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La transformación digital no se trata de tecnología

Harvard Business Review

La transformación digital no se trata de tecnología

Behnam Tabrizi
Ed Lam
Kirk Girard
Vernon Irvin
13 DE MARZO DE 2019

Confianza rota
HBR DIGITAL ARTICLE
8.95añadir a la cesta

COLIN ANDERSON PRODUCTIONS PTY LTD / GETTY IMAGES

Una encuesta reciente de directores, directores generales y ejecutivos senior descubrió que el riesgo de transformación digital (DT) es su principal preocupación en 2019. Sin embargo, el 70% de todas las iniciativas de DT no alcanzan sus objetivos . De los $ 1.3 billones que se gastaron en DT el año pasado, se estimó que $ 900 mil millones se desperdiciaron. ¿Por qué algunos esfuerzos de DT tienen éxito y otros fracasan?

Básicamente, se debe a que la mayoría de las tecnologías digitales brindan posibilidades de aumentar la eficiencia y la intimidad con el cliente. Pero si las personas carecen de la mentalidad correcta para cambiar y las prácticas organizacionales actuales tienen fallas, DT simplemente magnificará esas fallas. Cinco lecciones clave nos han ayudado a liderar a nuestras organizaciones a través de transformaciones digitales que tuvieron éxito.

Lección 1: Calcule su estrategia comercial antes de invertir en cualquier cosa. Los líderes que buscan mejorar el desempeño organizacional mediante el uso de tecnologías digitales a menudo tienen en mente una herramienta específica. «Nuestra organización necesita una estrategia de aprendizaje automático», tal vez. Pero la transformación digital debe guiarse por la estrategia comercial más amplia.

En Li & Fung (donde uno de nosotros trabaja), los líderes desarrollaron una estrategia de tres años para servir a un mercado en el que las aplicaciones móviles eran tan importantes como las tiendas físicas. Decidieron centrar su atención en tres áreas: velocidad, innovación y digitalización. Específicamente, Li & Fung buscó reducir los plazos de producción, aumentar la velocidad de comercialización y mejorar el uso de datos en su cadena de suministro global. Después de que se establecieron objetivos concretos, la compañía decidió qué herramientas digitales adoptaría. Solo para tomar como ejemplo la velocidad de comercialización, Li & Fung ha adoptado la tecnología de diseño virtual y les ha ayudado a reducir el tiempo del diseño a la muestra en un 50%. Li & Fung también ayudó a los proveedores a instalar sistemas de gestión de seguimiento de datos en tiempo real para aumentar la eficiencia de producción y construirTotal Sourcing, una plataforma digital que integra información de clientes y proveedores. El departamento de finanzas adoptó un enfoque similar y, en última instancia, redujo el tiempo de cierre de fin de mes en más del 30% y aumentó la eficiencia del capital de trabajo en $ 200 millones.

No existe una tecnología única que brinde «velocidad» o «innovación» como tal. La mejor combinación de herramientas para una organización determinada variará de una visión a otra.

Lección 2: Aprovechar los iniciados. Las organizaciones que buscan transformaciones (digitales y de otro tipo) con frecuencia traen un ejército de consultores externos que tienden a aplicar soluciones únicas para todos en nombre de las «mejores prácticas». Nuestro enfoque para transformar nuestras respectivas organizaciones es confiar en su lugar expertos: personal que tiene un conocimiento íntimo de lo que funciona y lo que no funciona en sus operaciones diarias.

El condado de Santa Clara en California (donde uno de nosotros trabaja) proporciona un ejemplo. El Departamento de Planificación y Desarrollo estaba rediseñando los flujos de trabajo con el objetivo de mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente. Inicialmente, los consultores externos hicieron recomendaciones para el proceso de aprobación de permisos en función del trabajo que ellos mismos habían realizado para otras jurisdicciones, que tendían a adoptar un enfoque descentralizado. Sin embargo, los miembros del personal orientados al cliente sabían, en base a las interacciones con los residentes, que un proceso más unificado sería mejor recibido. Por lo tanto, Kirk Girard y su equipo adaptaron en gran medida las herramientas recomendadas, los procesos, los diagramas y los elementos clave del software central al rediseñar el flujo de trabajo. Como resultado, el tiempo de procesamiento del permiso se redujo en un 33%.

Lección 3: Diseñar la experiencia del cliente desde afuera hacia adentro. Si el objetivo de DT es mejorar la satisfacción del cliente y la intimidad, cualquier esfuerzo debe ir precedido de una fase de diagnóstico con aportes profundos de los clientes. El personal del Departamento de Planificación y Desarrollo del Condado de Santa Clara realizó más de noventa entrevistas individuales con clientes en las que le pidieron a cada cliente que describiera las fortalezas y debilidades del departamento. Además, el departamento organizó grupos focales durante los cuales pidieron a varias partes interesadas, incluidos agentes, desarrolladores, constructores, agricultores e instituciones locales cruciales como la Universidad de Stanford, que identificaran sus necesidades, establecieran sus prioridades y calificaran el desempeño del departamento. El departamento luego incorporó la entrada en su transformación. Para responder a las solicitudes de los clientes de mayor transparencia sobre el proceso de aprobación de permisos, el departamento desglosó el proceso en fases y alteró el portal del cliente; Los clientes ahora pueden seguir el progreso de sus aplicaciones a medida que pasan de una fase a la siguiente. Para acortar el tiempo de procesamiento, el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de maximizarla satisfacción del cliente es a menudo hacer cambios a menor escala en diferentes herramientas en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única forma de saber dónde alterar y cómo alterar es mediante la obtención de una amplia y profunda aportación de los clientes.

Lección 4: Reconocer el miedo de los empleados a ser reemplazados. Cuando los empleados perciben que la transformación digital podría amenazar sus trabajos, pueden resistir consciente o inconscientemente los cambios. Si la transformación digital resulta ser ineficaz, la gerencia eventualmente abandonará el esfuerzo y sus trabajos se salvarán (o eso piensa). Es fundamental que los líderes reconozcan esos temores y enfaticen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados mejoren su experiencia para adaptarse al mercado del futuro.

Uno de nosotros (Behnam) ha entrenado a más de veinte mil empleados de múltiples organizaciones a través del proceso de transformación digital (también ha consultado con las organizaciones mencionadas en este artículo). A menudo se encuentra con participantes que son escépticos de toda la operación desde el primer momento. En respuesta, desarrolló un proceso «de adentro hacia afuera» . Se les pide a todos los participantes que examinen cuáles son sus contribuciones únicas a las organizaciones, y luego que conecten esas fortalezas con los componentes del proceso de transformación digital, de lo cual se encargarán, si es posible. Esto les da a los empleados control sobre cómo la transformación digital se desarrollará y enmarca nuevas tecnologías como medios para que los empleados se vuelvan aún mejores en lo que ya eran excelentes para hacer. En CenturyLink, donde uno de nosotros trabaja, el equipo de ventas había estado considerando adoptar inteligencia artificial para aumentar su productividad. Sin embargo, cómo La IA debe desplegarse sigue siendo una pregunta abierta. Finalmente, el equipo personalizó una herramienta de IA para optimizar el esfuerzo de cada vendedor al sugerir a qué clientes llamar, cuándo llamarlos y qué decir durante la llamada en una semana determinada. La herramienta también contenía un componente de gamificación, que hizo que el proceso de venta fuera más interesante. Vernon Irvin, que observó este proceso desde adentro, observó que la venta era más divertida, lo que se tradujo en un aumento en la satisfacción del cliente y un aumento del 10% en las ventas.

Lección 5: Trae la cultura de inicio de Silicon Valley. Las empresas emergentes de Silicon Valley son conocidas por su ágil toma de decisiones, creación rápida de prototipos y estructuras planas. El proceso de transformación digital es inherentemente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente; y grupos de toda la organización necesitan involucrarse. Como resultado, las jerarquías tradicionales se interponen en el camino. Es mejor adoptar una estructura organizativa plana que se mantenga algo separada del resto de la organización.

Esta necesidad de agilidad y creación de prototipos es aún más pronunciada de lo que podría ser en otras iniciativas de gestión del cambio porque muchas tecnologías digitales se pueden personalizar. Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones usarán los proveedores, qué área de negocio se beneficiará mejor al cambiar a esa nueva tecnología, si la transición debe implementarse en etapas, etc. A menudo, elegir la mejor solución requiere una amplia experimentación en partes interdependientes. Si cada decisión tiene que pasar por varias capas de administración para avanzar, los errores no pueden detectarse y corregirse rápidamente. Además, para ciertas tecnologías digitales, la recompensa solo ocurre después de que una parte sustancial de la empresa ha cambiado al nuevo sistema. Por ejemplo, Un sistema de computación en la nube diseñado para agregar la demanda global de los clientes solo puede generar análisis útiles cuando las tiendas en diferentes países recopilan regularmente el mismo tipo de datos. Esto requiere resolver las diferencias en los procesos organizacionales existentes en diferentes regiones. Si los detalles de cómo se utilizará una nueva tecnología son desarrollados principalmente por empleados de un país, es posible que no sean conscientes de las posibles incompatibilidades.

Trabajando con Li & Fung, Behnam ayudó a crear seis equipos multifuncionales, cada uno con empleados de diferentes oficinas en Hong Kong, China continental, Gran Bretaña, Alemania y los EE. UU. Estos equipos lideraron diferentes etapas de la transformación digital. Dado que la estructura de estos equipos era plana, pudieron presentar ideas y obtener comentarios de Ed Lam (CFO) y los jefes de unidades de negocios rápidamente. Esto permitió a los equipos experimentar con nuevas ideas sobre cómo la estructura de datos innovadora, el análisis y el procesamiento robótico podrían integrarse mejor. Además, debido a que las nuevas propuestas fueron examinadas por empleados de diferentes oficinas en los países y diferentes funciones, estos equipos pudieron prever problemas con la implementación y pudieron abordarlas antes de que toda la organización adoptara completamente las nuevas tecnologías.

La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a los fundamentos: se enfocaron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura organizacional y los procesos antes de decidir qué herramientas digitales usar y cómo usarlos. Lo que los miembros imaginan como el futuro de la organización impulsó la tecnología, no al revés.

Behnam Tabrizi ha enseñado liderazgo transformacional en el Departamento de Ciencias e Ingeniería de Gestión de la Universidad de Stanford y programas ejecutivos durante más de 20 años. Experto líder en transformación organizacional y de liderazgo, es director gerente de Rapid Transformation, LLC . Behnam ha escrito cinco libros, incluyendo Rapid Transformation (HBR Press, 2007) para empresas y The Inside-Out Effect (Evolve Publishing, 2013) para líderes. Síguelo en Twitter en @TabriziBehnam

¿Qué tanto desplazan los servicios OTT a la suscripción de televisión?

La proliferación de nuevas plataformas multimedia, resultado de uno de los tantos logros del internet, han despojado a las tradicionales que día a día luchan por mantenerse en la mente de sus consumidores. Esto no significa que la TV tradicional se acaba. Pero sí, que la industria debe plantear nuevas formas para adaptarse a este nuevo modelo de consumo. Por lo que cabe preguntarse, ¿cómo volverse relevante en un mercado tan competitivo?

Ya no solo se consume audio y juegos en línea. Recientemente, la televisión tradicional ha visto cómo los nuevos servicios de streaming y la personalización de contenidos propios, en plataformas digitales, han cobrado mucha más importancia en los hogares de los consumidores. Demostrando, una vez más, el poder de internet en el día a día.

servicios ottAndrés García

Los servicios OTT (over the top, por sus siglas en inglés) están desarrollando nuevos desafíos para las cadenas de televisión y en general para cualquier productor de contenido. Debido a su democratización, la llegada de nuevos jugadores, dispositivos, cadenas de valor, estrategias de programación y modelos de negocio fueron replanteando el negocio tradicional. Ahora, con el creciente consumo de videos en línea, las cadenas de televisión necesitan descubrir cómo convertirse en negocios de medios multiplataforma.

Sin embargo…

¿Cómo diferenciarse ante tantos servicios OTT incluso más personalizados y apetecidos por los usuarios? ¿Realmente pueden ser competitivos? Servicios como Netflix y HBO Go son los más conocidos en Colombia. Pero, países como Estados Unidos, por ejemplo, cuenta con otros servicios populares como Hulu, DirectTv now, Playstation Vue, Amazon Prime Video y FOX+, además de los mencionados previamente. Esto solo deja claro la gran cantidad de plataformas con las que se enfrentarían las cadenas tradicionales, entonces, ¿cómo lograr ser diferentes?

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La creación y desarrollo de las plataformas está enfocado en la usabilidad, diseño y experiencia para los usuarios. De esta manera, entre más cómodo y útil sea para el consumidor, mucho mejor. Los equipos encargados de probar los servicios y generar experiencias impecables se convierten en sus representantes al momento de creación, pues comprenden las necesidades de los consumidores, entregándoles productos y experiencias pensadas para ellos.

Por lo que ahora…

Las cadenas ya no compiten con otras redes, sino con plataformas digitales que toman parte de los ingresos de sus anuncios y suscripciones. Y es que los modelos de ayer son, y seguirán siendo erosionados lentamente. De acuerdo con el último informe del Centro de Estudios de Telecomunicaciones de América Latina, el sector de suscripción de TV comenzó a reducirse desde 2014 con una tasa de sólo 4,5%. Igualmente, el estudio explicó que para 2022 las suscripciones de TV crecerán tan solo al 1,7%, dando como resultado que las suscripciones de SVOD / video a la carta (plataformas digitales que hacen parte de los servicios de OTT) representen el 40,1% de las de la TV de paga.

Entre más valorada sea la relación con alguna plataforma, los consumidores están dispuestos a ofrecer más, consumir más y, por supuesto, a pagar más. Las plataformas deben continuar con procesos de pruebas y diseño que generen experiencias auténticas, diferenciales y útiles a los usuarios para que, a partir de esta relación bidireccional, se logre un verdadero diferencial en la mente del consumidor, prefiriendo una plataforma sobre otra.

La verdadera diferencia…

Radica en la experiencia del usuario. En Zemoga sabemos que, más allá de que las cadenas de televisión quieran implementar plataformas OTT, estas deben ser útiles, personalizadas y, sobretodo, únicas para el usuario final pues es quien tiene el poder de elegir sus servicios preferidos, sin importar que provenga de una cadena de televisión. Por esto, desarrollamos soluciones enfocadas a que los usuarios se sientan cómodos y encuentren un diferencial en los servicios que obtienen a partir del trabajo realizado por los equipos de ingeniería, diseño y QA que convergen rápidamente sus especialidades en cada proyecto.

Lo que sí es cierto es que así como el Internet revolucionó la forma de escuchar música, también lo está haciendo con la forma como vemos televisión y consumimos contenidos. Internet se ha vuelto omnipresente y la gente lo consume más que nunca. Como resultado, las compañías de medios televisivos se han tomado en serio el lanzamiento de sus propios servicios de transmisión de suscripción OTT. A medida que estos adquieren una mayor importancia, las grandes compañías tradicionales se ven obligadas a pensar en crear y mantener relaciones directas con los clientes que pagan por primera vez.

Por Andrés García, VP de tecnología de Zemoga 

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Hablando sobre Real Time Marketing con Findasense

Real time marketing#EntrevistasPyM l Esteban Pineda, country growth & operation lead en Findasense, la red independiente más premiada en los WINA 2019, nos contó cuáles son los factores que deben existir en una estrategia de real time marketing. Además, habló sobre los FindaTalks, un espacio académico creado por la agencia, para hablar sobre temas de la industria.

¿Qué es el real time marketing?

La creación de contenido en tiempo real, se basa en la vinculación de las marcas a las conversaciones que surgen en momentos puntuales de impacto para su público objetivo.  En otras palabras, el Real Time Marketing es la estrategia que se plantea a partir de mensajes directos, que están relacionados con noticias o eventos dentro de los diferentes medios digitales.

La data es el mejor amigo del Real Time Marketing

Para Esteban Pineda, el manejo de la data es trascendental en el real time marketing. El uso de la información de manera correcta, permite el aprovechamiento de las herramientas que tienen a su disposición las agencias y las marcas para crear campañas de valor. No se trata solamente de tener acceso a los datos, sino de saberlos usar.

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La clave está en el tiempo

Como ya lo mencionamos, la data es el mejor amigo del real time. Sin embargo, la clave del éxito está en la reacción oportuna de las marcas frente a las conversaciones que se vuelven tendencia en el mundo. Para esto es importante capitalizar esos momentos con una comunicación creativa,  resultado de un previo análisis de información, que termine convirtiéndose en un insight de negocio.

La velocidad con la que se reacciona a la conversación, la elocuencia y la precisión de la data, son los factores que aproximan a las estrategias de real time marketing al éxito.  Como diría Esteban Pineda, la clave está en “hacerlo rápido, encontrarlo rápido y publicarlo a tiempo”.

FindaTalks

Para Findasense hay que integrar la práctica de la consultoría y de la agencia tradicional digital, sumado a la expertiz en el manejo de la data, para generar una creatividad impactante para el consumidor. Es por eso que han creado los FindaTalks. Un espacio para replicar el conocimiento a los clientes y profesionales que estén interesados en tener una charla académica, sobre diversos temas relevantes para la industria.

A continuación la entrevista completa de Esteban Pineda.

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Inteligencia Artificial, ¿por qué las empresas temen implementarla?

Inteligencia artificialLucas Cardona, CEO MDS Digital.

En los últimos 10 años la innovación y la apertura a nuevos mercados ha estado vinculada con la Inteligencia Artificial (IA), que a través de análisis de miles de variables y datos, permite tomar decisiones estratégicas más efectivas para cualquier tipo de negocios.

Estimaciones del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTic) tan solo el 1,8% de las empresas colombianas utiliza herramientas de IA, lo que demuestra la gran brecha y el reto que aún deben enfrentar las compañías para vencer el escepticismo para poner enrumbar sus modelos de negocio hacia el éxito.

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¿Pero qué es lo que mantiene el freno puesto? Una de las barreras con la que nos encontramos comúnmente son los datos. Algunas empresas piensan que compartir los datos significa entregar ‘el secreto de la receta’ a la competencia y en la teoría y en la práctica, no es así.

Hoy, existen mecanismos para hacer anónimos los datos sensibles y transferirlos de forma segura, lo que nos abre la puerta a modelos colaborativos en los que compartir esta información genera beneficios, que, de otra manera, serían difíciles de obtener.

Precisamente, este es uno de los problemas que aún persiste en los equipos de trabajo que no cuentan con información precisa a la hora de realizar sus procesos diarios, impactando la eficiencia en el mercado.

El camino de la Inteligencia Artificial

Nuestra recomendación es abrir los datos a terceros, lo cual trae grandes ventajas para ambas partes, porque así cada uno puede resolver un determinado problema a partir de datos correctos.

En líneas generales, el camino por recorrer en materia de IA es largo. Sin embargo, un elemento importante de este tema y en el que deben hacer más énfasis las compañías para obtener mejores resultados en el mercado, es la data, porque las dinámicas al interior de las organizaciones tal y como ya sucede en varios países, que han dinamizado sus procesos a través de esta tecnología.

El beneficio es tangible, porque se puede ser mucho más específico a la hora de ofrecer contenidos a los usuarios, pues a partir de patrones que se establecen, se logran identificar los gustos y preferencias de cada persona, lo que permite mejorar o encontrar nuevas oportunidades y modelos de negocio basado en los datos.

Por Lucas Cardona, CEO de MDS Digital y experto en Inteligencia Artificial. 

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¿Adictos al celular?: Consumo Móvil en Colombia

Deloitte dio a conocer las conclusiones del más reciente estudio de Consumo Móvil en Colombia. Según este, el smartphone sigue siendo el dispositivo móvil preferido por los colombianos para la mayor parte de su interacción digital, e incluso muestran cierta despreocupación acerca de la privacidad y seguridad de sus datos. 

La encuesta Consumo Móvil en Colombia fue realizada a 928 consumidores del país. De esta forma, obtienen información detallada sobre los comportamientos de uso que influyen en productos y servicios de movilidad e inalámbricos.

Consumo Móvil en Colombia: hallazgos

Lo que hacen los colombianos con el celular

La mayoría de los colombianos encuestados (59%) usa su teléfono móvil para mirar videos a través de YouTube. La segunda actividad más popular son los juegos (48%). Seguido se encuentra mirar videos compartidos por servicios de mensajería como WhatsApp (39%). Así mismo, quienes usan mapas para la navegación (39%) y escuchan música por streaming (37%), superaron a los que prefieren su dispositivo para ver películas (35%) y consultar noticias (35%). 

Actividades más recurrentes:

  • Consulta de las redes sociales (57%)
  • Toma de fotografías (56%) 
  • Juegos (48%)

La publicación de fotos en redes sociales fue la actividad de mayor repunte en el último año, pues de 39% en 2017 pasó a 46% en 2018. Por otro lado, las llamadas de voz son cada vez menos frecuentes. Estas, siguen siendo desplazadas por la mensajería a través de redes sociales y WhatsApp.

Renovación del celular

La encuesta muestra que la frecuencia de renovación de equipos ha disminuido durante los últimos cuatro años. Mientras que, en 2015, 47% de los consultados dijo que renovó su celular en el último año, en 2018 tan solo 37% lo hizo. En ese sentido, en su mayoría, los consumidores adquirieron su dispositivo en los dos últimos años (72%). 

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Aunque la tienda sigue siendo el principal canal de adquisición de los teléfonos celulares (56%), se observa una disminución importante con respecto al año anterior (10%), en parte, por el aumento de la participación de las tiendas minoristas (7%) y de las tiendas de fabricantes (3%). Las compras en línea (11%) y por teléfono (6%) siguen teniendo porcentajes bajos.

Acceso a Internet vía telefonía móvil

Casi la mitad de los suscriptores (45%) está satisfecho con el plan de datos que tiene para acceder a Internet. Este nivel de satisfacción se incrementó de forma significativa (12%) con respecto a 2017 (33%) y se espera un incremento sostenido. Algunas de las razones de este fenómeno son una mayor cobertura 4G y mejor oferta de planes de los operadores.

Despreocupados en temas de seguridad

Otro de los hallazgos destacados de la encuesta de Consumo Móvil en Colombia es que, más de la mitad de los consumidores consultados se muestran despreocupados por el uso que las empresas con las que comparten información le dan a sus datos personales. Solo 41% manifiesta inquietud con el uso que dan las empresas a los datos y 18% no sabe qué información personal está compartiendo. 

Además, 11% de los consultados piensa que nunca ha compartido información, lo que evidencia una falta de conciencia sobre la importancia de restringir los datos que se comparten en línea. Aunque 75% de los encuestados usa WhatsApp, menos de la mitad (29%) acepta que ha compartido su número telefónico; además, 61% reconoce que usa Facebook, pero solo 37% es consciente que ha compartido su nombre.

La voz de los móviles

Aunque el uso del celular está ampliamente popularizado, no todas las aplicaciones y posibilidades tecnológicas del dispositivo son conocidas o utilizadas. Un caso de estudio fue el empleo de los asistentes de voz, tales como, Siri de Apple, Alexa de Amazon, Assistant de Google, Cortana de Microsoft y Bixby de Samsung. 

La mayoría de los consultados afirmó que tienen inactivos los asistentes de voz integrados a sus dispositivos. Al menos un 38% dijo que nunca ha usado un asistente de voz. Los mayores usos de estas herramientas, según los consumidores, son para: llamar a una persona en su lista de contactos (20%), buscar información general (20%) y escuchar música (19%). 

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Google Traductor amplía su portafolio de idiomas soportados

Con soporte para traducir desde 60 idiomas adicionales, el Traductor de Google amplía su servicio con la función de traducción instantánea con cámara de la app móvil.

De esta manera, Google incrementa la capacidad de cobertura de la aplicación de traducción, que antes permitía por ejemplo, realizar traducciones entre inglés y los demás idiomas soportados, para ahora, poder hacer traducciones entre los demás.

Según la compañía, la aplicación identificará automáticamente las distintas lenguas y arrojará traducciones más precisas.

Conozca a continuación las novedades de Google Traductor:

Traduce desde 88 idiomas a más de 100 idiomas

La traducción instantánea con la cámara ahora tiene soporte para 60 idiomas adicionales como árabe, hindi, malayo, tailandés y vietnamita, que ahora forman parte de los 88 idiomas soportados.

Antes sólo era posible traducir entre inglés y otros idiomas, pero ahora se puede traducir a cualquiera de los más de 100 idiomas disponibles en el Traductor de Google. Esto significa que ahora es posible traducir del árabe al francés o del japonés al chino, y muchas otras combinaciones.

Identifica automáticamente el idioma

Al viajar al extranjero, especialmente a una región con múltiples idiomas, era un desafío para las personas determinar el idioma para la traducción instantánea con la cámara. Google se ha encargado de eso: en la nueva versión simplemente es necesario seleccionar “Detectar idioma” como idioma de origen, y la app del Traductor de Google detectará automáticamente el idioma y lo traducirá.

Mejores traducciones con el poder de la traducción automática neuronal

Por primera vez, la tecnología de traducción automática neuronal (NMT) está integrada en las traducciones instantáneas con la cámara. La tecnología NMT produce traducciones más precisas y más naturales, lo que hace que esta función sea más útil.

Ahora también es posible descargar la mayoría de los idiomas al dispositivo para usar esta función aún sin conexión a Internet. Cuando el dispositivo está conectado a Internet, la función utiliza la red para mejorar aún más las traducciones.

Una nueva experiencia

Google Traductor

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La función tiene un nuevo aspecto y su uso es más intuitivo. En el pasado, el texto traducido parpadeaba al verse desde la pantalla del teléfono, dificultando su lectura. Google ha reducido ese parpadeo, haciendo que el texto sea más estable y más fácil de entender.

El nuevo aspecto tiene las tres funciones de la traducción con la cámara convenientemente ubicadas en la parte inferior de la aplicación: “Instantánea”, traduce el texto en cuanto se apunta la cámara; “Escanear”, permite tomar una foto y usar el dedo para resaltar el texto que se desea traducir; e “Importar”, permite traducir el texto en las fotos de la galería del celular.

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DiDi ya está operando en Colombia

DiDi, la plataforma de movilidad, ya inició oficialmente operaciones en el país. A principios de abril, la plataforma inició el registro de socios conductores en Bogotá, logrando registrar en dos días a más de 3.000. En 7 semanas lograron el registro de más de 12.000 socios conductores. 

Bogotá es la tercera capital latinoamericana en la que DiDi hace presencia. También es la primera ciudad del país en donde la app estará funcionando. Desde su lanzamiento, la plataforma anunció que tendrán una oferta de tarifas que en muchos casos están por debajo de las tarifas de otros competidores actuales, como Uber, Cabify y Beat.

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“Colombia está despegando como un importante centro de innovación y crecimiento para la región. Nuestro sueño es combinar la fuerza tecnológica global de DiDi con un equipo de talentos verdaderamente diversificado y local, para construir un servicio de movilidad totalmente localizado y amigable que ofrezca viajes seguros, eficientes y asequibles y de esta manera generar ingresos más atractivos y flexibles para socios conductores y taxistas”, sostiene Mi Yang, gerente de expansión en América Latina de DiDi.

Actualmente la plataforma cuenta a nivel mundial con 2 millones de conductores de taxi y 31 millones de socios conductores de viaje compartido en Asia, América Latina y Australia. Cuentan con centros de inteligencia artificial con sede en Beijing y California. Y d urante los últimos 6 años, DiDi ha sido reconocida como una de las compañías más innovadoras del mundo por el Foro Económico Mundial, Fast Company, CNBC, CNN, Fortune, Forbes y el MIT Technology Review.

¿Por qué Bogotá?

De acuerdo con la compañía:

  1. En un día hábil, en Bogotá se realizan más de 13 millones de viajes entre el hogar y el el lugar de trabajo o estudio.
  2. 64 minutos es el tiempo promedio de desplazamiento hacia el lugar de trabajo en Bogotá.
  3. La ciudad tiene cerca de 21 mil habitantes por KM2.
  4. EL 80% de las personas que viven en Bogotá realiza al menos un viaje durante un día hábil.

DiDi espera posicionar como la plataforma que ofrece la posibilidad de generar más ingresos por viajes, atención personalizada a través de tres puntos de atención presencial ubicados en lugares estratégicos de la ciudad y la posibilidad de elegir hasta 3 destinos al día en los servicios que acepta. Además, en los próximos meses esperan lanzar DiDi Taxi, el servicio de taxis en línea.

“Estamos totalmente decididos a aportar al mercado colombiano como una marca que innova y colabora además de construir comunidades. Esperamos construir confianza a largo plazo con las comunidades, los socios conductores, los entes políticos y los líderes empresariales en Colombia y en toda América Latina”, concluye Yang.

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Nace Sin filtro digital: entretenimiento ‘on demand’

La productora Yerbabuena Films lanzó la plataforma de contenidos digitales y entretenimiento Sin filtro digital (www.sinfiltrodigital.com). Aquí reposarán series web con diferentes temáticas y personajes, al alcance de cualquier usuario que se suscriba al sitio.

De acuerdo con Claudia Cruz, gerente general de Yerbabuena Films, esta plataforma nace producto de la evolución de los medios y los consumidores. Hoy, las personas consumen mucho más contenido audiovisual, dado la proliferación de dispositivos móviles y las facilidades de acceso. Fue así como decidieron explorar el mundo digital y crear su primera serie web #RafaelNovoaSinFiltro, aplicando toda la experiencia en producción.

Esta serie de cinco temporadas, se creo y produjo en asociación con Rafael Novoa y Adriana Tarud. Lograron trabajar con grandes marcas y atraer al público entre 14 y 24 años. La buena acogida de esta producción los llevó a la creación de Sin Filtro Digital. Esta plataforma esperan que se convierta en un punto de encuentro para talentos jóvenes (actores, modelos, creativos, músicos) y para las marcas que quieren llegar al público digital con contenido de calidad.

La idea es crear y producir contenidos 100% digitales, con diversas temáticas, historias y personajes, dirigidos a todo tipo de audiencias. “Queremos llegar a todas las personas de la era digital. Como dice el nombre, no queremos poner filtros. Buscamos llegar a cualquier persona que quiera consumir contenido desde su dispositivo y en cualquier momento”, sostiene Cruz.

#SinFiltro

El nombre lo toma de uno de los hashtags más utilizados en Instagram: #SinFiltro. Este, generalmente se refiere a un espacio que no excluye y que aprecia la autenticidad. En el caso de la plataforma, refleja la comunicación directa con el espectador, con situaciones cotidianas que sacan a los famosos de su zona de confort, mostrándolos de una manera diferente y natural.

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“Somos especialistas en la creación de contenidos y, como Yerbabuena Films, desde hace varios años nos especializamos en Storytelling. Ahora, buscamos que nuestro público se conecte emocionalmente, que se inspiren, que se sientan identificados y que encuentren valor en los contenidos digitales que les ofrecemos”, afirma Cruz.

¿Qué ver en Sin filtro digital?

Para su lanzamiento, la plataforma cuenta con siete contenidos:

  • Instintos Digitales
  • Las Ye-Ye’s
  • Vianey Cool Art
  • Cocina Salvaje
  • Jam Music
  • Revela tu Playlist
  • Nuevos Talentos

Estos contenidos se difundirán principalmente a través de redes sociales. De esta forma, esperan que se genere interacción entre los usuarios y los contenidos. Asimismo, los medios juegan un papel relevante en la difusión de esta apuesta en el país.

Ahora, la productora espera diversificar y crear nuevos contenidos de video cortos y series web diseñadas para consumir en dispositivos móviles y para audiencias específicas, con costos de producción razonables dentro del mercado colombiano.

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Sales navigator, la apuesta de LinkedIn para los equipos comerciales

La red social del entorno profesional presentó Sales Navigator, una solución tecnológica que apunta al trabajo comercial en las compañías. Con esta unidad de negocio Linkedin pretende ofrecer una herramienta que agiliza los procesos de conocimiento y consecución de clientes potenciales.

Sales NavigatorGustavo Pagotto – Head of Enterprise LA Linkedin

Sales Navigator ingresa a un segmento de mercado de aplicaciones que buscan agilizar la relación marcas / clientes. En ese sentido compite directamente con herramientas de CRM y marketing digital como Zoho, Hubspot, Saleforce o Base, por mencionar algunas.

Según Gustavo Pagotto, head of enterprise sales de Linkedin para América Latina, el tiempo que se destina al proceso de ventas en los equipos comerciales abarca al rededor del 40%, lo que se traduce en baja productividad.

Sin embargo, estima que para 2020, los compradores corporativos a través de web llegarán al 85%, cifra que está creciendo firmemente ya que en 2017 era del 68%.

Una gran base de datos

Una de las ventajas de esta herramienta es la robusta base de datos de LinkedIn, que solo en Colombia tiene 6 millones de usuarios. De este número, cerca del 10% son perfiles gerenciales o ejecutivos, por lo que hay un potencial importante en términos de ventas a este tipo de target.

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Pagotto destaca el uso de esta red como una base importante para establecer contactos efectivos entre clientes, clientes potenciales y departamentos comerciales y de ventas debido a la historia y al trabajo que ha realizado LinkedIn como plataforma de relacionamiento profesional.

sales navigator

Cuestión de Tracking

Estar al tanto de los gustos, movimientos y acciones de un cliente potencial es un factor fundamental. Por eso Sales Navigator ofrece la posibilidad de hacer un seguimiento en directo de los movimientos del cliente en las etapas de venta.

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Esto permite realizar acciones efectivas en los momentos indicados, es decir, cuando el cliente tiene mayor receptividad a acciones de contacto y venta.

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¿Cómo tener organizaciones más competitivas y rentables?

Cada vez toma más relevancia el tema de la transformación digital para lograr organizaciones más competitivas y rentables. Con esto, también han tomado fuerza conceptos como conectividad, predictibilidad, simplicidad, velocidad y agilidad. Se cree que estos serán los pilares digitales de los que dependerá el éxito futuro de las empresas.

Desde Schneider Electric, multinacional francesa especializada en administración de energía y soluciones de automatización, afirman que una empresa exitosa y rentable administra sus gastos e ingresos. Además, a medida que la digitalización se extiende por el mundo, pone en funcionamiento la convergencia de las tecnologías informáticas (IT) y operativas (OT), el Internet industrial de las cosas (IIot) y las soluciones de colaboración. Esto para lograr mayor visibilidad de operación y gestionar de manera más eficiente los activos de la compañía.

La compañía da algunos consejos para tener organizaciones más competitivas, con mayor precisión y de forma más integral.

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1. Gestión de planificación

La convergencia de datos de planificación y producción, más la contextualización de esa información respecto a factores externos que afectan a su empresa, pueden tener un impacto real en la rentabilidad de la producción.

2. Gestión de pedidos de clientes

La digitalización de pedidos y su gestión a partir de datos del negocio aumentan y protegen la rentabilidad. Esto se logra mediante la convergencia de sistemas de tecnología informática y de datos de tecnología operativa. Lo que contribuye a poner la información en contexto de manera inteligente para tomar decisiones adecuadas. La digitalización también ayuda a mejorar el servicio inmediato al cliente.

Por otra parte, implica poner la información relacionada con un pedido: términos y condiciones; ingreso por unidad; datos del producto; cantidades y plazos, en el contexto de los datos de planificación y producción, pero también de la información sobre la disponibilidad y el precio de las materias primas. Además, al vincular los sistemas de RR.HH., la mano de obra puede calcularse en términos de salarios, disponibilidad del personal y el costo potencial de contratar colaboradores adicionales.

3. Recursos

La gestión de recursos es otro elemento clave para administrar la rentabilidad. Es uno de los principales aspectos en los cuales se puede mejorar la gestión y aumentar la rentabilidad. Por ejemplo, un buen manejo de la energía logra ahorros importantes, gracias a los datos que permiten conocer cuánta energía se desperdicia dentro de una planta o en las máquinas. Con esta información, se toman medidas en tiempo real, que puedan reducir los gastos energéticos sin tener impacto en la producción. El resultado es una mejora de la rentabilidad.

También es posible optimizar el desperdicio de materiales mediante la digitalización de un proceso. Al igual, del uso de un gemelo digital para diseñar un objeto y su herramienta de producción. Con uno se optimiza el otro para lograr un equilibrio entre funcionalidad y productividad minimizando el desperdicio de materiales. El uso de herramientas digitales alcanza el punto en el que se maximiza la rentabilidad y se reduce el riesgo en la producción real.

4. Activos

Conectar los activos de producción optimiza su uso, garantizando que se alcance el mejor funcionamiento sin dañar el activo. Además, los productos conectados son más fáciles de mantener durante toda la vida útil. Esto se debe a que es posible realizar tareas de mantenimiento antes de que los activos se dañen.

5. Conocimientos

Las herramientas de análisis y los servicios y el software para modelado predictivo puede tener un impacto real en la rentabilidad. Las soluciones de gestión de conocimientos desarrolladas en torno de una base de datos central fortalecen los procesos de trabajo y deja que se compartan conocimientos entre un amplio espectro de usuarios dentro de una organización. El resultado es una mejor comprensión de la calidad de los productos y una mayor capacidad de respuesta, lo que significa que es posible optimizar la planificación de los negocios y tomar mejores decisiones de manera rápida. Y por supuesto, organizaciones más competitivas.

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