¿Cuáles son los secretos del éxito de los ‘hard discount’?

¿Cuáles son los secretos del éxito de los ‘hard discount’?
Escrito por Grupo Bit | 25/09/18 07:36 PM

Los ‘hard discount’, mejor conocidos como tiendas de descuento, ganan terreno cada vez más en el mercado nacional. El consumidor encuentra en marcas de baja popularidad una alternativa para reemplazar productos a un menor costo y esto los hace sumamente atractivos.

Según el portal revistapym.com.co, “uno de los argumentos más frecuentes en los consumidores es que no encuentran un diferencial significativo entre las marcas tradicionales y las que ofrecen las tiendas de descuento. Este ha sido uno de los puntos de discusión y debate que se han venido dando en los últimos años en Colombia”.

No obstante, esta condición no es necesariamente negativa para las marcas tradicionales puesto que, “una gran cantidad de la población cree en el nombre de una marca y en la permanencia que han tenido en el mercado por lo que sus seguidores, prácticamente, están casados con ellas y, aunque tienen un costo más alto comparado con el de las tiendas de descuento, no renuncian a ellas de una forma drástica o repentina”, se aseguró en el mismo portal.

Kantar Worldpanel, compañía de investigación de mercados, en su informe para el cierre de 2016, aseguró que cerca de 3.9 millones de hogares están adquiriendo productos en tiendas D1, alrededor de un millón acuden a Justo&Bueno y unas 795.000 prefieren ARA.

Sin embargo, el éxito de los hard discount está centrado en su modelo de negocio y valor de marca, destacándose por sus personalidades carismáticas, inspiradoras, seguras y que generan identificación en las personas.

Revistapym.com indicó que la anterior afirmación se evidenció en un estudio desarrollado por la agencia de publicidad multinacional Young & Rubicam, Y&R, en el cual se identificó también que las empresas de este segmento tienen una imagen de marca entre las figuras de libertad y control, es decir se caracterizan por dar múltiples opciones a los usuarios en su experiencia de consumo pero con procesos y protocolos definidos, desde que el usuario entra al sitio hasta que hace la compra”.

Luis Fernando Dugand, Director de Planeación de Y&R para Latinoamérica, afirmó que, “es muy interesante ver cómo estos nuevos jugadores del retail ganan cada vez más participación del mercado en tan poco tiempo. Algo que no ha sido gratuito y que va más allá de una estrategia de precios bajos o el discurso publicitario. Es básicamente la capacidad que han demostrado estas marcas para construir capital cultural en el país, es decir leer y entender correctamente las necesidades de la gente y actuar para ganar su corazón, siendo funcionales, oportunos y prácticos, todo en una experiencia de consumo memorable”.

Estas marcas son carismáticas, inspiradoras y seguras, así lo demostró el estudio de Y&R, el resultado es que la gente se sienta cómoda y quienes las adquieren perciben que buscan el bienestar de los consumidores.

Por su parte el retail tradicional, estuvo por debajo de las tiendas de descuento en factores como diferenciación y relevancia (fortaleza de marca), es decir, que el nivel de favorabilidad de las ‘hard discount’ fue más alto.

De la misma manera, las grandes superficies están entre las figuras de explorador y patriarca, es decir, que intentan experimentar pero buscan mantener el respeto y el reconocimiento que alguna vez tuvieron en un punto más alto de popularidad.

Fuente:

revistapym.com.co

www.yr.com

Redactado:

grupobit.net

El ‘fenómeno Lidl’: por qué este supermercado ‘low cost’ crece tanto en España

Fuente: El País

El ‘fenómeno Lidl’: por qué este supermercado ‘low cost’ crece tanto en España

La cadena se beneficia de la crisis de Dia y Eroski y lidera la implantación de las marcas alemanas en el mercado nacional, muy por delante de Aldi

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FERNANDO BARCIELA
27 JUL 2019 – 15:21 CEST

Clientes en uno de los establecimientos de Lidl en España. En vídeo, ¿por qué tiene éxito Lidl? LIDL | EPV

Durante años, la gran historia de éxito de la distribución alimentaria española ha sido la escalada de Mercadona hacia el liderazgo del sector. Sin que la cadena valenciana haya aflojado su velocidad de crecimiento, estos últimos años los analistas del retail empiezan a fijarse en otro fenómeno emergente; el paseíllo triunfal de las dos empresas del llamado discount o descuento alemán, Lidl y Aldi. Y es que, entre las más grandes, Mercadona, Lidl y Aldi son las únicas que crecen. Según Kantar Worldpanel, los otros operadores principales del sector (Dia, Eroski, Carrefour y Auchan) se han estancado o han cedido cuota de mercado en los últimos cuatro años.

Entre 2015 y 2018 Lidl elevó su participación en la tarta de la distribución del 3,6% del total al 4,9%, mientras sus ventas se disparaban un 31,5%, de 3.048 a 4.009 millones. La facturación de Aldi habría crecido también con fuerza: un 23% solo en dos años, hasta alcanzar 1.000 millones en ingresos. ¿De dónde viene el crecimiento de las dos marcas alemanas? Básicamente que han sabido pescar en las crisis de dos de sus grandes rivales: Dia y Eroski.

Eso sí, aunque ambas cadenas han exhibido músculo en el mercado español en los últimos años, el despegue de Lidl es mucho más fuerte que el de su compatriota. Pese a que se instalaron en nuestro país solo con ocho años de diferencia, Lidl en 1994 y Aldi en 2002, la primera ya es cuatro veces más grande que la segunda en ventas pese a tener solo el doble de tiendas, 580 frente a 300. Y no solo eso. Mientras Lidl factura siete millones por tienda, Aldi está sobre los tres millones, con supermercados de tamaño similar, es decir, de 1.200 a 1.400 metros cuadrados. Este diferencial explica que las dos cadenas tengan resultados antagónicos en rentabilidad. Mientras Aldi sigue en números rojos, Lidl es líder en rentabilidad; alcanzó los 150 millones de beneficio en 2017, cinco veces más que en 2013. Solo Mercadona ganó más ese año, 322 millones, pero con una facturación seis veces mayor.

CONTROL DE PRECIOS

La creciente sofisticación de Lidl no ha provocado de momento aumento de costes. Ni de precios. “La tienda tiene un modelo de eficiencia y sencillez absolutamente igual que en 1994, lo que nos permite ofrecer siempre el precio más bajo”, dice un portavoz de la empresa. Desde luego, “más bajos que los de Mercadona”, asegura Raimon Mirosa, profesor de Marketing y Retail de ESADE. Un resultado que logran al hacer compras agregadas para los 30 países de Europa en los que están presentes y concentrar el 90% de sus referencias en marcas blancas (frente al 58% de Mercadona). También el limitado número de referencias contribuye a reducir costes. Un súper de Mercadona puede tener 5.000 o 10.000 referencias, frente a las 2.200 de Lidl.

Los expertos en el sector de la distribución no creen que la distinta evolución de Lidl y Aldi se pueda atribuir a que juegan con capacidades desiguales. Se trata de dos gigantes con presencia global y más de 10.000 tiendas cada una en casi todo el mundo. Lidl factura en total 81.000 millones y Aldi 53.000 millones. Y en algunos países Aldi ha logrado más cuota de mercado que Lidl. En el Reino Unido la primera tiene el 8% y su rival el 5,7%. La divergencia entre ambas se explicaría mejor, según los analistas, por las particulares circunstancias de cada una en el mercado español. Lidl se ha adelantado a Aldi en la transición del hard discount más austero hacia su actual estrategia, enfocada en la experiencia de compra de sus clientes. “En Lidl vieron que el modelo hard no iba a tener recorrido en España. Lo intentó Tengelmann, también alemana, que llegó a tener 250 tiendas y no funcionó: al final se retiró y vendió su red a Carrefour, que se las traspasó a Dia”, explica Alfonso Sebastián, vicepresidente de la Asociación Española del Retail (AER).

Una de las principales decisiones estratégicas de Lidl fue aumentar, paulatinamente, su número de referencias para evitar que el cliente tuviera que ir a otro sitio a completar su compra: los 700 productos iniciales se triplicaron hasta los 2.200. Esto ha obligado a ampliar el tamaño de las tiendas, circunstancia que aprovechó para modernizarlas. “Desde 2010 invertimos 2.000 millones de euros en renovar las tiendas y sustituir buena parte de las antiguas, que tenían 700 metros cuadrados, por locales nuevos, con 1.200 metros”, dice Carlos González-Vilardell, director de comunicación de Lidl. La cadena, que empezó en ubicaciones periféricas, se ha venido acercando al centro de las ciudades.

La empresa ha refinado, además, su oferta. Fue la primera en introducir el bazar en los supermercados, una sección que Mercadona, por ejemplo, con tiendas tres o cuatro veces más grandes, no tiene. González-Vilardell explica que el bazar ha sido muy exitoso y “se ha convertido en un elemento diferencial de nuestro modelo. La gente espera a los nuevos productos”. La empresa trae cada semana, de cualquier país de Europa, 30 o 40 referencias a precios muy competitivos que una vez que se acaban no se reponen y que responden a una temática concreta: cocina, jardín, decoración… Lidl ha logrado, además, suscitar verdaderos adeptos a algunos de sus productos, como la crema antiarrugas o su robot de cocina. También fue el primer supermercado en ofrecer ropa, a buen precio (menos de 20 o 10 euros), una sección que suma ya el 10% de la facturación.
Rotación

Lo de variar el surtido no es exclusivo del bazar. Fideliza y genera expectativa. La empresa aprovecha su presencia en toda Europa para agregar todo tipo de productos a los lineales, lo que hace, dice González-Vilardell, “que comprar en Lidl sea más divertido”. Estar en toda Europa le permite a Lidl el acceso a productos que triunfan en otros mercados y que luego a veces se quedan de forma permanente. Es el caso de Skyr, un yogur nórdico, o de una serie de productos veganos procedentes de Centroeuropa. Lidl fue también pionera en crear un área de frescos, que va por las 700 referencias y copa el 30% de sus ventas.

¿Por qué Aldi, muy similar a Lidl, no ha logrado el mismo grado de aceptación? En el sector explican que se ha retrasado en la transición al llamado smart discount o descuento inteligente. “Solo recientemente, en julio, se ha decidido, por ejemplo, a lanzar su sección de frescos: aun así, lo hace con muchas menos referencias que su rival: 300 frente a las 700 de Lidl”, señala Raimon Mirosa, de ESADE. En el sector se atribuye también la baja facturación de sus tiendas a su ubicación. “Está claro que a Aldi le cuesta meter más clientes en sus tiendas, lo que tiene que ver con la ubicación de sus primeros supermercados, alejados de las ciudades”, según Sebastián. Aldi está tratando ahora de resolver esta situación con la apertura acelerada de tiendas. Todo ello ha generado tensiones en la cúpula de la compañía en España, que llevaron al nombramiento, en mayo, de un nuevo consejero delegado, Valentín Lumbreras, un ejecutivo procedente precisamente de Lidl.

Colombia: Así le sigue apostando Carlos Slim a Miniso

Colombia: Así le sigue apostando Carlos Slim a Miniso
AUTORLeopoldo Vargas Brand – Gerente Mall & Retail
FUENTEMall & Retail19 julio, 2019

El Grupo Sanborns propiedad de Carlos Slim, aumento su participación del 18,27 % al 33,27 % en Miniso BF Holding, empresa mexicana que franquicia la marca de esta cadena chino-japonesa de tiendas de bajo costo, que opera cerca de 1.800 tiendas en varios mercados alrededor del mundo. La compañía tiene cerca de 214 tiendas en América Latina incluida Colombia, México, Brasil, Perú, Chile, Panamá, República Dominicana, Bolivia, Guatemala, Argentina, Costa Rica y Paraguay.

En un comunicado enviado a la Bolsa Mexicana de Valores, el Grupo Sanborns confirmó que llegó, a un acuerdo definitivo para suscribir un aumento de capital de Miniso BF Holding.

El Grupo Sanborns, es una empresa de ventas al menudeo en México con un portafolio que incluye las tiendas departamentales de Sears, de Sanborns, de iShop-Mixup, de eduMac, de Saks Fifth Avenue y de Sanborns Café. Esta es la principal subsidiaria del Grupo Carso, propiedad de Carlos Slim, y contribuye con alrededor del 50 % de los ingresos y la utilidad de operación consolidada del mismo. A marzo de 2019, operaban en México 97 Sears, 166 Sanborns, 130 iShop-Mixup y otras 54 Dax-Sanborns café, y Saks Fifth Avenue en México y en países de Centroamérica. El Grupo Carso, fundado hace más de 35 años, es uno de los conglomerados diversificados más grandes e importantes de América Latina y se encuentra conformado por cuatro sectores: el sector comercial y de consumo, el industrial y manufactura, el de infraestructura y construcción, y el de energía.

Miniso en Colombia

Los planes de la compañía japonesa, pasan por cerrar el ejercicio 2019 con sesenta tiendas en Colombia. La marca asiática, llegó al mercado nacional en agosto de 2018 y prevé cerrar este año con al menos 60 puntos de venta en el país, entre los que se incluyen aperturas en Cali y Cartagena, además de la ampliación de sus plazas existentes en Bogotá, Medellín y otras ciudades intermedias.

El pasado 13 de julio abrió su tienda No. 34, en el Centro Comercial Hayuelos en Bogotá.

COLOMBIA – El plan de D1, Justo y Bueno y Ara para ganársela a los grandes supermercados

Sus ventas crecieron en un 45%, a perdida, obligando a reacomodarse a los tradicionales. Por ahora los ganadores son los consumidores que compran barato

La llegada de los supermercados con descuento liderados por Tiendas D1 de propiedad de los Santodomingo, Tiendas Ara de la multinacional portuguesa Jerónimo Martins, y Justo & Bueno de Bakery Business International (BBI), pusieron patas arriba el comercio minorista tradicional. Sacaron de su zona de confort a las Supertiendas y Droguerías Olímpicas de propiedad de la familia Char e incluso a grandes almacenes de superficie como El Éxito, Carulla y Surtimax del mismo dueño, el grupo francés Casino.
En su agresiva estrategia de expansión las ventas de estas tiendas aumentaron un 44,7 % en el 2018, pero a pérdida. Por cada $ 100 en ventas perdieron casi $ 45 pesos, dinero que en alguna proporción se fue para los bolsillos de los colombianos.
Aunque es normal que los nuevos jugadores entren a pérdida para conseguir mercado y que pasen unos diez años antes de generar utilidades, no deja de ser una apuesta que requiere de un gran músculo financiero. Tal es el caso de Koba Colombia o Tiendas D1, cuyo principal accionista es Valorem, holding de la Familia Santodomingo, que comenzó operaciones en el 2009, y luego de nueve años, en 2018, con más de 800 tiendas a nivel nacional, alcanzó un nivel de pérdidas relativamente bajas, equivalente al 1,7 % de los ingresos, con la expectativa de lograr generar utilidades desde el año entrante.
En solo tres años, la compañía panameña BBI propietaria de Mercadería S.A.S. o Justo & Bueno aumentó sus ventas en un 113,4 %, con unas pérdidas equivalentes al 13,1 % de sus ingresos en más de 550 locales. Creada por un grupo de inversionistas locales que habían participado en la fundación de las Tiendas D1, su apertura trajo enfrentamientos de competencia desleal y presunta restricción de la competencia, demanda y contrademanda, entre Koba y Mercadería SAS.
Una de las estrategias comerciales que los ha impulsado es colocar locales vecinos a los exitosos Café Tostao, también de su propiedad. Ambos negocios tienen como accionista al Grupo Reve, que ha recibido recursos de los fondos colombianos Mercantil Colpatria, Altra Investments, y la estadounidense Alutralis Partners para acelerar su proceso de expansión.
Por su parte, la portuguesa Jeronimo Martins de Colombia, dueña de los almacenes Ara, tuvo un buen año en ventas, las aumentó en un 57%, $ 820.268 millones, pero de nuevo con pérdidas, en este caso, de $ 342.142 millones por cuenta del proceso de expansión. En noviembre del año pasado, Jeronimo Martins indicó que invertirá entre $ 1,8 y 2,1 billones de pesos para abrir más tiendas en el país, que a esa fecha eran 475.
Claramente estas tres alternativas de bajo precio le están mordiendo el mercado a los supermercados tradicionales que han visto migrar a sus consumidores y por ende los han forzado a plantear estrategias novedosas para competir.
Sin embargo, Almacenes Éxito continúa siendo el más grande en el mercado, y la quinta empresa con más ventas en el país. Gracias a sus 540 almacenes en el país en diferentes formatos, obtuvo una rentabilidad neta del 2,4 % mejor que el año anterior (1,9 %). Un crecimiento que se le atribuye en gran parte a la implementación de innovaciones en los formatos: Éxito Wow, Viva, Carulla FreshMartek y Surtimayorista.
Supertiendas Olímpica, cuyos resultados a diferencia de los demás, incluye el negocio de droguerías, tuvo una rentabilidad de 1,3 %, inferior a la presentada en el 2017 (2.1 %) a pesar de que sus ventas crecieron $340.213 millones, posiblemente debido a que ha le ha tocado reducir los márgenes e invertir en nuevos locales en pueblos y ciudades de la Costa Atlántica para enfrentar la competencia de Tiendas Ara y desde este año las Tiendas D1.
Almacenes La 14, en cambio, que lleva más de 50 años en el mercado, no tuvo un buen 2018, la familia Cardona, que tomó nuevamente el control administrativo a través de Gustavo Andrés Cardona, nada que repunta, en el 2018 sus ingresos se redujeron en $ 372.350 millones, equivalente a – 24,8 % frente al 2017.
Cencosud de Chile, controlada por el inmigrante alemán Host Paulmann y que opera en Colombia con los supermercados Jumbo y Metro, sigue sin lograr cifras positivas. No así, la también chilena Falabella, bajo el control de siete familias descendientes del fundador, Salvatore Falabella, que logró un buen crecimiento en ventas del 14,1 %, pero con una utilidad baja, de 0.8%. Claro que esta familia es a través de Falabella, también dueña en un 49 % de Sodimac Corona (en compañía de la Organización Corona) creció tanto en ventas como en utilidad, un porcentaje muy similar 4,8 % y 4,9 %, o sea, lo que creció, lo ganó.
Por último, Alkosto – Colombiana de Comercio, cuyo socio mayoritario es Manuel Santiago Mejía, tuvo un buen año, creció en ventas un 11,5 % y en utilidades un 3,3 %, una utilidad que, en proporción, demuestra un mejor desempeño que los grandes: Almacenes Éxito, y Supertiendas y Droguerías Olímpica.
En general, el comercio minorista, tuvo un año con resultados mixtos, puesto que creció en ventas, un 9,2 % (de $ 29,9 billones en 2017 a $ 32,7 billones en 2018) pero a costa de su rentabilidad, que fue negativa en un 2,2 % (resultado neto/ingresos totales). Unos resultados planteados en buena medida por los almacenes de descuento, y su agresiva estrategia de expansión.

COLOMBIA – D1 llegó a su tienda 1.000

D1 llegó a su tienda 1.000

El crecimiento de esta cadena de bajo costo que revolucionó el comercio del país luce imparable. Pero aún no genera utilidades. ¿Para dónde va el negocio?

La marca de tiendas de bajo costo ya es un fenómeno nacional, que está presente en 16 departamentos y ahora planea llegar a otros cuatro antes de finalizar este año. Su formato economiza en exhibiciones y mercadeo para trasladarles estos ahorros a los clientes. Foto: foto: alejandro acosta

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Diez años después de que un grupo de amigos emprendedores –que trabajaban en banca de inversión en Alemania– decidieron aprovechar su experiencia para crear D1 en Colombia, la primera cadena de bajo costo, el crecimiento de este negocio alcanza cifras que sorprenden.

La cadena registró el año pasado ventas por 3,7 billones de pesos, genera ya 9.000 empleos y el próximo lunes inaugura en Barranquilla su tienda número 1.000. Todo un hito en el comercio nacional, pues hasta el momento ninguna compañía había logrado tal nivel de expansión.

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Hoy está presente en 16 departamentos a través de tiendas ubicadas en 82 grandes ciudades, y más de 250 municipios pequeños y zonas rurales. Y antes de terminar el año planea llegar a los departamentos de Chocó, Nariño, Arauca, Córdoba y Sucre.

Fernando González Somoza, presidente desde abril pasado de D1, cree que la acogida de este formato ha sido de tal magnitud que se abrieron enormes posibilidades para este negocio. Por eso aspira a inaugurar muy pronto la tienda 1.500.

La expansión va en firme. El año pasado abrió 158 tiendas nuevas en la geografía colombiana y este año espera superar las 160. Como la inversión por local es de unos 300 millones de pesos en promedio, eso implica que como mínimo colocarán unos 48.000 millones de pesos. Pero la inyección irá hasta el doble porque la meta es acelerar el sueño de llegar a todo el país.

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Además de formalizar el comercio y crear oportunidades a los compradores de productos a precios muy bajos, la apuesta de D1 envía una buena señal para el empleo, ya que cada tienda requiere, en promedio, para operar entre cinco y siete personas.

También ofrece nuevas oportunidades a los proveedores industriales porque cerca del 90 por ciento de los productos que vende la cadena son nacionales.

Hoy cuenta con más de 300 proveedores de empresas grandes, medianas y pequeñas. Estas últimas tienen importancia estratégica, ya que, del total de surtido,alrededor del 85 por ciento corresponde a marcas propias o marcas exclusivas.

Sin grandes inversiones en mercadeo, D1 pisa fuerte en el top mind de los colombianos.

El impacto que ha tenido en el segmento de supermercados la posiciona en el top of mind de los colombianos. Según el estudio anual de Dinero e Invamer, D1 compite con fuerza en los adultos, y entre los niños y jóvenes ya ocupa el segundo lugar, detrás del Éxito. Se espera que en el futuro cercano las marcas que solo se venden en las tiendas D1 crezcan en estos indicadores, como, todo indica, lo hará Latti en leches, y Rendy en papel higiénico.

La empresa de investigación de mercados Kantar Worldpanel asegura que, en la canasta del consumo nacional esta cadena participa con el 11 por ciento. A esto se suma el número de visitas que cada mes reciben estas tiendas: 24 millones, según González Somoza.

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Pero no todos están tan contentos o creen que el negocio de tiendas de descuento va por buen camino. Por un lado, hay quienes temen que esta expansión termine afectando a los tenderos de barrio: aunque tienen una participación cercana al 50 por ciento del mercado, en algunas zonas han sido desplazados por la llegada de tiendas de descuento.

También la rentabilidad del negocio es cuestionada. Pese a que, en general, las empresas de comercio son de grandes volúmenes y bajos niveles de rentabilidad, las tiendas de descuento acumulan años de pérdidas. Esto se atribuye a que son negocios intensivos en capital en la etapa de expansión. D1 logró bajar sus pérdidas, de 78.131 millones de pesos en 2017 a 25.112 millones en 2018.

Por ahora, el modelo no da utilidades, pero sí una caja muy poderosa. El año pasado, las ventas sumadas de las tiendas de descuento (D1, Justo & Bueno y Ara) fueron 7,7 billones de pesos. De ellos, casi 50 por ciento los registró D1.
Cómo comenzó todo

El crecimiento de D1 ha sido acelerado desde finales de 2009 cuando cuatro socios emprendedores compraron tres tiendas que hacían parte de una pequeña cadena de comercio en Medellín. La idea era hacer un piloto para iniciar el negocio de descuento duro en el país.

Al comienzo, los socios invirtieron su capital para inaugurar tiendas y crear el modelo, y en 2011 se abrieron a fondos aliados. Uno de ellos fue Valorem, la compañía de inversiones del Grupo Santo Domingo que en 2015 decidió ejercer su opción de compra y adquirió las acciones de los socios fundadores.

En 2010, la cadena ya tenía un modelo afinado, adaptado del que en 1948 crearon los hermanos Albrecht en Alemania para las tiendas Aldi, y que ha sido copiado en otros países como Turquía, Portugal y España, por mencionar solo algunos.
Foto: Alejandro Acosta

En Colombia, la apuesta fue por tiendas de tamaño mediano, en arriendo, sin parqueaderos, con una exhibición muy sencilla. Se trata de locales bien iluminados y limpios, con oferta de entre 500 y 600 referencias de productos de aseo personal, aseo del hogar y alimentos. No entregan bolsas y hasta hace un año el pago era solo en efectivo, pero ya reciben tarjetas.

Aunque al comienzo tenían una amplia oferta de importados (los beneficiaba la revaluación), actualmente es en su mayoría nacional.

D1 cuenta con 11 centros regionales de distribución desde donde se despachan los productos a las tiendas, en una flota de 570 camiones. El resultado es un modelo que ahorra en costos de mercadeo, exhibición y logística para vender más barato.

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En los últimos años, la cadena ha tenido un fuerte crecimiento en ventas: pasó de ingresos por 1,16 billones de pesos en 2015, cuando estos aumentaron 96,6 por ciento, a 2,14 billones en 2016 (creció 83,6 por ciento); en 2017 vendió 3,1 billones (subió 46 por ciento), y en 2018 fueron 3,79 billones (22 por ciento más).

La apertura de la tienda número 1.000 de D1 es un hito para la empresa y el país, y un gran desafío para sus competidores. Pero confirma una vez más que en los negocios tradicionales aún hay espacio para crecer si la transformación y la innovación se conjugan bien.
“Este año invertiremos $100.000 millones”

Fernando González, presidente de D1, habla de los resultados.
El español Fernando González Somoza asumió la presidencia de D1 en abril pasado.

SEMANA: ¿Qué significa para Koba llegar a la tienda 1.000?

FERNANDO GONZÁLEZ: Es un hito que celebramos no solo con nuestros clientes, sino con todo el equipo que forma parte de Koba. Estamos muy orgullosos de abrir 1.000 tiendas y es precisamente por la confianza de los consumidores. Eso implica el reto de seguir mejorando, cubriendo nuevas necesidades de nuestros clientes.

SEMANA: ¿Cuál es la inversión que planean ejecutar este año?

F.G.: Para 2019, la inversión estimada es superior a 100.000 millones de pesos. Esta incluye tanto la expansión con nuevos puntos en el país, que esperamos superen los 160, como en los nuevos centros de distribución, que nos permiten tener la mejor logística.

SEMANA: ¿Qué participación de mercado tienen hoy?

F.G.: Al cierre del primer trimestre de este año, las Tiendas D1 tienen una participación del 57 por ciento en el mercado de discounters o tiendas de descuento en Colombia, según la firma Kantar.

SEMANA: ¿Cuáles son los productos que más venden?

F.G.: En el ranking de los más vendidos en 2018 tuvimos en primer lugar la leche Tetra Pak; segundo, el papel higiénico y tercero, los huevos. Por ciudades, las que más venden son Bogotá y Medellín.

COLOMBIA – Un ganadero de 26 años y un banquero buscan US$50 millones para el 'D1' de las carnes

Dinero.com

Un ganadero de 26 años y un banquero buscan US$50 millones para el ‘D1’ de las carnes

Dos empresarios incursionan en el negocio del descuento duro en carnes. Ya tienen tres tiendas, pero planean cerrar este año con 70.

Juan David Pardo (izq) y Roberto Rodríguez, son los cofundadores de Fama Pura Carne. Foto de Guillermo Torres /Dinero Foto: Dinero. Guillermo Torres

Un ganadero de 26 años y un banquero experto en temas de inversión son los dos rostros de Fama Pura Carne, una idea de negocio que planea convertirse en la versión del D1 para la venta de carne de res, cerdo, pollo y pescado. El modelo (hard discount) planteado por estos empresarios viene pegando muy fuerte en el mundo del comercio y se basa en aspectos como los precios bajos, integración vertical, calidad y tiendas austeras pero asépticas.

Todo empezó hace unos años, cuando Juan David Pardo –aprovechando la experiencia ganadera de su familia– y Roberto Rodríguez –con amplia trayectoria en el sector bancario– iniciaron un negocio de ganado basado en la eficiencia y el confinamiento, que se resume en disponer las reses en áreas limitadas. “No tienen que recorrer kilómetros por agua o alimento, es un tema que es exitoso en países como Brasil”, asegura Pardo. De un proceso de ceba (crecimiento de la res) de 28 meses se podía pasar a 14 meses, con una carne de mejor calidad.

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La empresa, denominada Ganadería Inversiones, iba bien pero le faltaba un impulso. Es cuando aparece una oportunidad para proveer de carne de cerdo a uno de los grandes distribuidores del país. La idea era entregar únicamente panceta (una parte del cerdo), una operación que no era rentable debido a que debían buscarle cliente al resto del animal. “En ese momento es que llegamos a una bodega de 400 metros cuadrados en la Plaza de las Flores de Corabastos donde se vendía cerdo, pollo, res y pescado. Creíamos que ahí era el sitio para vender ese otro cerdo”, explica Pardo.

El asunto es que solo duran en esa bodega unos 15 días, debido a los problemas de seguridad que todo el país conoce. Es allí cuando se les ocurre crear una compañía que se basa en la venta de las 4 proteínas animales importantes en un área de 60 metros cuadrados, donde la gente del barrio tiene acceso a estos productos a un buen precio.

Roberto Rodríguez empieza a proyectar un negocio que con el apoyo de inversionistas y fondos podría ser tan exitoso como las tiendas de descuento duro que toda Colombia ya conoce.

Es ahí donde nace Fama Pura Carne. El pasado 15 de noviembre abren el primer local en Soacha. Los empresarios querían una prueba ácida del negocio. Por eso inicia en los estratos 1 y 2, donde el poder adquisitivo es menor y hay más necesidades de una oferta de calidad.

Luego abrieron otras dos tiendas en Bosa, todas con resultados promisorios. Las ventas crecieron en los primeros meses a una tasa de 36% y en marzo de este año en 53%.

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Al comienzo la gente no entraba en estas tiendas porque temía que el precio fuera muy alto, una situación que se despejó cuando los administradores decidieron poner avisos con el valor de la libra de carne. “Nuestros precios están entre $500 y $1.000 (por libra) por debajo del que se encuentra en una fama de barrio”, cuenta Pardo.

Pero no solo eso. La compañía ha trabajado en la experiencia del consumidor. Es por eso que todo está empacado al vacío, no se ve un cuchillo o gota de sangre en la tienda ni está presente el olor característico de la popular fama de barrio.
El modelo de negocio

Las tiendas de descuento duro se caracterizan por un crecimiento exponencial en el número de tiendas y precios bajos manteniendo un estándar de calidad.

Eso no cambia con Fama Pura Carne. Por estos días los socios están en medio de varias rondas de inversión de donde saldrían los capitales para un agresivo plan de expansión.

En total, están en la búsqueda de US$50 millones que servirán para abrir 700 tiendas y ocho centros de distribución en tres años.

Solo en 2019 planean abrir 70 tiendas, para el segundo año completar 500 y el tercer año los 700 puntos. “Este modelo nunca para, todos los días crece. Una vez terminemos esta primera fase, vamos a hacer una expansión internacional tocando puertas en Perú, Chile, Argentina y México”, cuenta Pardo.

Pardo y Rodríguez se muestran confiados debido al modelo financiero planteado. Las 700 tiendas proyectan un Ebitda en seis años de US$223 millones. Las ventas acumuladas en ese mismo periodo de operación (solo en las primeras 700 tiendas) alcanzarían US$2.069 millones con una Tasa Interna de Retorno de 24,4%. Eso se traduce en un esfuerzo en el flujo de caja muy superior al que tienen hoy. Es por eso que están en la búsqueda de fondos de inversión tanto en Colombia como en la Región.

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“Lo bueno es que este es un modelo escalable y replicable en otros mercados. Eso lo hace atractivo”, comenta Rodríguez.

En el mediano o largo plazo no descartan que sus participaciones en la compañía terminen diluyéndose cuando un inversionista poderoso vea el potencial del negocio. Es justo lo que pasó con D1 y la familia Santo Domingo.

La otra clave está en la integración vertical. Estos dos inversionistas creen que para abastecer mil tiendas de carne se requiere de eficiencias y escalas que hoy no se ven en el país. “Debemos industrializar los procesos del campo, incluido el de la ganadería.

Hoy algunas compañías tienen la calidad en la carne pero no el precio, en eso hay que trabajar duro”, dijo Pardo.

Los dos empresarios mantienen la compañía Ganadería Inversiones con el propósito de convertirla en el mediano plazo en el proveedor natural de Fama Pura Carne. Por el momento se abastecen con otros proveedores.

Sin embargo, con un modelo de ganadería como el actual, donde se disponen de grandes áreas para la ceba de ganado, no hay sostenibilidad –dicen ellos– porque se terminaría por deforestar muchas áreas. La clave estaría en el confinamiento.

El negocio pinta bien, pero serán los fondos de inversión los que tengan la última palabra.

NOTA

Ignacio Gómez Escobar es el asesor y consultor en este proyecto.

Las acciones promocionales impulsan las ventas de Tiendas Ara en el 1Q2019

Gráfico: ILACAD World Retail

Tiendas Ara, la cadena de tiendas de descuento de Jerónimo Martins, incrementó sus ventas un 28% en moneda local durante el primer trimestre de 2019, al alcanzar una facturación de 169 millones de euros, gracias a una intensa acción promocional, una mejora en la propuesta de valor y la expansión física.

“En Colombia, el retail organizado continúa muy dinámico y con una elevada intensidad promocional. Ara avanza con su estrategia de expansión y refuerza la implementación en los barrios, además de realizar una mejora de la propuesta de valor”, señaló Jerónimo Martins en su último reporte trimestral.

Ara inauguró nueve tiendas durante los tres primeros meses del año 2019 y lanzó 25 nuevos productos de marca propia, que representa ya el 45% de las ventas de la cadena en el país. Además, “las acciones promocionales diferenciadoras y atractivas y otras iniciativas junto a los consumidores contribuyeron a un buen desempeño de las ventas de la cadena”, relató la compañía.

“Entramos en el 2019 con fuerza y los resultados del primer trimestre reflejan esa dinámica. Todos nuestros negocios registraron muy buenos desempeños de ventas y de rentabilidad, que ganan aún más relevancia en un contexto de calendario negativo y de aumento del número de los días de cierre obligatorio de las tiendas los días domingo en Polonia. Estoy confiado en nuestra capacidad de superar los desafíos a la vista y de continuar creciendo por encima del mercado a lo largo de 2019”, expresó Pedro Soares dos Santos, presidente y administrador delegado de Jerónimo Martins, en relación a la actividad del Grupo en el mundo.

Gráfico: ILACAD World Retail

A nivel general, durante los primeros tres meses del año, las ventas consolidadas de Jerónimo Martins aumentaron 1,1%, al registrar una facturación de 4,2 mil millones de euros, a pesar del efecto calendario y de la situación de Polonia. A tasas de cambio constante, las ventas del Grupo crecieron 3,2% con un Like-for-Like neutro.

El EBITDA consolidado fue de 214 millones de euros y el resultado neto alcanzó los 72 millones de euros. Entre enero y marzo, la compañía portuguesa invirtió 95 millones de euros, de los cuales el 46% fue destinado a Biedronka y el 26% fue desembolsado en Portugal.

Discounters, más temidos que Amazon. Aldi y Lidl, el azote de los supers

Distribución Actualidad

Discounters, más temidos que Amazon. Aldi y Lidl, el azote de los supers
EMPRESAS, INTERNACIONAL
0 NO HAY COMENTARIOS 4 SEP 2018

(Por Alicia Davara)

El avance de los discounters no es nuevo. Su modelo, arrastra décadas de liderazgo en algunos países, no en vano Aldi y Lidl, los creadores del concepto “hard discount”, surgieron en Alemania poco después de la segunda guerra mundial.

Su presencia en otros países de Europa tampoco es nueva. A España, dónde ya estaba instalada DIA desde finales de los setenta, llegarían en la siguiente década, desencadenando un movimiento de imitación del modelo “discount” por parte de pequeñas cadenas regionales que acabarían desapareciendo en poco tiempo.

Solo hace unos años, se comenzaba a visionar la escalada constante de las empresas de supermercados de descuento en el retail europeo. Sería la adopción por parte de Aldi y Lidl, de un concepto menos “hard” y más “soft”, y la imagen nueva de establecimientos de calidad generada entre los compradores, la que las convertiría en el nuevo caballo de batalla en el sector de los supermercados de todo el continente.

La fuerza de ambas cadenas, Aldi y Lidl en los distintos países, y su participación en el total detallista alimentario, queda bien reflejada en este mapa

LOS SUPERS BRITÁNICOS REACCIONAN

El desafío de los discounters a las empresas clásicas y líderes en el sector de los supermercados ha conseguido destapar las alarmas. Es el caso del Reino Unido, imperio en otro tiempo del mejor hacer del formato supermercado de calidad. Los supers británicos temen más a Aldi y a Lidl, que a Amazon. Los últimos datos de Kantar Worldpanel, correspondientes a junio de 2018, comparados con el mismo mes de 2017, muestran como Aldi y Lidl, ganan cuota en el global alimentario.Aldi asciende medio punto, desde el 6,9 % en junio 2017 al 7,4 % en junio 2018) y Lidl pasa del 5 % al 5,4 %. Junto a Ocado (del 1,1 % al 1,2 %) y Co-op (6,1% al 6,2 %) representan los formatos ganadores frente a las cadenas de supermercados clásicos, todas perdiendo valor.Caso del líder Tesco, que desciende 2 décimas en un año (del 27,9 % al 27,7 %), Asda y Morrison y el descenso más acusado en Sainsbury que pierde cuatro décimas en doce meses.TESCO, RELEGADO A LA SEGUNDA POSICIÓN EN REINO UNIDO

El rápido avance de los discounters, junto a la fuerza creciente de Amazon, comienza a tener reacciones en los retailers clásicos. En el Reino Unido, nueva es la alianza entre las cadenas Sainsbury’s y Asda, anunciada el pasado 30 de abril. Nuevo también el posicionamiento de ambas con un giro grande entre los líderes.

Sainsbury’s, número dos del supermercado, controlaba hasta entonces el 13,8 % del mercado. Por su parte Asda, un 12,9 %. Juntas, se alzan con un 26, 7 % de cuota total, superando el 25 % del líder Tesco.

La fusión de Sainsbury’s y Asda (filial de Walmart) da lugar a la mayor compañía de distribución alimentaria en el Reino Unido, sumando una facturación de 51.000 millones de libras esterlinas (57.886 millones de euros) y una red de más de 2.800 tiendas Sainsbury’s, Asda y Argos (no se prevén cierres de establecimientos), con cerca de 47 millones de transacciones semanales.

Asimismo, permitirá generar sinergias netas de Ebitda de 500 millones de libras (567 millones de euros), principalmente en beneficios de compra, aperturas de la enseña Argos en tiendas de Asda y ganancias de eficiencia operativa

Walmart, pasará a controlar el 42% del capital de la nueva sociedad, aunque solo contará con el 29,9% de los derechos de voto y recibirá 2.975 millones de libras (3.377 millones de euros), lo que valora Asda en cerca de 7.300 millones de libras (8.286 millones de euros) sin tener en cuenta la deuda.

Con socio extranjero, Justo & Bueno va tras el trono de Tiendas D1

Con socio extranjero, Justo & Bueno va tras el trono de Tiendas D1

El Grupo Reve –dueño de Tostao y de Justo & Bueno– recibirá como socio a Australis Partners.

El sector de descuentos duros crece a dos dígitos.
Foto:

Rodrigo Sepúlveda/Archivo EL TIEMPO

INVERSIÓN EXTRANJERA
TIENDAS DE BARRIO
JUSTO & BUENO
D1
Por: Economía y Negocios
03 de septiembre 2018 , 08:31 p.m.

El Grupo Reve (Colombia) halló el músculo financiero para acelerar la apertura de locales de su cadena de cafeterías Tostao e impulsarse, igualmente, en el negocio de los supermercados de descuentos duros, donde reina Tiendas D1 y compite a través de Justo & Bueno.

La holding recibirá este mes una inyección de recursos por parte de Australis Partners Fund, a cambio de una participación accionaria.

El Grupo Reve tiene unos 900 locales en el país (351 de Tostao y 549 de Justo & Bueno, aproximadamente) en 156 municipios y cuenta con presencia en Panamá.

Las fuentes cercanas a la negociación informaron que la transacción de Australis Partners con el Grupo Reve es consistente con la estrategia de invertir en sectores de alto crecimiento impulsados por una fuerte industria subyacente y macrotendencias, particularmente aquellas relacionadas con el crecimiento del consumo y la expansión de la clase media en la región.

Los hogares siguen moderados en su volumen de compras


La región aún no reacciona como otras zonas del país y muestra cifras negativas en el primer semestre del año, afirma Kantar Worlpanel.

Durante el primer semestre, en ventas las categorías de la canasta familiar más afectadas fueron bebidas, alimentos y cuidado personal.

Lea además: En maíz, Colombia podría suplir las importaciones

Mientras el consumo en Colombia creció 1% y 5% en valor, en la zona Oriente, que incluye a Bucaramanga y su área metropolitana, hubo una reducción de 9% en el volumen de compra, según el estudio Consumer Insights de Kantar Worldpanel.

“La región Oriente está dentro de la tendencia que se ha observado desde algunos años, por parte de los colombianos en reducir sus visitas a los puntos de ventas, en este caso la disminución en la frecuencia de compra fue de 6%, pues los consumidores tratan de ser estratégicos y eficientes para ahorrar y comprar más productos en una sola visita. Contrario a otras ciudades y regiones, la zona también tuvo un porcentaje negativo en el volumen al caer 9%; por su parte, el precio promedio de compra se incrementó en 4%”, aseguró Miguel de La Torre, director de nuevos negocios de Kantar Worldpanel.

Aunque todas las categorías de la canasta básica familiar estuvieron afectadas, según la entrega, las que más contracción registraron fueron bebidas (-20%), alimentos (-5%) y cuidado personal (-9%).

“En cuanto a la primera, las categorías de agua embotellada y té afectan en volumen en mayor medida; para el caso de alimentos, el arroz es el que más afecta, y en cuidado personal fueron los suavizantes los que tuvieron una dinámica negativa”, explicó el informe.

El protagonismos de los Superetes

El 9% de las compras se hacen en descuentos. De La Torre explicó, durante la Convención de Superetes de Fenalco, que la penetración de las tiendas de descuento (Hard Discount) en la ciudad aún es baja, ya que de cada $100 que destina un hogar en sus compras, $9 lo gasta en tiendas de descuento.

En su entrega, Kantar Worlpanelg reveló que, durante el primer semestre, los canales de descuento crecieron 131% en volumen de ventas, mientras que las hiperbodegas un 17%; por su parte los minimercados se mantienen estables. En contraste, los independientes son quienes más pierden espacio.

“El superdescuento no está golpeando a los supertes, sino a las cadenas independientes y a la tienda de barrio”, aseguró La Torre.

Aconsejó que la forma más rápida de crecer en penetración, es generando más tráfico dentro de la tienda.

“Deben enfocarse en los valores agregados de la marca, aliarse con un grande porque tienen marcas reconocidas y dan un valor agregar en el consumidor. El diferencial no debe ser el precio, porque las superficies de descuento siempre les ganarán”, puntualizó La Torre.

Por su parte, Rafael España, director Económico de Fenalco, afirmó que el fracaso de las empresas es por el desconocimiento de marketing y mala atención al cliente.

“El rol del comerciante debe enfocarse en atención a las primeras fases del proceso de decisión y de proveedores, es más responsabilidad por lo que sucede en el interior de las tiendas”, expuso España, durante su intervención en la Convención de Fenalco.

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