El sueño de trabajar desde cualquier lugar

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Los profesionales con una carga de trabajo excesiva siempre han soñado con escaparse a una playa tranquila. Sin embargo, en lugar de beber cocteles adornados con una banderita y asolearse, el nuevo sueño es trabajar. Poder trabajar desde cualquier lugar y viajar por el mundo se ha vuelto más posible que nunca. Con internet y una computadora portátil, muchos profesionales que antes estaban obligados a permanecer en un escritorio ahora son libres de hacer negocios desde cualquier lugar del planeta.

Sin embargo, el estilo de vida de alguien que puede trabajar desde cualquier lugar es perfecto para algunos profesionistas y un error absoluto para otros. Estas son algunas de las estrategias y preguntas para ayudar a determinar si va contigo.

1-Entienda cómo trabaja mejor

Fuera de la oficina, no habrá nadie que vea qué estás haciendo y te mantenga trabajando. “Si eres bueno para administrar tu tiempo y eres productivo y disciplinado, podrás hacer tu trabajo desde cualquier parte”, explica Natalie Sisson, autora de “The Suitcase Entrepreneur”.

2- Haga una prueba de viaje

No tienes que apresurarse a vender todas tus pertenencias y emprender el viaje. Jenny Blake, autora de “Pivot”, recomienda poner a prueba tu disfrute en general de los viajes y la ubicación específica que tengas en mente.
“No tienes que mudarte allá por un año de repente y sin preparación alguna”, comenta. “Quizá puedas hacer un par de viajes el año próximo”.

3.- Prepare su oficina

Si está planeando trabajar medio tiempo o tiempo completo durante tus viajes y estarás en un lugar donde es fácil conectarse a internet, tal vez no haya problema.
Sin embargo, si el Wi-Fi falla, o si estás planeando desconectarte por completo durante una temporada, tal vez quieras asegurarte de que tus clientes y colegas estén preparados.

4.- Ajuste sus expectativas

Una razón que podría afectar tu productividad mientras andas de viaje es la necesidad de estructura. También están tus expectativas. Si quieres que tu tiempo en el extranjero sea transformador —y lucrativo—, y no solo una vacación disfrazada, es importante que seas honesto contigo mismo desde el principio.

5.- Acepte la flexibilidad

Para bien o para mal, los viajes son impredecibles. Inevitablemente, enfrentarás vuelos cancelados, reservaciones de hotel que salieron mal, Wi-Fi intermitente y muchas cosas más. Algunas veces eso puede llevarte a grandes aventuras, pero solo si no te sientes tan frustrado y resentido que no puedas superarlo.

Trabajar desde la playa nunca será el estilo de vida ideal para la mayoría de los profesionales. Sin embargo, incluso para aquellos a los que les emociona la posibilidad de hacerlo, vale la pena reflexionar en estas preguntas

La diversidad del capital privado o familiar

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Una empresa que cotiza en bolsa puede verse asolada por la brecha entre los intereses de los gerentes y el de los accionistas. También puede estar influenciada por resultados a corto plazo a expensas del éxito futuro. Una empresa de capital privado adopta un enfoque de mediano plazo, con una visión de salida dentro de tres a cinco años. La continuidad podría perderse a medida que la propiedad cambia de manos.

¿Hay un híbrido entre las empresas que cotizan en bolsa y los capitales privados? Creemos que sí, y empieza con los negocios familiares.

La vieja ventaja de una empresa familiar es una visión para varias generaciones, combinada con una concentración de propiedad que puede asegurar alineamiento gerencial. Por ejemplo, la empresa familiar Mars Inc. tomó una decisión importante (restringir a 250 la cantidad de calorías por porción de chocolate) que pudo haberse visto como cuestionable desde una perspectiva de corto plazo, pero que no ha impedido que Mars se convierta en el líder mundial inigualable en chocolates. Mars invirtió en China con un objetivo de largo plazo no influenciado por reveses temporarios. Actualmente, Dove, una marca de Mars, es el chocolate líder en China.

Las empresas familiares a menudo enfrentan desventajas en escala debido a falta de capital o a la reticencia de la familia a cotizar en bolsa. Otro desafío es la falta de talento familiar, particularmente a partir de la tercera generación. El modelo híbrido combina la disciplina de la casa de capital privado con la continuidad de objetivo de la empresa familiar.

Samsung es un líder mundial famoso por la innovación, pero con fuerte control familiar. Cathay Pacific, con base en Hong Kong, es frecuentemente calificada como la mejor aerolínea mundial; pocos saben que es controlada por la familia Swire, que ha mantenido un compromiso con Hong Kong y China por más de 150 años. SABIC, que en parte pertenece a la familia real saudí y en parte es pública, ha emergido de una posición de tercer nivel regional en petroquímica para convertirse en una líder mundial.

Estos híbridos no solo combinan la propiedad familiar y el gerenciamiento profesional sino también la propiedad privada y pública. Comúnmente, las familias ejercen el control de las filiales que cotizan en la bolsa a través de sus “hondings” privados. El control privado permite a la familia actuar como custodio del objetivo y proteger a la gerencia de distracciones de corto plazo. Entonces, la bursatilización de los negocios provee acceso a capital y un control externo basado en la realidad.

¿Cómo reducir la complejidad en su empresa?

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A medida que las empresas crecen, pueden encontrarse con un problema predecible: el negocio se vuelve demasiado complejo para su propio bien.

En un retiro corporativo reciente con el equipo ejecutivo de un minorista que está enfrentando dicho enredo e intentando volver al camino, mantuvimos las cosas simples. Utilicé un dibujo hecho a mano de su modelo de negocio. La parte escrita a mano, sin sofisticación, es importante: mucha de la complejidad es caracterizada por demasiados informes y presentaciones en PowerPoint. Lo que se busca es claridad sobre que lo realmente es importante para su negocio.

Así que dibujamos resultados que incluían ingresos por ventas en la tienda física, a través de Internet y de productos secundarios, así como los diferentes factores del costo. Luego, hicimos una lista de lo que produjo esos resultados, para bien o para mal.

Después analizamos indicadores como quejas de clientes, métricas de fidelidad y registros para un programa de clientes frecuentes.

Con este dibujo enfrente de todo el equipo, examinamos en qué debía enfocarse la empresa y, más significativamente, qué podía dejar de hacer de forma segura. Si una actividad no afectaba un indicador principal, decidimos eliminarla. Si una unidad no podía mostrar la conexión entre lo que hace cada día y los resultados que estamos intentando lograr, era candidata para cierre. Si un miembro del equipo de liderazgo poseía un factor clave, el objetivo era dejar que la manejara por sí mismo en lugar de microgestionarlo.

Eventualmente, estos cambios llevaron a una redefinición de la estrategia central de la empresa y a una renovación de su relación con sus clientes, sin una restructuración violenta.

Los efectos de este “desenredo” en la organización quizás fueron aún más impresionantes.

El equipo sénior pudo priorizar más efectivamente. Antes del ejercicio de desenredo, los altos ejecutivos de la empresa habían caído en la clásica trampa de seguir “haciendo cosas” cuando realmente su papel era asegurar que se estuvieran ejecutando las cosas indicadas.

Se requirieron menos reuniones conforme el equipo de liderazgo comprendió que la persona responsable debía abordar los planes de acción. De esta forma, las decisiones se tomaban más rápido.

Para evitar complicaciones, es mucho mejor domar el enredo antes que éste lo domine. Así se despejará el camino, la operatividad tomará un curso más fluido.

Cuando llegue la crisis, los miembros del equipo sabrán cómo salir adelante sin mayor enredo, estarán centrados en la solución y no en aquellos “salvavidas” que terminan hundiendo aún más su compañía.

Las razones por las que fracasan las transformaciones digitales

21 Vistas,

Las grandes empresas industriales están gastando enormes sumas de dinero en proyectos digitales. De hecho, los ejecutivos en 1350 de estas empresas que encuestamos a nivel global en fechas recientes confirmaron inversiones en reinvención digital por un total de más de 100.000 millones de dólares entre 2016 y 2018.

La mayoría de los líderes que encuestamos (empresas que representan a diecisiete países y trece industrias) reportaron malos rendimientos de sus inversiones en tecnología digital. La razón principal fueron esfuerzos poco exitosos en el avance de las innovaciones digitales más allá del trabajo piloto inicial.

¿Qué están haciendo de manera diferente las empresas que están teniendo mejores rendimientos de sus inversiones en tecnología digital? Para contestar esta pregunta, les pedimos a los ejecutivos de nuestro estudio que nos dieran detalles acerca de los rendimientos de sus inversiones en tecnología digital. Luego vimos a las empresas de toda nuestra muestra y qué tan bien habían llevado sus proyectos a la siguiente etapa a partir de la fase de prueba del concepto. Cuando analizamos esos dos parámetros fundamentales (rendimientos más altos que el promedio y avances más exitosos a la siguiente etapa), vimos que el 22 por ciento de nuestra muestra había acreditado ambos.

El desarrollo de un grupo de personas aptas para la transformación digital de tu empresa

Luego estudiamos a ese grupo con mayor profundidad para identificar qué hacía de manera distinta. De ese análisis surgieron dos desafíos importantes… y su solución:

— Desacuerdos tácticos entre los altos directivos acerca de las metas

Si los altos directivos no están en la misma frecuencia, es difícil que sus informes directos concuerden respecto de las prioridades que se deben considerar y las maneras de medir el avance. La solución: definir y articular no solo la oportunidad, sino también el problema que esta resuelve, y la forma en que la empresa trabajará en la organización de la solución deseada antes de invertir.

Una división entre las capacidades digitales que respaldan el proyecto piloto y las capacidades disponibles para poder llevarlo a la siguiente etapa

Cuando no se enfrenta este problema, tal vez las empresas tengan que elegir entre aceptar retrasos considerables en el aumento de la producción o tolerar que los directivos intenten un cambio rápido y complejo para cumplir lo que han prometido. La solución: ver hacia fuera para cerrar las brechas o nutrir de manera interna a los proyectos piloto, lo que aumentará las capacidades digitales en toda la empresa desde el principio.

Muchos de los líderes de nuestro estudio han evadido por completo este desafío al construir “fábricas de innovación” dentro de la empresa para desarrollar y expandir los proyectos piloto. Cuando las empresas prevén los retos que hemos descrito aquí, están en una mejor posición para justificar el financiamiento de manera más convincente. También es mucho más probable que tengan éxito con sus innovaciones.

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¿Cómo estableces reglas singulares para tu empresa?

35 Vistas,

Ben Horowitz, el destacado capitalista de riesgo que está detrás de algunas de las empresas emergentes de más rápido crecimiento en Silicon Valley, publicó un libro fascinante, “What You Do Is Who You Are”, el cual enfatiza el poder de la cultura, más que el de la tecnología o el dinero, como un motor de éxito empresarial. Una de sus ideas más interesantes es que las culturas poderosas se construyen alrededor de lo que él llama “reglas impactantes”, que son rituales y prácticas memorables pero tan “raros” que la gente que escucha sobre ellos se pregunta por qué son necesarios.

El argumento de Horowitz es tan sencillo como poderoso. Las empresas que son verdaderamente grandes trabajan de una forma que las distingue en la misma medida en que esperan competir.

Quicken Loans, una impetuosa empresa de servicios financieros con sede en Detroit, ahora es la empresa más grande del país de préstamos hipotecarios. Su cultura está empeñada en una regla no negociable: todas las llamadas o correos electrónicos de los clientes deben contestarse el mismo día en que se reciben, aun cuando lleguen minutos antes de la hora de salida de los empleados.

Hace algunos años, me sumergí en el colorido (y muy exitoso) mundo de Cranium, el fabricante de Seattle de juegos de mesa que revitalizó una categoría desgastada de diversión en familia. A donde quiera que iba —ya sea que estuviera con diseñadores de productos, con el personal de informática o con el director de finanzas—, todos cuestionaban si algún producto, proceso o reunión en especial era “CHIFF”.

¿Qué es CHIFF? Es una sigla en inglés que significa “inteligente, de alta calidad, innovador, agradable y divertido”, y era una filosofía que tenía que infundir todos los aspectos de la forma en que la empresa hacía negocios, desde sus juegos, su proceso de contratación y sus reuniones hasta la manera en que estaban diseñadas sus oficinas.

Los estudiantes de la Universidad de Texas A&M no se rigen por las versiones empresariales de las “reglas impactantes”, después de todo, este es un campus, no una empresa, pero tienen tradiciones y rituales pintorescos. Los estudiantes avanzados y los egresados a menudo aderezan sus conversaciones con la exclamación “Whoop!”, que es como casi siempre terminan los diversos “gritos” de la universidad (cánticos de batalla y otras expresiones para dar ánimos). Pero a los estudiantes no se les permite decir “Whoop” hasta que comienzan su penúltimo año, y es muy mal visto el incumplimiento de esta regla.

La “cultura de los aggies” no es muy de mi agrado, pero la mayoría de los casi 70.000 estudiantes de la Universidad de Texas A&M no se imaginan la vida sin ella. Además, tienen una expresión, que han estado repitiendo por décadas, que resume lo que hace tan distintiva a su cultura: “Si lo ves desde fuera, no puedes entenderlo. Si lo ves desde dentro, no puedes explicarlo”.

Es una manera precisa de sintetizar el poder de la cultura en todo tipo de organizaciones: para crear algo distintivo en el mercado, primero tienes que crear algo distintivo en el lugar de trabajo.

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El desarrollo de un grupo de personas aptas para la transformación digital de tu empresa

43 Vistas,

Las empresas de todas las industrias están digitalizando sus operaciones, y muchas están teniendo problemas para encontrar a las personas idóneas que necesitan para hacerlo. Pero no todas. En una encuesta global de mil líderes empresariales, nos propusimos descubrir qué es lo que hacen de manera diferente las empresas que tienen éxito cuando se trata de contratar al personal adecuado para sus proyectos de digitalización. Nos dimos cuenta de que llevan a cabo una combinación de cuatro cosas.

1. Buscan el potencial, no las acreditaciones

Debido a que el ciclo de vida de cualquier habilidad en tecnología (como el dominio de un lenguaje de programación popular) es de aproximadamente dos años, rápidamente se termina el tiempo útil del conocimiento técnico. Por lo tanto, un mejor candidato podría ser una persona curiosa, adaptable y que aprenda rápido. Un candidato que trabajó cuando era adolescente, o que se enroló al Ejército para pagar su universidad, podría estar más motivado, ser más resistente, ágil y trabajar mejor en equipo que alguien que proviene de una situación más privilegiada.

2. Valoran las habilidades interpersonales, tanto como las técnicas

Antes, el desarrollo de la tecnología de la información tenía que ver con escribir una especificación y codificarla, pero hoy en día se trata más de encontrar problemas y crear soluciones. Por ejemplo, ahora que los proyectos de digitalización se enfocan en mejorar la interacción entre los clientes y la empresa, las llamadas habilidades interpersonales se han vuelto más importantes que las técnicas.

Dos razones importantes por las que fracasan las transformaciones digitales

3. Piensan en equipos, no en individuos

Las empresas siempre necesitarán personas con doctorados y maestrías para prepararlas como futuros líderes. Pero los líderes de nuestra encuesta, a diferencia de quienes no tuvieron buenos resultados, son mucho más proclives a contratar egresados que no tienen licenciaturas en ciencias, tecnología, ingeniería o matemáticas (76 a 39 por ciento), a egresados no universitarios con calificaciones altas de aptitud (71 a 38 por ciento) y a egresados de escuelas vocacionales o técnicas que pueden ser trabajadores valiosos para sus equipos.

4. Incentivan a los empleados para que crezcan

Nuestras empresas punteras están mucho más dispuestas que las rezagadas a premiar los niveles más altos de aptitud con mejores compensaciones (67 a 41 por ciento), prestaciones (64 a 23 por ciento) y responsabilidad (78 a 58 por ciento). Pero, sorprendentemente, no ofrecen muchas más oportunidades de capacitación.

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¿Cómo hacer que funcione una estrategia de ecosistema empresarial?

27 Vistas,

Los ecosistemas empresariales están poniéndose de moda. Para llevar a cabo una estrategia de ecosistema, debes entender cómo hacer que un ecosistema funcione. Esto significa no solo ofrecer una propuesta de valor impecable sino también realizar el trabajo duro de gestionar los trámites para una sociedad atractiva y garantizar la recuperación de plusvalías. Estas dos fuerzas, al parecer opuestas, pero interconectadas, forman el yin y el yang del éxito del ecosistema.

Todos los ecosistemas exitosos tienen un yang fuerte, una propuesta de valor que yace en la integración perfecta de diversos servicios para un cliente. Pensemos en Tencent, cuya plataforma WeChat acorta la brecha entre la vida de los suscriptores a la telefonía móvil chinos y sus actividades, desde redes sociales hasta pagos.

En Europa, Tencent construyó WeChatGo, la cual ofrece una tarjeta SIM prepagada que les ahorra a los clientes chinos costosos cargos de larga distancia, pero que también ofrece una interfaz que conecta a los turistas chinos con las tiendas, los museos y los atractivos locales. Les ofrece descuentos en la aplicación y les proporciona una experiencia continua y sencilla.

Esta simplicidad para el cliente se consolida con el desafío menos visible pero de enorme importancia de una planeación estratégica cuidadosa: el yin del ecosistema. Esto se refiere a construir la red intrincada y calculada estratégicamente de relaciones que hacen que funcione el ecosistema. Cuando Tencent fundó WeChatGo en Europa, hizo un contrato con KPN, el operador de telefonía neerlandés, para obtener tarjetas SIM europeas con tiempo aire prepagado que Tencent podía enviar a los turistas chinos antes de que siquiera se subieran al avión. Posteriormente, Tencent construyó toda una plataforma en torno a KPN, logrando acuerdos con comerciantes y servicios de atracciones europeos para que su oferta fuera realmente valiosa, tanto para los turistas chinos como para quienes querían ofrecerles algún servicio.

Desde luego, las empresas no pueden nada más crear un sistema que beneficie a los clientes y se adapte a los socios. Tarde o temprano el artífice también debe obtener algún valor. Algunos ecosistemas generan dinero. Otros dependen de generar éxito en el futuro al aumentar la adherencia del cliente, facilitar el desarrollo o intensificar el entusiasmo del cliente. A fin de cuentas, todos los ecosistemas necesitan crear cierto valor tangible para el artífice.

A medida que madura el mundo de los ecosistemas, veremos algunas historias impactantes de éxito y también algunos fracasos espectaculares. Una estrategia exitosa de ecosistema implica diseñar un yin que coincida con tu yang.

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Cómo pueden los mercadólogos superar la visión a corto plazo

21 Vistas,

Toda la mercadotecnia tiene que ver con la estrategia, ¿o no es así? A fin de averiguarlo, la encuesta de directores de mercadotecnia de agosto de 2019 les preguntó a los líderes de mercadotecnia de Estados Unidos: “¿Cuánto tiempo pasas gestionando el presente y cuánto preparándote para el futuro de la mercadotecnia en tu empresa?”.

En conjunto, 341 líderes respondieron que pasan el 68,5 por ciento de su tiempo “gestionando el presente” y solo el 31,5 por ciento de su tiempo “preparándose para el futuro”. Este hallazgo es válido en todas las empresas, sectores e industrias. Hemos identificado cuatro motores que hacen que los mercadólogos se concentren en el presente a expensas del futuro:

1. La presión por obtener ganancias a corto plazo

El papel del mercadólogo con frecuencia se considera como una palanca para impulsar las ventas a corto plazo en vez del crecimiento a largo plazo.

2. Muy pocas funciones estratégicas

Con frecuencia, a los mercadólogos solo se les asignan funciones tácticas, como el manejo de las redes sociales o las promociones.

3. La anbigüedad de las funciones

Es posible que los mercadólogos se concentren en las prioridades inmediatas para lograr ganancias rápidas y proteger lo que pueden controlar.

4. La estructura de compensaciones

El éxito a corto plazo puede generar bonos de desempeño; los objetivos a largo plazo pueden ayudar a producir capital en la empresa.

Entonces, ¿qué debes hacer si el enfoque de tu mercadotecnia está atrapado en el remolino caótico del presente?

Cómo incorporar un enfoque a futuro

Asigna un tiempo a la semana para pensar en el largo plazo: la planeación estratégica no debe ser algo que ocurra una vez al año.

Invierte en habilidades de mercadotecnia: el conocimiento y las habilidades a nivel organizacional integrados en procesos esenciales son motores que impulsan el éxito.

Maneja las decisiones a partir de los datos: los mercadólogos dicen que solo emplean el análisis de mercadotecnia para tomar decisiones en el 39,3 por ciento de los casos. Esto es muy poco.

Concéntrate en el crecimiento: los altos mandos deben motivar a los mercadólogos a correr riesgos calculados que estén en consonancia con el crecimiento de la empresa.

Profundiza los vínculos interfuncionales: cuando la mercadotecnia se asocia con la investigación y el desarrollo, el campo digital, la tecnología, las operaciones y las finanzas, su perspectiva se fija en los resultados fundamentales para toda la empresa.

Financia mercadotecnia para el largo plazo: el desarrollo del crecimiento requiere una inversión constante.

Demuestra el impacto de la mercadotecnia: cuanto más puedan demostrar los mercadólogos su impacto, es más probable que reciban recursos adicionales para promover la planeación estratégica.

— No compitas por el precio, construye un valor: una economía floreciente puede crear un cambio así, a medida que los clientes se preocupan menos por las deudas y más por la calidad.

Enfocarse en tareas sencillas que mantengan a la empresa en funcionamiento es parte de nuestra naturaleza humana, pero con el tiempo, esta mentalidad de corto plazo produce resultados menguantes. Con el respaldo y el enfoque adecuados, la mercadotecnia puede llevar al futuro.

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Tres formas de motivar a tu equipo de ventas… sin estresarlo

25 Vistas,

Es ampliamente sabido que cuando estás en ventas, tienes una cuota. Si alcanzas tu cuota, has hecho un buen trabajo, si no, lo has hecho mal. Si te quedas muy lejos de ella o si no la alcanzas varias veces, no estás trabajando. Esto les genera tensión a los vendedores y a la organización de ventas en general.

Aunque el trabajo del equipo de ventas es atraer a los compradores, puede ser contraproducente solo presionar a los empleados para alcanzar las cifras. Demasiada tensión en cualquier situación profesional oculta el talento y origina malas decisiones.

La presión sí nos ayuda a hacer nuestro trabajo, pero solo hasta cierto punto. Si la presión es demasiado ligera, estarás en la zona del desempeño deficiente; si hay demasiada ansiedad, el desempeño se ve disminuido. En medio de estos extremos hay un nivel óptimo de presión que produce lo que consideraríamos un desempeño máximo. El término técnico para esa zona es eustrés, que es exactamente el nivel de presión que los líderes deben imponer para generar resultados óptimos.

Los líderes pueden aumentar al máximo el desempeño al hacer que los vendedores se ocupen de estas tres áreas: 

Concéntrate en crear una experiencia excepcional

La experiencia de ventas es un diferenciador fundamental cuando los clientes evalúan sus opciones.

Concéntrate en el proceso de ventas

Si deseas crear un proceso que ayude a tu equipo a vender, hazlo coincidir con la forma en que compran los clientes. En cada fase del proceso de ventas, hay algunas acciones esenciales que ayudan a que una oportunidad avance a la siguiente etapa.

Concéntrate  en la asesoría

Los líderes pueden ofrecer buenos ejemplos de qué hacer, seguidos de sesiones de práctica, retroalimentación clara sobre habilidades específicas que se deben mejorar y seguimiento para incorporar la retroalimentación al desempeño, no solo una vez, sino muchas veces hasta que se perfeccione el conjunto de habilidades y llegue a dominarse.

Tú, como líder, tienes la mayor influencia en los niveles de estrés de tu equipo. La presión puede convertir el carbón en diamantes, pero tú estás trabajando con personas.

Qué pensar sobre los estándares ESG

63 Vistas,

Impulsar prácticas comerciales sustentables en las empresas requiere de la participación de los miembros de los consejos de administración. Además, hay cierta evidencia de que, tanto los estándares ambientales, como los sociales y de gobernanza, o ESG por su sigla en inglés, están elevando las agendas de los consejos. Actualmente, muchos consejeros tienen las ambiciones correctas, pero hay una brecha profunda entre esas ambiciones y la capacidad que tienen los consejos y empresas para alcanzarlas y enfocarse en estas metas.

A fin de comprender esta brecha con más claridad, entrevistamos a 25 directores no ejecutivos experimentados de la Unión Europea que representan a 50 empresas grandes y reconocidas.

Descubrimos que los directores encajan en más o menos cinco arquetipos distintos de comportamiento, e identificamos estrategias que pueden ayudarlos a superar la resistencia a las cuestiones relacionadas con los estándares ESG a nivel directivo.

Los negadores: son adeptos al “greenwashing”, y utilizan las relaciones públicas o la comunicación corporativa para exagerar los beneficios ambientales, o minimizar el daño ambiental, que pueden suponer los productos y servicios de su empresa. Con ellos, aborda la sustentabilidad, indirectamente si es necesario, mediante conceptos específicos y concretos como la reducción de costos, las oportunidades de negocio, la demanda del consumidor o la exposición al riesgo.

Los testarudos: Para los consejeros testarudos, la sustentabilidad tiende a reducirse al razonamiento estratégico. Una vez más, es esencial hablar con los miembros del consejo en sus propios términos. Empieza con las áreas en las que el argumento empresarial es sólido y los resultados son tangibles.

Los superficiales: Estos directores tienen buenas intenciones, pero a menudo les asusta tomar la iniciativa. El truco con estos miembros del consejo es apelar a sus buenas intenciones. Por lo general, no saben por dónde empezar, así que hazles sugerencias positivas que antes hayas pensado muy bien.

Los autocomplacientes: Lamentablemente, muchos de los primeros en adoptar prácticas sostenibles no se han puesto al corriente con los últimos avances en cuanto a la sustentabilidad. Reconoce los éxitos pasados, pero al mismo tiempo destaca las deficiencias actuales. Busca directores afines y crea coaliciones.

Los verdaderos partidarios: Para los verdaderos partidarios, la viabilidad económica a largo plazo de su empresa depende y está estrechamente relacionada con la responsabilidad social y ambiental. Los verdaderos partidarios tienen que considerar no solo la mejor manera de involucrar a los otros miembros del consejo sino también la forma de no dejarse llevar demasiado.

En vista de que la sustentabilidad está cobrando más peso a nivel mundial, y los inversionistas siguen recompensando a las empresas por mejorar aspectos esenciales relacionados con los estándares ESG, creemos que es solo cuestión de tiempo para que los miembros de los consejos de administración se den cuenta de que cerrar esa brecha entre las ambiciones y las acciones es un requisito del deber fiduciario, con todas las obligaciones y responsabilidades que este conlleva.

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