Buscar, click, comprar; el último movimiento de Google. El nuevo servicio del gigante estadounidense ofrece a los usuarios del motor de búsqueda la posibilidad de comprar miles de productos directamente desde la plataforma, en lugar de ser redirigidos a la web del retailer que vende el producto.

Google se denomina un “facilitador” en el proceso, ya que los pedidos aún serán tramitados por terceros, así como las devoluciones, los reembolsos y el servicio al cliente. El grupo ofrece un descuento del 20% con un código de compra para el lanzamiento del servicio.

Esta nueva estrategia se acerca a la liderada por grupos como Amazon y Alibaba, donde toda la cadena está cubierta por la compañía. Google declaró que “muchas personas ya usan Google para obtener ideas y buscar productos para comprar todos los días”, agregó la compañía, “nuestro objetivo es facilitarles las compras a nuestros usuarios”, según WWD.

“Nuestro liderazgo en el sector conlleva una responsabilidad”. El presidente de Inditex ha señalado, en el marco de la celebración del décimo aniversario del acuerdo mundial entre la compañía y el sindicato internacional UNO Global Union, la importancia de la representación sindical en todas las áreas de la cadena de producción del grupo.  

“Queremos profundizar más”, ha señalado el directivo, ya que “es un acuerdo clave que nos ayuda a mejorar como empresa”. Uno de los objetivos que se ha marcado la compañía en este sentido es “seguir siendo líderes y sostenibles” y “mejorar en el producto y en la venta, pero también en las personas y la calidad del trabajo”. Isla ha agradecido el apoyo a los sindicatos UGT y CCOO, ya que “sin ellos no habríamos llegado a donde estamos”, ha señalado el presidente del grupo.

Más allá del acuerdo con UNO Global Union, Isla ha destacado las otras iniciativas de RSC en las que trabaja el grupo. Entre ellas, el directivo ha destacado el proyecto For&From, para dar empleo a personas con discapacidad. Además, Isla ha destacado que el proyecto se comenzará a llevar a cabo ahora en Italia.

La diversidad también ha entrado en el discurso de Isla. El directivo ha señalado que “el techo de cristal en el grupo se ha roto de forma natural en los últimos años” con la incorporación de mujeres en la alta dirección. 

Merkal continúa dando pasos en España. La compañía de calzado ha reforzado su red comercial en el país con la apertura de dos nuevos establecimientos. En concreto, la empresa ha abierto tiendas en Sevilla y Lorca.

En la ciudad hispalense, Merkal ha subido la persiana de un punto de venta de quinientos metros cuadrados de superficie en el nuevo centro comercial Lagoh. En Lorca, por su parte, la empresa ha abierto una tienda en el centro comercial Parque Almenara, en un local también de quinientos metros cuadrados de superficie.

De esta manera, la empresa, propiedad desde 2017 del fondo OP Capita, supera los 220 puntos de venta en el mercado español. Las últimas aperturas que realizó la compañía fueron en Ponferrada (León) y otra en Bilbao el pasado marzo.

Italia Independent entra en pérdidas y reduce a menos de la mitad su cifra de negocio. La compañía italiana de óptica y accesorios cerró el primer semestre del año con un resultado negativo de 12,16 millones de euros, frente al beneficio de 1,77 millones del mismo periodo del año anterior. Las ventas descendieron en el mismo periodo un 64,6%, hasta 4,17 millones.

Según Pambianco, la compañía explica estos resultados por la reducción de ventas en el canal retail por el cierre de tiendas no rentables, menores ventas de royalties por alianzas con otras marcas y el menor recurso a canales alternativos para la venta de stock, entre otros. En particular, Italia Independent apunta a un “reenfoque de las ventas sobre los mercados” como causa del descenso de ventas.

La compañía también ha señalado que continúa en marcha una “intensa actividad de reestructuración que tiene como objetivo un relanzamiento basado en un nuevo modelo de negocio”. “Los primeros meses de este año muestran una inflexión de los indicadores económicos debido a un proceso de limpieza de la cartera de marcas y preparación del relanzamiento de la empresa”, apunta Mario Pietribiasi, consejero delegado de la compañía desde abril.

A lo largo del presente ejercicio, la empresaha continuado con los cierres que inició en 2018 con la clausura de hasta cinco establecimientos en Italia. En febrero, Italia Independent vendió el 25,44% de su capital al fondo de inversión Creative Ventures. La entrada del nuevo inversor se materializó a través de un aumento de capital de seis millones de euros.

Guerlain cambia de primer ejecutivo. La compañía de perfumería, propiedad del conglomerado francés de lujo LVMH, ha modificado su cúpula con talento de la división de perfumería de Dior, también en manos del grupo.

asumirá la dirección de la compañía francesa el próximo 1 de noviembre. Durante su trayectoria, la directiva ha trabajado en Christian Dior Parfumes como directora de marca. Además, Courtois ya contaba con experiencia en Guerlain, después de haber trabajado durante una década como directora de márketing.

La ejecutiva sustituirá en el puesto a Laurent Boillot, que asumirá la dirección de Maison Hennessy. El conglomerado francés finalizó el primer trimestre del ejercicio de 2019 con unas ventas de 12.538 millones de euros, un 15,5% más que el mismo periodo del año anterior.

De Beyoncé a Rosalía pasando por Lady Gaga, seducida por el fenómeno influencer. Yolancris es una de las empresas de moda nupcial y de fiesta más reconocidas en el sector. Aunque no cuenta con una larga trayectoria, la firma ha logrado colarse en titulares después de entrar en los armarios de varias celebrities y pasear de su mano por las alfombras rojas.

¿Cómo vender algo a cien cuando ya se ha vendido cinco? ¿Se puede abusar de los descuentos y ser sostenible? ¿Dónde está la clave: en el precio de salida o en las rebajas que se aplican después? Estos fueron algunos de los principales focos de debate en última edición del Observatorio de la Moda en España, una serie de encuentros organizada por Modaes.es para debatir sobre aspectos clave del sector. Patrocinada por Analyticalways, la sesión celebrada el pasado 26 de septiembre se desarrolló bajo el título de Descuentos y promociones: ¿un must para la moda? y contó con la introducción de Luis Lara, fundador de Retalent.

“En los noventa ya se hablaba en Estados Unidos del cáncer de las promociones”, explicó Lara. “Pero ahora más que nunca se ha ido acelerando hasta convertirse en una montaña rusa de continuos descuentos”, prosiguió.

“No se pueden eliminar porque tienen su razón de ser: liquidar stock, atraer tráfico o generar nuevos consumidores”, añadió Lara. Sin embargo, para hacer frente a esta situación, el experto destacó varias soluciones que podrían implementar las empresas del sector y desatarse del yugo de los descuentos. El primer punto es que es fundamental que cada empresa conozca cuál es su modelo de negocio: si está basada en producto y precio o en marca y valores. “Y que el cliente sepa cuál es el precio del producto”, añadió.

“Pero ahora más que nunca se ha ido acelerando hasta convertirse en una montaña rusa de continuos descuentos”, señaló Luis Lara

Lander Urquijo, fundador de la marca homónima, opinó que el problema se encuentra cuando “cuentas con un modelo de negocio orientado a la marca pero delante de ti hay otra empresa que va a volumen, y te quita negocio, es la pescadilla que se muerde la cola”.

Otra de las soluciones que propuso Lara ante la tiranía del descuento es la creación de un calendario comercial, transversal a todos los departamentos. Además, el experto señaló que otra parte fundamental es no dejar la fijación de precios para el final, sino implementar una estrategia en base a ello.

En ese sentido, Eduardo Jones, fundador y director creativo de Mr Boho, explicó que el problema se origina cuando “el pricing tiene un plan estratégico detrás, pero se convierte en una táctica”. En ese sentido, el emprendedor señaló que tomar este tipo de medidas y usarlas como herramientas es “muy peligroso a corto plazo”.

Otra de las soluciones ante la tiranía del descuento es la creación de un calendario comercial

“Uno de los problemas a la hora de elaborar una estrategia de precios es basarte en qué hacen tus competidores”, apuntó José Luis Villar, director general de la compañía de moda infantil Bonnet a Pompon. “A veces puedes empezar la promoción en un 20% de descuento y acabarla en un 50% porque así lo ha hecho el vecino de enfrente”, alertó Carlota

Fernández, regional manager de Sephora. “La competencia ha hecho que se ajusten los precios, y que muchas empresas desaparezcan”, añadió el fundador de Mr Boho. “Aunque inevitablemente eso afecta a la concepción de la gente sobre el valor de las cosas”, concluyó Jones.

El uso de herramientas de previsión de demanda y gestión de stock, así como el análisis de las promociones y sus objetivos son otros de los ingredientes de la receta para hacer frente a la guerra de precios. “El problema se encuentra cuando en mitad de la temporada aparece una desviación y no hay un método establecido, sino que se juega a prueba y error pensando en el corto plazo”, explicó Ana Cruz, directora de márketing de Analyticalways.

“A veces funcionamos por espasmos, sin un análisis previo sesudo”, compartió la directiva de Sephora. “Hay momentos que actúas por necesidad”, añadió Urquijo, “y es ahí cuando corres el peligro de acostumbrar al cliente”.

“A veces funcionamos por espasmos, sin un análisis previo sesudo”, alertó Carlota Fernández

“No se piensan alternativas, ni se crean árboles de decisión ni se piensa en qué se puede hacer antes de poner en marcha una promoción”, destacó Ana Cruz. “Al final, es cuestión de ir introduciendo palancas en función del negocio y si no queda alternativa, acudir al descuento”, continuó.

La comunicación de las promociones de forma adecuada, detallando cuál es el porcentaje de descuento o la cantidad especifica de dinero que el cliente se está ahorrando, personalizar esas rebajas y trabajar en los valores que hay detrás de la marca son otras de las claves para sanear las promociones. De hecho, lo adecuado sería, coincidieron los asistentes, que una mayoría de la venta sea full price y el resto, con descuento. Con todo, “a veces es complejo llevar la teoría a la práctica”, confesó Urquijo. “Cuesta mucho aunar las dos cosas, pero al final hay que hacerlo porque te puedes cargar la marca”.

Otro de los hándicaps de la guerra de precios es el multimarca y los operadores online

Otro de los hándicaps de la guerra de precios es el multimarca y los operadores online, concluyeron la mayoría de los participantes. “Ahora todos queremos controlar la distribución y el precio”, explicó el directivo de Bonnet à Pompon. “A veces, los problemas del precio los genera el multimarca”, insistió Jones. “Aunque el gran perjudicado siempre será el cliente final, el multimarca morirá en la medida en que las empresas no les proporcionemos herramientas para hacer frente a esta dinámica de promociones donde su margen es el más penalizado”, sentenció Urquijo.

Descuentos y sostenibilidad, enemigos

“La realidad es que cada vez se compran más prendas: el gasto en moda es el 5% del presupuesto familiar”, apuntó Lara. “La moda es un producto que se ha prostituido, y corremos el riesgo de que se perciba como un sector de consumo no responsable y poco sostenible”, sentenció el experto.

Además, “ahora existe el fenómeno de la kondomanía, de no necesitar tanta ropa”, añadió. “A veces incluso sobra mucho producto”, explicó el experto. Jones suscribió esta afirmación, añadiendo que “el sistema de promociones continuas se enfrenta a la sostenibilidad”. “Es complicado educar, pero no imposible”, subrayó Cruz.

“Hasta ahora hemos malcriado a la sociedad”, reconoció Urquijo. “Se trata de hacer que llevar nuestras marcas implique una serie de valores, ser value plus, que identifique, conecte con una comunidad y genere un impacto social”, adujo Lara. “Hagamos que la moda signifique algo más que ir vestidos”, concluyó Jones.

Uno de 50 continúa su conquista del globo. La compañía de joyería, con sede en Madrid, acaba de firmar un acuerdo con Macy’s para abrir sus primeros puntos de venta en el gigante estadounidense de los grandes almacenes. Mientras, la compañía continúa impulsando su red de retail para acabar el año con 103 establecimientos, según ha explicado Javier Gala, director general de Uno de 50, a Modaes.es.

Estados Unidos es uno de los mercados estratégicos para Uno de 50 y uno de los primeros en los que desembarcó el grupo. El desembarco lo realizó en 2012 de la mano de un socio de Miami y actualmente cuenta con una filial en el país y una red de veinte establecimientos.

Ahora, la compañía ultima la apertura de una nueva tienda de referencia en el flagship store de Macy’s, ubicado en la calle 34 de Nueva York. A esta le seguirá otra apertura en el centro que el grupo tiene en Chicago.

Uno de 50 abrirá en el ‘flagship store’ de Macy’s en Nueva York

Macy’s es el mayor grupo de grandes almacenes del mundo y toda una institución en Estados Unidos. La empresa, fundada en 1958, factura 22.000 millones de dólares y cuenta con una red de casi 900 tiendas en todo el país.

Uno de 50 también mantiene un acuerdo con otro grupo de grandes almacenes en el país, Hudson’s Bay, con el que se alió el pasado junio con el objetivo de acelerar su expansión en el país y continuar ganando penetración. La próxima apertura prevista con esta compañía se realizará en el aeropuerto de Seattle.

Fuera de Estados Unidos, los planes de Uno de 50 pasan por crecer en Latinoamérica, Rusia y China. En el mercado latinoamericano, la empresa ultima su desembarco en Panamá con una apertura en Multi Plaza y ha sumado una segunda tienda en Puerto Rico.

La empresa desembarcará en Panamá y abrirá su segunda tienda en Puerto Rico

En México, uno de sus mayores mercados del país, Uno de 50 continúa acelerando tras tomar el control del negocio. En este sentido, la compañía está creando un equipo local y acaba de sellar una nueva apertura en El Palacio de Hierro de Polanco, en Ciudad de México, el complejo de más alta gama de la cadena.

En China y Rusia, Uno de 50 opera de la mano de un socio local y prevé abrir alrededor de quince franquicias más en cada caso. Sus aliados en China gestionan también el negocio online de la marca, que acaba de aterrizar en la plataforma china de lujo Secoo. 

Sostenibilidad y digitalización. Más de mil profesionales del sector comercial se reúnen estos días en la primera edición anual Congreso Español de Centros y Parques Comerciales, que hasta ahora se celebraba cada dos años pero que ha cambiado su periodicidad “por la velocidad a la que evolución el sector”, según explicó el presidente de la Asociación Española de Centros Comerciales (AECC) y máximo responsable de Neinver, Eduardo Ceballos, en la conferencia inaugural.

La sostenibilidad y la digitalización del sector están siendo los trending topics del encuentro. “Son las claves del futuro del sector”, resumió el presidente del congreso y director general de Carrefour Property, Justo Martín.

El responsable de Service Pro de Mediamarkt, Antonio Arribas, subrayó la importancia de usar las nuevas tecnologías en los centros comerciales y puso como ejemplo el análisis in store para conocer los flujos de movimiento dentro de las tiendas. En este sentido, la consejera delegada de Cinnamon News, Pilar Riaño, explicó que “si el retail pierde la batalla con Amazon es porqué Amazon usa los datos que tiene y el retail, no”.

José Manuel Llovet: “No conocemos a nuestro cliente con nombre y apellidos y tenemos que conseguir hacerlo”

El responsable de retail, logística y oficinas de Lar España, José Manuel Llovet, reconoció que “no conocemos a nuestro cliente con nombre y apellidos” y subrayó la necesidad de conseguirlo “para poder hacer márketing personalizado” que impacte directamente en el público objetivo.

Una de las estrategias que están funcionando en el sector para continuar gozando de buena salud a pesar del auge del comercio electrónico, es la oferta de experiencias relacionadas con el ocio y la restauración. El consultor inmobiliario Ignacio Acha explicó que “hasta hace poco, tener un 10% de restauración era un signo de debilidad y ahora es una fortaleza tener un 25% del espacio dedicado al ocio”.

Se prevé que la inversión en centros comerciales roce los 2.000 millones de euros en 2019

Lejos de tener miedo a un posible contagio del Apocalipsis retail que se está viviendo en Estados Unidos, los ejecutivos del retail español celebran el momento de bonanza con jamón recién cortado y gambas. Los asistentes al congreso son unánimes en su respuesta: “el Apocalipsis retail no existe”.

El director de centros comerciales de Merlin Properties, Luis Lázaro, explicó que el sector “español no tiene nada que ver con el estadounidense”. Precisamente el estand de la compañía domina desde la altura la sala principal de exposición del congreso, que se celebra en el Teatro Goya de Madrid, donde se encuentran compañías del sector como Sonae Sierra, Lar España o Intu.

De todos modos, Ceballos reconoció un cierto parón que considera “normal” tras unos años con un nivel de inversión superior a los 2.000 millones de euros. Así, a pesar de que la primera apertura del año fue la del centro de Lagoh a finales de septiembre, el presidente de la AECC espera que se abran “cuatro o cinco más antes de fin de año” y que la inversión roce los 2.000 millones de euros.

Pocos polos productivos han logrado transformarse tan rápido como Portugal. Mientras la producción se trasladaba en masa a Asia, la industria portuguesa superó el bache apostando por el valor añadido y la internacionalización, convirtiéndose en uno de los principales polos de la producción en proximidad. Coincidiendo con una nueva edición de la feria Modtissimo, que se celebra estos días en Oporto, Paulo Vaz, presidente de la Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), repasa las claves de esta transformación.

Pregunta: Portugal es un ejemplo de la transformación de la industria. ¿Por qué no ha ocurrido en otros países?

Respuesta: Nuestro éxito se debe en realidad a una convergencia de factores. En primer lugar, a una estrategia, si no conjunta, al menos no antagónica, de las empresas y las políticas públicas. Los recursos públicos, especialmente en materia de innovación e internacionalización, han sido muy útiles para nuestro desarrollo. Por un lado, la innovación tecnológica (nuevos procesos, nuevos materiales…), para diferenciar el producto, porque a partir de la crisis de 2008 las empresas comprendieron que si seguían compitiendo por precio no tenían futuro, porque siempre hay alguien más barato que tú.

P.: ¿Cuál es el otro tipo de innovación?

R.: La no tecnológica. Innovar en el modelo de negocio, desarrollando nuevas competencias en cuanto a diseño, por ejemplo. Cada vez más, las marcas quieren estar focalizadas en su core business, que es el desarrollo del concepto, el márketing, el punto de venta… Lo demás, tratan de pasarlo al proveedor, que se convierte en un centro de servicios para las marcas. 

P.: ¿Lo primero que hace falta es un cambio de mentalidad?

R.: Sí, ha habido un cambio enorme. Pero también fue muy rápido, porque no hay nada que te haga cambiar de idea más rápido que la necesidad. Las empresas se han enfrentado a una disyuntiva muy simple: o sigues en el mismo camino, y no tienes futuro, o cambias y te dedicas a aportar valor.

“Las empresas tienen que trabajar de una manera colaborativa para poder ganar escala”

P.: ¿Qué rol tiene que tener la patronal?

R.: Tiene un papel muy importante. Por un lado, es la responsable de crear una estrategia de desarrollo colectivo. No es que le diga a las empresas qué tienen que hacer, sino que plantea cuáles son las grandes líneas estratégicas. Esa ha sido la primera parte de nuestro papel. En una segunda etapa, la patronal debe dedicarse a encontrar los recursos para aplicar toda esa estrategia. Nosotros negociamos con los políticos para obtener los recursos necesarios, y hoy tenemos el programa más importante de internacionalización de la economía portuguesa, con un aporte de 16 millones de euros con el que 400 empresas, sobre todo pymes, pueden acudir a todas las grandes ferias.

P.: ¿Y para el área de innovación?

R.: Tenemos un centro tecnológico y otro de nuevas tecnologías y materiales que trabajan únicamente para servir a las empresas. Lo importante es que el 72% de su capital pertenece a las propias compañías y asociaciones, por lo que tiene una lógica económica. Esto supone que deben satisfacer aquello que las empresas quieren, y no sólo lo que interesa a los académicos.

P.: Gran parte de las empresas industriales en el sector son pymes. ¿Es un hándicap?

R.: Desde el punto de vista industrial, no es un problema, incluso puede ser una ventaja porque permite ser más flexible y reactivo. Pero desde el punto de vista comercial, de comprar y vender, el tamaño es muy importante. Por eso las empresas tienen que trabajar de una manera colaborativa para tener la escala necesaria para poder operar en los mercados internacionales de forma más eficaz.

“No hay nada que te haga cambiar de mentalidad más rápido que la necesidad”

P.: ¿Ve posible la integración mediante compras?

R.: Esto es un problema estructural. El textil es un sector formado por empresas de una dimensión familiar, y por lo general no están muy interesados en repartir la propiedad y la gestión. Esto es un obstáculo muchas veces para que la gente se ponga de acuerdo y poder trabajar con una escala mucho mayor. Aunque también es cierto que esto ha empezado a cambiar por necesidad. Cuando ponerse de acuerdo es determinante para sobrevivir, la gente lo hace.

P.: ¿Cuesta atraer mano de obra joven y cualificada?

R.: Sí, sobre todo en aquellas industrias más intensivas en mano de obra. Además, el perfil sociológico del país ha cambiado muchísimo en los últimos años. Los jóvenes tienen formación superior, másters… Tienen mucho mundo y ambición y no quieren quedarse en una máquina de coser ocho horas al día trabajando en una actividad repetitiva. Esto va a ser un problema para el futuro, no vamos a tener gente para trabajar de aquí a cinco o diez años.

P.: ¿Cuál es la solución?

R.: Hay que tres caminos. En primer lugar, importar el talento de Bangladesh, de India, de China… No es mucha gente, pero comienza a verse. En segundo lugar, más mecanización: introducir mejores métodos de gestión para hacer más con menos gente. Y, finalmente, otro camino que están empezando a tomar las empresas es deslocalizar los procesos de menos valor añadido, como la confección, especialmente al norte de África. Muchas compañías están ya abriendo oficinas y plantas en Marruecos. Las operaciones de valora añadido se siguen haciendo en Portugal, como el corte o los acabados, y todo lo que es confección va a Marruecos y vuelve en un día. Lo importante es que el cliente esté satisfecho, no importa dónde sea.

“En diez años no habrá gente para trabajar en las fábricas”

P.: ¿El proteccionismo puede beneficiar a la industria europea?

R.: El proteccionismo nunca beneficia a nadie. No trae nada bueno. Es una falacia política que satisface sólo los intereses de alguna industria local. Hemos visto ejemplos en Argentina o Brasil, que tienen industrias importantes pero muy retrasadas desde el punto de vista de la tecnología o la competitividad. Aunque no creo que lleguemos a eso. Lo que está pasando hoy con Estados Unidos y China es un pulso de hierro para intentar encontrar soluciones más equilibradas para Estados Unidos, pero no veo posible que se cierre la frontera. Además, el tratado que se está negociando con Mercosur nos va a abrir las fronteras de un espacio muy importante y en el que tenemos una ventaja competitivo porque tenemos precio, ventaja, calidad e imagen que allí no hay. 

P.: ¿Cómo se está adaptando el sector a la sostenibilidad?

R.: Este es el último de los ejes que tenemos para el futuro, junto con la innovación, la internacionalización, el capital humano y el diseño. Porque, hoy, la sostenibilidad es negocio. Hasta ahora, eran sólo palabras de activistas que querían cambiar el mundo, un debate casi filosófico. Ahora, en cambio, nos enfrentamos a una sociedad de consumo que pide productos sostenibles y que quiere tener la certeza de que lo son. Ahí, creo que en Portugal tenemos una gran ventaja competitiva. Portugal es, por ejemplo, uno de los grandes campeones de las energías renovables, el 70% de nuestra energía procede de estas fuentes. Además, al ser un hub de producción en proximidad, la huella de carbono también es menor a la hora de trasladarlo a los principales mercados europeos de consumo. Cuando se implante el blockchain, nos dará ventaja competitiva porque son aspectos demostrables.