harrods. Ese mismo año, Massimo Dutti escogió Regent Street para abrir su mayor tienda en el mundo.

En 2005 fue el turno de Bershka, que tomó la principal arteria comercial de la capital, Oxford Street, y dos años después, aterrizó Pull&Bear. En este caso, Inditex optó por salir por primera vez de la capital y poner la pica en Liverpool. Stradivarius se sumó a la oferta del país en 2014 con una apertura en Stratford City.

Londres fue protagonista de un nuevo hito en la historia de Inditex en 2012, cuando el grupo escogió la capital británica para abrir su establecimiento número 6.000 en el mundo. En concreto, la cota se alcanzó con la apertura de un nuevo flasghip storede Zara en Oxford Street. El edificio que alberga la tienda, situada en la confluencia con New Bond Street, es propiedad del grupo desde 2012, cuando desembolsó 155 millones de libras por el inmueble.

Hoy, el grupo se ha expandido por todo el territorio, donde suma 108 tiendas (más de la mitad son de Zara) y emplea a 5.359 trabajadores. Uterqüe y Oysho son los dos únicos conceptos que no operan en el mercado británico. En los últimos años, Reino Unido ha estado a la cola de aperturas para el grupo, pasando de sumar casi una decena de tiendas al año a cerrar 2015 y 2016 con sólo dos nuevos establecimientos. En 2017, en línea con su plan global de restructuración de su red comercial, el grupo concluyó el año con un cierre neto en el país.

Nuevos formatos

Londres ha sido, además, banco de pruebas para nuevos conceptos de retail de Inditex a escala global. En 2017, la empresa abrió en el distrito de Covent su primera tienda sólo dedicada a bebés, y en 2018, el grupo escogió la capital británica para testar un nuevo modelo de establecimiento dedicado únicamente a pedidos online. El punto de venta, de carácter efímero, abrió mientras reformaba su flagship store en el centro comercial Stratford.

Ese buque insignia reabrió en mayo con un nuevo concepto, un híbrido entre online y offline que cuenta con una sección específica para realizar pedidos a través de la Red y un punto de recogida automatizada de pedidos. Los pedidos online están disponibles en la tienda el mismo día si se realizan antes de las 14 horas o al día siguiente si se hacen durante la tarde.

Online, Reino Unido también ha tenido un papel clave para la empresa. En 2013, el grupo escogió el pure player británico Asos para abrirse por primera vez a la distribución a través de terceros. Hoy, la empresa continúa presente en la plataforma con Bershka, Pull&Bear y Oysho.

 

Reino Unido se encuentra en un punto incierto. El país abandonará la Unión Europea el próximo 29 de marzo a las once de la noche, y las dos partes han llegado ya a un principio de acuerdo. La incertidumbre sobre el futuro de las relaciones comerciales y laborales continúa siendo, con todo, una de las grandes preocupaciones de las empresas que operan en el país, si bien Inditex subraya que este contexto no ha impactado en su negocio.

En su último informe anual, Inditex apuntaba que “a pesar de que la evolución de las negociaciones de abandono del Reino Unido de la Unión Europea ha seguido aportando inestabilidad a los mercados, su impacto no ha sido significativo para el grupo durante el ejercicio”.

“La evolución de la libra esterlina durante el proceso de negociación del Brexit no ha significado un aumento material del riesgo de tipo de cambio – prosigue el grupo -; considerando el comportamiento de la cartera de exposición cambiaria del grupo, fruto de su elevada diversificación y de la política de gestión del riesgo de cambio”.

Convenio textil: UGT tiende la mano a CCOO y ‘obliga’ a la patronal a los 14.000 euros

Los 14.000 euros de salario mínimo son de obligado cumplimiento. UGT tiende la mano a CCOO para que se adhiera al nuevo convenio del textil y de la confección, que el pasado septiembre se negó a firmar, en gran parte, por el escollo del salario mínimo. Ahora, la comisión paritaria de la mesa de negociación del convenio ha constatado que será obligatorio para todas las empresas situar el listón en los 14.000 euros a partir del 1 de enero de 2021.

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Camper conquista la Gran Manzana: abre su quinta tienda en Nueva York

Camper prosigue su conquista en la Gran Manzana. La compañía española de calzado, una de las mayores del sector en España por cifra de negocio, ultima la puesta en marcha de un nuevo establecimiento en Nueva York para antes de Navidad. Con esta apertura, la empresa sumará cinco puntos de venta en la ciudad de los rascacielos.

Pilotada por la segunda generación de la familia Fluxá, Camper cuenta ya con establecimientos en las calles Bowery, Prince y Madison Avenue, además de tener presencia en el centro comercial Westfield. La apertura en Nueva York se produce en paralelo a la puesta en marcha de otros establecimientos en Europa y Asia.

En este sentido, la empresa acaba de alzar la persiana a un nuevo punto de venta en Seúl (Corea del Sur) y otro en Moscú (Rusia), ambos bajo el concepto de retail de Camper Together. En el caso coreano, la tienda lleva la firma del dúo de diseñadores locales Koreano Fabrik, mientras que en el ruso, el responsable del interiorismo es el diseñador local Maxim Maximov, del Askectik Studio.

Para el año que viene, la empresa contempla también la puesta en marcha de un establecimiento en Amberes (Bruselas). Por otro lado, en Barcelona, Camper está remodelando la tienda que tiene en Paseo de Gracia bajo las directrices del diseñador Kengo Kuma. La empresa prevé reabrir el establecimiento en menos de dos semanas.

Camper vuelve a poner el foco en su marca insignia después de haber cerrado sus otras dos marcas, Cartujano, con la que quiso abordar un segmento de público más alto, y Medwinds, para acercarse a un consumidor más joven con una propuesta que también contaba con prendas de vestir. La empresa recolocó entonces la plantilla en Camper y aprovechará algunos de los establecimientos para su marca principal.

La compañía también ha reorientado en los últimos años la marca Camper y, en concreto, desde 2014 con el nombramiento de su primer director creativo Romain Kremer. El diseñador ha ido expandiendo el universo de la firma extendiendo las colecciones e introduciéndola en otros artículos, como calcetería, complementos y accesorios.

El año pasado, Camper también dio una nueva vuelta de tuerca a las CamperLab, sus flagship stores, creado un nuevo concepto más rompedor, vinculado al negro, y estableciendo sólo tres en todo el mundo, en París, Nueva York y Londres. Las once que había tenido hasta entonces se incorporaron a su red convencional de establecimientos.

Camper, que no consolida resultados, se enmarca en el conglomerado empresarial Forch Med, que cerró el ejercicio de 2016 con una cifra de negocio de 186,9 millones de euros, un 10,6% menos que un año atrás, según las últimas cuentas disponibles en el Registro Mercantil. Según se especifica en la memoria de los resultados, las actividades relacionadas con el sector del calzado son las que aportan la práctica totalidad de los ingresos del hólding, que también tiene intereses en los sectores hotelero y de las energías renovables.

Fundada en 1975, la compañía está pilotada por los hermanos Miquel y Lorenzo Fluxá, hijos del fundador, Lorenzo Fluxá. Apoyándose en Kremer, Camper quiere dar con un nuevo filón en el ámbito del calzado de diseño tal y como lo encontró en los noventa con el modelo Pelotas.

Geox encoge sus ventas un 8,2% entre enero y junio y modifica su estrategia

Geox pierde fuelle de enero a septiembre. La compañía italiana de calzado ha cerrado los nueve primeros meses del ejercicio con unos ingresos de 672,4 millones de euros, un 8,2% menos en el mismo periodo del año pasado.

Los resultados del grupo se han visto lastrados por la poca venta de stocks de prendas de otras temporadas y las condiciones climáticas adversas, con el comienzo tardío de la temporada de verano, que se ha alargado hasta retrasar también la temporada de otoño-invierno.

Geox ha modificado su estrategia de negocio después de los resultados de los nueve primeros meses. La compañía ha anunciado un nuevo plan para 2019-2021 basado en la estrategia omnicanal. En un comunicado, el grupo ha señalado que el modelo organizativo será más simple y reactivo durante los próximos tres años.

Entre los planes destaca la internacionalización de la marca, la implementación de ciclos productivos más rápidos y la remodelación de su red de distribución hacia un nuevo concepto. En este marco, la empresa prevé un crecimiento anual del 6,5% gasta 2021 para alcanzar una facturación de entre 950 millones de euros y mil millones de euros.

La compañía redujo sus ingresos en todas las regiones donde opera. En Italia, la cifra de negocio disminuyó un 10,6%, mientras que en el resto de Europa la facturación se redujo un 8,7%, hasta 199 millones y 291 millones de euros, respectivamente.

 

El negocio de Geox en Norteamérica también fue a la baja, con unas ventas de 37 millones de euros, un 14,7% menos. En el resto del mundo, el grupo de calzado facturó 146 millones de euros en los nueve primeros meses de ejercicio, un 1,8% menos.

Por canales, el grupo también se redujo en todos los segmentos donde opera. En la división de wholesale, Geox disminuyó sus ingresos un 5,8%, hasta 322 entre enero y septiembre. La facturación de las franquicias de la compañía también cayó un 27,3%, hasta 81 millones de euros. Las tiendas monomarca del grupo registraron unas ventas de 259 millones de euros, un 3,6% menos que el año pasado.

Macson cambia de piel: renovará en 2019 toda su red de tiendas

Macson inicia el proceso de renovación de su red comercial. La compañía de moda masculina, que pertenece a la familia Obradors, ha decidido reforzar sus puntos de venta con la introducción de un nuevo concepto de tienda, que reproduce una imagen urbana y underground.

El proceso ha comenzado con una primera inversión de 150.000 euros, que se ha destinado a la reubicación y reforma del establecimiento que la compañía tiene en el centro comercial L’illa, en Barcelona.

A partir de 2019, la empresa fijará un presupuesto con la finalidad de continuar con la renovación de todos sus establecimientos, a través de un proceso que se desarrollará de manera paulatina, ha explicado Domingo Obradors, consejero delegado de Macson, a Modaes.es.

 

En la actualidad, Macson cuenta con 57 puntos de venta, nueve menos que hace un año. De hecho, por finalización del contrato, la empresa cerró uno de sus puntos de venta más emblemáticos, que estaba situado en el Portal de l’Àngel, en Barcelona. La empresa también dejó de operar con dos tiendas que tenía en Tarragona y Vigo, porque el incremento de los alquileres iba en contra de sus intereses.

La compañía tiene el 70% de su red comercial en la comunidad de Cataluña, ya que 35 de los puntos de venta se encuentran en la provincia de Barcelona, tres en Lleida y dos en Tarragona. La presencia de Macson en Alicante también es importante, ya que en esa provincia opera con seis puntos de venta. La empresa, además, cuenta con dos puntos de venta en l extranjero, concretamente en Andorra y Orán.

Macson anotó una cifra neta de negocio de 20,5 millones de euros en 2016, lo que representa un incremento del 21,1% frente a los 18,3 millones de euros ingresados en 2015. El beneficio neto del ejercicio creció un 10,1%, al pasar de los 238.904 euros de 2015 a 263.272 contabilizados en 2016.

Al cierre de 2016, Macson registraba unas deudas a largo plazo de 3,9 millones de euros, de los cuales 3,1 millones eran con entidades de crédito. Mientras que, las deudas de la empresa a corto plazo ascendían a cinco millones de euros. La empresa, además, cuenta con unos fondos propios de seis millones de euros.

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