Planes de incentivos vinculados a objetivos sostenibles, comités de sostenibilidad en los consejos, bonos verdes, deuda condicionada a la sostenibilidad o memorias que dejan negro sobre blanco los compromisos de las empresas. La industria global de la moda tiene la sostenibilidad como uno de sus pilares estratégicos. Sin embargo, todavía son una minoría las compañías que sofistican los mecanismos de control de sus objetivos eco y consiguen vincular la sostenibilidad hasta con la cuenta de resultados.

Durante años, la sostenibilidad ha sido utilizada por las empresas del negocio de la moda como argumentos por parte de los departamentos de márketing y comunicación. Así, hasta hace poco era una práctica habitual comunicar, por ejemplo, el uso de algodón orgánico o la reducción de consumo de recursos naturales, pero sin dejar por escrito los objetivos marcados por la compañía.

“Lo primero que hay que hacer es identificar los aspectos relacionados con la sostenibilidad a los que quieren dar respuesta, luego establecer unos objetivos y, por último, definir indicadores que permitan ver si se está avanzando en la dirección correcta”, repasa Ramón Pueyo, socio responsable de sostenibilidad de KPMG en España.

“Lo recomendable, como establecen las normas de buen gobierno, es que sea el propio consejo de administración quien supervise que una compañía cuenta con una estrategia adecuada en materia de sostenibilidad y que el impacto sobre el negocio está bien analizado”, sostiene el experto.

Identificar los aspectos a los que dar respuesta, establecer objetivos y marcar KPIs son las claves para una buena hoja de ruta sostenible

Poco a poco, las empresas empiezan a sofisticarse. Inditex es una de las compañías más avanzadas. El pasado junio, el grupo gallego creó una comisión de sostenibilidad en el consejo de administración, que se encargará de realizar un seguimiento de las políticas del grupo en este sentido, además de supervisar la monitorización de toda la cadena de suministro. La creación de esta comisión se produjo poco antes de que el gigante diera a conocer sus compromisos hasta 2025, que abarcan desde las materias primas que usa el grupo hasta el impacto medioambiental de las tiendas.

Pero la medida que más fija la sostenibilidad en la estrategia del grupo es la vinculación de la retribución de los directivos al cumplimiento del denominado índice de sostenibilidad, aunque todavía sea el criterio que menos pesa en el cómputo global.

Tal y como avanzó la empresa el pasado julio, el bonus está supeditado a la consecución de varios objetivos: el crecimiento del beneficio antes de impuestos (30%), el crecimiento de las ventas en tiendas comparables (30%), el retorno total para el accionista (30%) y el índice de sostenibilidad (10%). La remuneración de los directivos (hasta un máximo de 600 ejecutivos) estará condicionada por los proveedores, los residuos y las emisiones del grupo.

“El sector de la moda ha sido pionero en este ámbito, como es el caso de Inditex, pero es algo que estamos viendo cada vez en más sectores”, dice Pueyo, que recuerda que en el último Foro Económico Mundial de Davos se pedía que la retribución de los directivos debería estar crecientemente ligada al impacto que tienen las compañías sobre la sociedad y sus grupos de interés.

Inditex ha vinculado el bonus de sus directivos al cumplimiento del índice de sostenibilidad

Marcella Wartenbergh, consejera delegada de Pepe Jeans, coincide en que la apuesta por la sostenibilidad debe comenzar en la cúpula de la compañía. “La sustentabilidad es algo que se tiene que ser parte de todo lo que hacemos y empieza con el liderazgo de la compañía, desde el consejero delegado hasta cada persona”, opina la ejecutiva.

Con todo, la compañía no tiene por ahora bonus vinculados a estos KPIs: “creo que es algo que debemos integrar por el bien del mundo, por las nuevas generaciones y por nuestra industria, y no por cuestiones monterías”, opina Wartenbergh.

Deuda verde

Más allá de Inditex, solamente El Corte Inglés y Camper han introducido un mecanismo sofisticado para vincular la sostenibilidad con su desempeño. El pasado octubre, Camper formalizó una financiación bilateral sostenible de la mano de BBVA. “El préstamo tiene como objetivo apoyar íntegramente la financiación de circulante del grupo en su estrategia por la aplicación de las últimas tecnologías en cuestiones de uso de materiales sostenibles en el proceso de diseño y fabricación de líneas de calzado”, señaló la compañía en aquel momento.

En concreto, BBVA formalizó a favor de Camper una línea de crédito revolving sostenible conforme a los Sustainability Linked Loan Principles de la Loan Market Association. La operación es una financiación bilateral bajo el formato Préstamo ESG-linked cuyo tipo de interés se encuentra ligado a la evolución de parámetros de sostenibilidad de la compañía. De esta forma, si se producen mejoras sobre su evaluación de sostenibilidad inicial, se reduce el tipo de interés del préstamo. Para ello, el consultor de sostenibilidad independiente Vigeo Eiris, emitirá un informe anual analizando el desempeño del grupo mallorquín en cuestiones ambientales, sociales y de buen gobierno y asignando un rating.

En el marco del proceso de refinanciación de su deuda, El Corte Inglés ha puesto también sobre la mesa la sostenibilidad. El coste de la deuda podría bajar si la compañía cumple unos determinados objetivos sostenibles: el grupo habría apostado por ligar el tipo de interés a pagar con los avances en el campo ESG, que incluye la lucha contra el cambio climático, la responsabilidad social y la gobernanza, según adelantó Expansión. De cumplirse estos objetivos, el grupo podría ver reducido el coste de su préstamo 2,5 puntos básicos; de lo contrario, el tipo de interés aumentará ese mismo importe.

El Corte Inglés, Camper y Prada son algunas de las compañías que han vinculado su deuda a objetivos sostenibles

El grupo italiano de lujo Prada fue uno de los primeros del sector en apostar por este mecanismo. A finales del año pasado, la compañía anunció la firma de un préstamo a cinco años por valor de 50 millones de euros con Crédit Agricole con intereses y cláusulas vinculados a factores de sostenibilidad. El préstamo fue concedido por Crédit Agricole a través de su área de banca corporativa Crédit Agricole Corporate and Investment Bank, que también actúa como coordinadora y asesora en materia de sostenibilidad. 

“Este acuerdo demuestra que la sostenibilidad es un elemento clave para el desarrollo del Grupo Prada, y que cada día está más integrada en nuestra estrategia empresarial”, señaló Alessandra Cozzani, directora financiera del grupo italiano, en el momento de la firma. “Confiamos que esta colaboración con Crédit Agricole nos ayude a introducir los beneficios de la responsabilidad empresarial en el mundo financiero”, agregó.

Desde BBVA subrayan que este tipo de créditos son habituales en otros sectores, e incluso en los préstamos para el cliente minorista. “Hay préstamos específicos para hacer reformas o comprar coches híbridos; créditos promotores con bonificación medioambiental y otros específicos para industrias cárnicas o para grandes grupos como Iberdrola o Gamesa”, explican desde la entidad.

“Los mercados financieros cada vez están prestando más atención a la sostenibilidad, entre otras razones, porque aquellas compañías más avanzadas en materia de sostenibilidad ofrecen un menor nivel de riesgo”, asegura Pueyo.

La asociación como compromiso

Formar parte de lobbies es otra de las fórmulas que están encontrando las empresas del sector para dejar por escrito su apuesta por la sostenibilidad. Tras la catástrofe del Rana Plaza, surgieron numerosas asociaciones enfocadas en la protección de los derechos de los trabajadores y los salarios como ACT (Action, Collaboration, Transformation), de la que forman parte Arcadia, Asos, Bestseller, C&A, Primark, Esprit, H&M, Inditex o Zalando, entre otros.

Desde el punto de vista medioambiental, el mayor es la Sustainable Apparel Coalition (SAC) que suma más de 200 miembros, entre ellos las españolas Camper, Hallotex, Inditex y Mango. Otro de estos lobbies es Better Coton Initiative, que promueve el uso de algodón más sostenible y del que forman parte 16 compañías españolas como Textil Santanderina, Tejidos Royo, Inditex, Mango, El Corte Inglés y El Ganso.

Los grupos de moda han unido fuerzas en organizaciones como ACT o la SAC y acuerdos como Fashion Pact

El pacto más reciente ha sido el Fashion Pact, firmado el pasado verano en el marco de la cumbre del G7 a instancias del presidente de Francia, Emmanuel Macron. Este es uno de los acuerdos de más trascendencia porque en él se encuentran medio centenar de las mayores compañías del sector en Europa, Estados Unidos y Asia.

Junto a internacionales como H&M, Kering o Nike se encuentran también Inditex, Mango, El Corte Inglés y Tendam. Las empresas firmantes se comprometen a trabajar en el marco de la iniciativa Science Based Targets (SBT), de objetivos medibles científicamente. Este programa se basa en tres puntos: detener el cambio climático, restaurar la biodiversidad y proteger los océanos.

Materiales y recursos

Fuera del marco de estas asociaciones, las mayores empresas del sector cuentan con una hoja de ruta definida, con objetivos concretos, en materia de sostenibilidad. Tendam, por ejemplo, realizó su primera memoria de sostenibilidad en 2006, auditada y siguiendo los estándares de la Global Reporting Initiative (GRI).

La empresa ha desarrollado en los últimos años nuevas líneas de producto más sostenible, y actualmente el 50% del denim empleado por sus marcas emplea es H2O, un 90% menos intensivo en uso de agua en sus procesos de fabricación. Para 2030, Tendam se ha fijado el objetivo de que las colecciones sostenibles supongan más del 50%.

Además, la empresa ha firmado un contrato de adquisición de energía renovable con garantías de origen para el consumo de todas sus instalaciones en España y el 98% de la superficie comercial en el país.

Mango, por su parte, comenzó a publicar una memoria de sostenibilidad en 2005. Además, la compañía ha dado mayor responsabilidad a este departamento, y desde hace diez años el área de responsabilidad social corporativa (RSC) depende directamente de la dirección general o el comité directivo.

En los últimos años han crecido los denominados fondos de impacto, que tienen en cuenta el impacto socioambiental

Desigual definió el año pasado una estrategia a tres años “con objetivos muy ambiciosos y con la intención de acelerar la consecución de objetivos”, explican desde el área responsable de la estrategia de RSC y sostenibilidad del grupo.

Desde la empresa subrayan que una de las claves es que “todos los equipos se sientan implicados”, y por eso se están impartiendo también formaciones en materia de diseño circular, entre otras.

La empresa, inmersa en un proceso de rebranding, también ha introducido más materiales sostenibles en su producción. En la colección otoño-invierno 2020, la cuota de las fibras sostenibles asciende al 11% y el objetivo para la siguiente campaña es llegar al 20%.

La sostenibilidad es también una de los cinco pilares de la estrategia de Pepe Jeans. El plan de responsabilidad social corporativa (RSC) del grupo se traslada a cinco ejes: el producto, las personas, los socios y las oficinas y tiendas.

En este sentido, Pepe Jeans se ha marcado como objetivo que el 50% de las fibras de sus prendas sean sostenibles en 2025 y que toda la energía de sus oficinas sea renovable en 2025 y de sus tiendas en 2030. En cinco años, la empresa prevé publicar también su primera lista de proveedores.

Tous, por su parte, detalla en su página web su estrategia de sostenibilidad. La empresa destaca que en la rehabilitación de su sede central, entre 2005 y 2007, se tuvieron en cuenta parámetros sostenibles, y que en su fábrica de joyería se adopta un “exhaustivo proceso de recuperación de recursos y gestión de residuos sostenibles”. Además, su packaging cuenta con el certificado FSC y sus tiendas emplean iluminación Led desde 2013.

¿Lo valoran los inversores?

Estos esfuerzos comienzan también a tenerse en cuenta a la hora de valorar una compañía. Según estimaciones de KPMG, más de tres cuartas partes de los grandes inversores del mundo ya tienen en cuenta cuestiones ligadas a la sostenibilidad a la hora de analizar una compañía. “Todo ello parte de la convicción de que estos factores son tremendamente relevantes para evaluar la salud a largo plazo de una compañía”, opina Pueyo.

“Más que apostar por compañías sostenibles, se evitan las insostenibles”, dice Bilbao. “No se analiza el consumo de agua por prenda, sino que no hagan barbaridades, sobre todo en la producción”.

También hay unos pocos fondos especializados en compañías sostenibles, como Manor Group, inversor de Ecoalf, y los llamados fondos de impacto, que buscan un impacto socio-medioambiental medible, además del retorno financiero.

“Todavía está en una fase muy incipiente, se puede tener en cuenta para descartar una compañía, pero no va a subir su valoración para ser más sostenible”, apunta otro asesor de experto que ha intermediado numerosas operaciones del sector.

La moda tropieza en bolsa en el primer mes del año. El Selectivo Internacional Modaes.es de Bolsa (SIMB35) ha cerrado enero con una caída del 3,93%, la primera desde julio de 2019.

El descenso ha llevado al SIMB35 ha perder los 22.000 puntos que había alcanzado en diciembre, dejándolo en 21.492 puntos. Los tipos de cambio han contenido ligeramente la evolución del selectivo en el primer mes de 2020: descontando el efecto divisa, la caída hubiera sido del 4,4%.

Enero no ha sido un buen mes para las bolsas internacionales. El Ibex35, de referencia en la bolsa española, se ha dejado un 1,9%, su mayor caída mensual desde julio de 2019 y el peor enero en cuatro años. El Dow Jones, por su parte, retrocedió un 0,99%.

El desempeño de enero podría anticipar la evolución del resto del año: en los últimos setenta años, en 52 se ha cumplido el denominado efecto enero, es decir, que un enero bajista o alcista ha coincidido con cómo se cerró el ejercicio.

Sólo cinco de los 35 valores que componen el SIMB35 han cerrado enero al alza. La compañía más alcista ha sido, de lejos, L Brands, que se ha disparado un 27,8% en enero.

El grupo se impulsó en el parqué después de que el Wall Street Journal publicase que Leslie Wexner, consejero delegado de L Brands, estaría contemplando dejar la empresa y vender Victoria’s Secret, que ha cerrado uno de los peores años de su historia.

Capri, PVH y VF Corporation fueron los valores más bajistas del mes

También cerró enero al alza H&M, que publicó este mes sus resultados anuales. El grupo sueco se impulsó un 11,1% en la bolsa de Estocolmo después de crecer un 11% en 2019 y elevar su beneficio un 6,3%, sus mejores resultados desde 2015.

Levi Strauss, Hermès y Tiffany fueron otros tres valores que se elevaron en bolsa en enero. En cambio, Capri, PVH y VF Corporation fueron los grupos de moda más bajistas del mes.

El dueño de Michael Kors se hundió un 21,5% en el parqué en enero. Por su parte, PVH y VF Corporation se dejaron un 17,1% y un 16,7%, respectivamente, tras recortar sus previsiones para el cierre del ejercicio.

Cuatro meses y medio millón de euros. Esto es lo que supone para una compañía mediana de moda adoptar una nueva plataforma de ecommerce. El canal se ha convertido en el motor de las ventas del sector, y compañías como Neck&Neck, Desigual, Tendam o Tous han renovado a toda velocidad sus plataformas en los últimos años. Pero, ¿cómo se hace una migración? ¿Qué diferencia hay entre hacerlo dentro y fuera de casa? ¿Qué partners forman parte del proceso?

Zara mantiene su liderazgo como la marca española más valiosa. La cadena estrella de Inditex es la primera del ránking Mejores Marcas Españolas 2019, elaborado por Interbrand. La marca está valorada en 14.999 millones de euros, un 3% menos que la última edición del informe.

“La visión largoplacista, la capacidad time to market o la reinvención son algunos de los ejes de la estrategia de Zara que destacaría”, explica Nanvy Villanueva, directora general de Interbrand Madrid, sobre qué pueden aprender otras marcas de la cadena de Inditex.

A Zara le siguen en el ránking otras dos cadenas del gigante gallego de distribución de moda.  Bershka y Massimo Dutti se sitúan en la octava y novena posición de la lista, con una valoración de 1.295 millones de euros y 1.288 millones de euros, respectivamente.

A pesar de situarse en el top ten, Bershka ha recortado tres posiciones en la tabla, perdiendo un 8% de su valor de marca, frente a la última edición del informe, cuando se situó en la quinta posición. Massimo Dutti, por su parte, continúa ostentado el noveno puesto.

Loewe ha entrado por primera vez en el ránking de empresas españolas más valiosas

El Corte Inglés, Loewe y Mango son las otras tres compañías del sector de la moda que se encuentran entre las treinta mejor valoradas de España. El grupo de grandes almacenes se ha mantenido en el decimosegundo puesto de la lista, con una valoración de 845 millones de euros, un 3% que en la edición anterior.

Loewe, por su parte, ha entrado nueva en la tabla. Por primera vez, la compañía de lujo, propiedad del conglomerado francés LVMH, se ha coronado como una de las marcas españolas más valiosas. La firma está valorada en 409 millones de euros, lo que la sitúa en la vigésima posición de la lista.

“Si nos centramos en qué ha hecho bien Loewe para entrar en el ranking en esta edición, podríamos resumirlo en mayor presencia en mercados clave como es el asiático, la creación de nuevas experiencias en sus puntos de venta, el apoyo a la cultura desde varias perspectivas a través de la Fundación, o el entendimiento de que la marca necesitaba un aire fresco y, de ahí, la llegada de un nuevo director creativo”, ha señalado Villanueva.

Mango ha descendido doce posiciones en el ránking

Mango es una de las empresas que más ha descendido posiciones en esta edición del informe. La compañía catalana ha perdido un 18% de valor de marca, hasta 235 millones de euros y ha cerrado el ránking en la posición treinta.

Bancos y telecomunicaciones

Además de la moda, la banca y las telecomunicaciones son los sectores que engloban al resto de marcas españolas más valiosas, según Interbrand. Después de Zara, en la segunda posición del ránking se encuentra Movistar, con una valoración de 10.706 millones de euros.

“La banca se ha sumido en una profunda transformación digital desde hace ya unos años porque era algo necesario para dar respuesta a diferentes fuerzas del mercado”, explica Villanueva.

Le siguen Santander, con un crecimiento del 33% de su valor de marca, y Bbva en la tercera y cuarta posición, respectivamente. Cierran el top ten de la lista Repsol, CaixaBank, Mercadona e Iberdrola.

“A medida que los sectores se fusionan y las líneas divisorias se deshielan, las barreras de entrada desaparecen y, por ello, serán las marcas las que se conviertan en barreras por sí mismas, siendo el activo diferenciador más fuerte a largo plazo y, en consecuencia, el activo competitivo menos imitable”, ha señalado Villanueva.  

Riudavets vuelve a nacer lejos de Menorca. La empresa menorquina ha abierto nuevas oficinas en Cabrera de Mar (Barcelona) con el objetivo de relanzar la marca, que el año pasado celebró su 90 aniversario. La nueva hoja de ruta de Riudavets pasa por producir hasta 50.000 pares de abarcas y facturar hasta 800.000 euros en un plazo de cinco años.

Actualmente, la marca vende alrededor de 9.000 unidades al año. “La producción está en mínimos y queremos recuperar las ventas y el prestigio que ostentamos en el pasado”, reconoce Miriam Reyes, responsable de ventas en España de Riudavets.

Miriam Reyes es la nueva responsable de ventas de Riudavets y la persona que junto a Amalio Riudavets, bisnieto del fundador y propietario junto a sus dos hermanas de la compañía, está pilotando la nueva etapa de la empresa. “Hace quince años vendíamos 10.000 pares de calzado al año, más de lo que estamos vendiendo ahora”, expone la empresaria. Riudavets prevé quintuplicar las ventas y facturar entre 750.000 euros y 800.000 euros antes de 2025.

Riudavets produce actualmente 9.000 unidades y quiere aumentar la cifra hasta los 50.000 pares

La cuarta generación de la familia fundadora dejó de lado la gestión de la compañía, que ha sobrevivido gracias a los acuerdos que mantiene con tiendas multimarca. Amalio Riudavets supervisaba la gestión desde Londres, donde reside desde hace dos años, mientras que la producción y la logística estaba externalizada en una fábrica en Illueca (Zaragoza), donde se mantendrá ahora.

Actualmente, las abarcas de Riudavets están presentes en una veintena de puntos de venta multimarca, la mayoría de ellos se encuentran en Barcelona, donde trabaja con quince clientes. En el resto de España, la marca está presente en Alaior (Menorca), donde la hermana de Amalio Riudavets tiene una tienda, y en una tienda multimarca de San Sebastián.

En el extranjero, la compañía trabaja con la tienda multimarca De Toujours, en Marsella.

Aunque en esta primera fase la marca no prevé invertir en su internacionalización, en un futuro próximo quiere volver a Estados Unidos, donde hasta hace cinco años ha estado presentes. Corea del Sur también está entre sus objetivos, un mercado con el que Reyes asegura “estar ya trabajando”.

Riudavets está presente en Barcelona, Menorca, San Sebastián y Marsella y cuenta con una tienda online

Riudavets también comercializa su marca a través del canal online, que representa actualmente entre un 10% y un 15% de la facturación. “Muchos de nuestros clientes han comprado nuestras abarcas durante su viaje a Menorca y luego buscan a Riudavets en redes, por eso el canal digital va a ser una de las grandes apuestas de esta nueva etapa”, afirma Reyes. En este sentido, para la empresaria el online se convierte en un punto estratégico de la nueva etapa de la empresa porque consideran que es una vía que “abre muchas puertas para entrar a nuevos mercados”.

En paralelo, Riudavets también quiere convertirse en la primera marca “100% ecológica”. Para lograrlo, está trabajando en una línea sostenible que continuará utilizando neumático reciclado y piel de vacuno, técnicas que construyen el sello de una marca que enfila hacia su centenario.

Reliquiae redefine su modelo. La compañía asturiana especializada en bolsos y marroquinería ha dado la vuelta a su negocio y ha puesto en marcha un sistema hiperpersonalizado de producción bajo demanda. Para conseguir financiación, la compañía ha puesto en marcha un crowfunding entre sus clientes después de poner en stand by la otra ronda de financiación, de cinco millones de euros, que inició el pasado verano.

“El nuevo plan incluye la transformación digital de Reliquiae pero también implica un cambio de modelo dentro de la empresa”, ha explicado Héctor Jareño, fundador y director creativo de la empresa, a Modaes.es.

En concreto, los planes del grupo pasan por poner en marcha un nuevo sistema bajo demanda mediante el que el cliente diseñe su propio producto a medida. “Esto no quiere decir que dejemos de crear nuevos modelos o colecciones”, aclara Jareño.

Reliquiae tiene previsto iniciar un modelo de creación bajo pedido

El nuevo modelo, además, también estará financiado por los propios clientes. La compañía ha puesto en marcha un equity crowdfunding con el objetivo de que los propios consumidores se conviertan en inversores de la empresa. “Es bueno incorporar a los clientes desde el principio”, señala el directivo.

El nuevo plan también incluye la transformación digital de la compañía, que modificará su plataforma web durante los próximos meses. Posteriormente, Reliquiae tiene previsto implantar este nuevo modelo en los puntos de venta físicos donde opera, en corners en El Corte Inglés, donde tiene previsto abrir un tercer especio a corto plazo.

“Reliquiae tiene que entender que el modelo ha cambiado y que ya no somos una empresa de moda,  sino una empresa digital que hace diseño; todas las marcas tienen que entender que tenemos que gestionarnos como empresas del sector digital”, explica Jareño. “De cualquier otra manera, la realidad te va a reventar en la cara”, añade el directivo.

La empresa abrirá otro corner en El Corte Inglés en 2020

Este movimiento se produce de forma paralela a la puesta en marcha de una ronda de inversión de cinco millones de euros que realizó la compañía el pasado verano con el objetivo de ampliar su presencia internacional.

Por ahora, tanto la captación de capital como la entrada en nuevos mercados se encuentra en stand by. “Ha habido posibilidades, pero no nos hemos gustado, ya que queremos un socio que aporte valor más allá del capital”, señala Jarreño.

“Hay veces que la suerte te asiste, y en nuestro caso no ha sido así en esta ocasión”, añade el directivo. La empresa señala que por ahora ha aparcado sus planes de crecer fuera de España ya que no es un buen momento para los mercados donde habían puesto el foco (China y Oriente Próximo).

Los orígenes de Reliquiae se remontan a 1957 cuando Juan Jareño, padre del actual responsable de la empresa, abrió un taller de tapicería con el nombre de Cucareliquia. En 2011, Héctor Jareño rebautizó la marca con el objetivo de transformar el negocio en una firma de lujo especializada en marroquinería.

Creatividad, sostenibilidad, big data o Rosalía. El diseño es la piedra angular del sector de la moda. A lo largo de 2020, Modaes.es publicará una serie de entrevistas con los principales diseñadores de moda en el país para debatir sobre las tendencias más relevantes del sector en la actualidad y analizar cómo evoluciona el papel del diseño a medida que el sector se transforma.

Formado con Felipe Varela y Carmen March, finalista del premio Who’s on Next y emprendedor. Nacho Aguayo es actualmente el director creativo de las colecciones de Pedro del Hierro y Cortefiel, propiedad del grupo Tendam. El creativo, que ha trabajado tanto en un pequeño taller como en una empresa de gran distribución, afirma que el cliente siempre tiene que estar en el centro y que debe ser el pilar de todas las decisiones del creativo. Aguayo lidera un equipo de quince diseñadores de Pedro del Hierro y de veinte en el caso de Cortefiel, al tiempo que coordina a los técnicos de las dos firmas. El creativo sostiene que el big data nunca podrá sustituir al diseñador, que todavía no está todo inventado y que la sostenibilidad también ha hecho cambiar la forma de relacionarse de una empresa de moda.

Pregunta: Hace años que no se ven macrotendencias, ¿está todo inventado?

Respuesta: No sé si estoy muy de acuerdo. Ahora mismo estamos viviendo una tendencia hacia la sostenibilidad, que sin duda está cambiando la manera de entender el diseño y nuestra manera de trabajar, de principio a fin. En cuanto a coloridos y estampados, también se están viendo nuevas siluetas, hacia prendas más ligeras y sueltas. Se comenta que está todo inventado, pero siempre hay maneras de revisitar el pasado y llevarlo a tu terreno.

P.: En el trabajo del diseñador, ¿cómo afecta la sostenibilidad?

R.: A mi me afecta sobre todo en la selección de tejidos, en el seguimiento del protocolo y certificados y en la relación del diseñador con el resto de los departamentos, porque no consiste sólo en que yo utilice tejidos sostenibles, sino en que esté alineado con el resto de las áreas. La sostenibilidad nos ha cambiado también a la hora de relacionarnos como empresa.

P.: ¿Un diseñador dejaría de usar un determinado tejido porque no fuera sostenible?

R.: Hay muchos casos en los que firmas de moda han dejado de trabajar pieles, por ejemplo. Creo que sí, la tendencia ahora es esa. Esa toma de decisiones hace que dejes otra de lado.

“La diferencia de las empresas en las que he trabajado son los ritmos”

P.: Ha pasado por el lujo y la gran distribución, ¿es diferente a la hora de diseñar?

R.: Es muy distinto. La diferencia de las empresas en las que he trabajado son los ritmos. En Tendam, por ejemplo, tienes un calendario muy exigente de producciones, entregas y desarrollos. Quizás en una empresa más pequeña el calendario es más flexible.

P.: ¿El precio influye?

R.: Sí. Es importante, cuanto más caro vendas, más caro puedes comprar. A la vez, si tienes una gran producción detrás consigues productos a mejor precio y mejor calidad, tienes que ir jugando con ese baremo y ser honesto, que el producto valga lo que cuesta y cueste lo que vale.

P.: ¿Un diseñador independiente puede salvar la barrera del precio o el diseño tiene que ser caro por necesidad?

R.: Cuando tienes un taller, al final tienes unos costes adquiridos, con patronistas, modistas y una estructura, que aunque sea pequeña, te encarece todo. Pero también depende de cuánto quieras ganar. Al final es ver cada uno hasta dónde llega; por supuesto, la capacidad de negociación que tiene un gran grupo es imparable, pero un pequeño diseñador realiza productos exclusivos que el cliente tiene que pagar.

“Cuando tienes un taller, al final tienes unos costes adquiridos que te encarece todo”

P.: En la gran distribución se está empezando a hablar de la personalización, ¿eso cambia la forma de diseñar?

R.: Es una tendencia que tenemos que madurar. Ahora estamos viendo la tendencia de darle un producto exclusivo al cliente. En Tendam tenemos en ciertas tiendas máquinas para bordar y personalizar. En la web tenemos mil oportunidades que hay que poner en marcha. Ahora volvemos del one to many al one to one, que al final es centrarse en el tú a tú y en el cliente como individuo. Aunque como estructura es complicado y tenemos que analizar la manera de llevarlo a cabo y poder dar ese servicio, porque al final es una cuestión de big data que los diseñadores no controlamos tanto.

P.: Si cada cliente diseña a su gusto, ¿en qué posición queda el diseñador?

R.: El producto se personaliza en base a las prendas de la colección, es decir, parte de un producto ya diseñado. La personalización es darle la oportunidad al cliente de ofrecerle algo más exclusivo y hacerlo más suyo.

P.: Parece que el consumidor cada vez tiene más que decir en la creación de productos. ¿Acabará el cliente decidiendo qué va a la tienda?

R.: Nosotros tenemos un cliente que hay que alimentar. El cliente toma la decisión de lo que llega a tienda, porque si no lo comprara no lo tendríamos, pero de ahí a que sea el que decide todo lo que va a la tienda hay un trecho. De todas maneras, todos los que trabajamos en moda debemos tener al cliente siempre en el centro y ofrecerle lo que está pidiendo. En eso el principal aliado es el big data.

“La personalización es darle la oportunidad al cliente de ofrecerle algo más exclusivo y hacerlo más suyo”

P.: Hoy en día qué manda más: ¿la creatividad, el precio o el consumidor?

R.: Hay que buscar un equilibrio como punto de partida, aunque todos son importantes. Yo siempre parto del consumidor first, mi clienta siempre es lo primero. Tanto el equipo de compras como de diseño estamos siempre muy centrados en nuestra clienta. El precio hoy por hoy es muy importante porque después de la gran crisis está claro que la moda no va a volver a ser lo que era; la gente se lo piensa más, aunque sigue con hambre de compras, pero no de la manera tan salvaje de antes de la crisis.

P.: ¿Cuándo tenía su propio taller también tenía la misma filosofía o era la creatividad primero?

R.: Ahí también iba la consumidora primero, porque era todo hecho a medida. Yo me podía empeñar en un diseño rojo, pero si la clienta quería ir de azul al final iba de azul. Eso también me ayuda a tener a la clienta siempre en mente.

P.: Amazon investiga cómo llegar a producir a partir del big data, ¿los datos pueden sustituir el trabajo del creativo?

R.: Los datos pueden dar pistas, ayudar y nutrir en conocimientos, pero nunca podrán sustituir al diseñador. La producción a partir del big data será sólo para prendas básicas. Cuando entré a liderar las colecciones de Cortefiel y Pedro del Hierro les faltaba un poco de alma, de personalidad, y de eso es de lo que hay que dotar a las marcas y que las clientas se identifiquen de una manera u otra con lo que le estas proponiendo. Los detalles son cosa humana, no de big data.

“Los datos pueden dar pistas, ayudar y nutrir en conocimientos, pero nunca podrán sustituir al diseñador”

P.: ¿Quién marca hoy las tendencias: Prada o Rosalía?

R.: Desde que Rosalía viste de Prada supongo que los dos. Se retroalimenta todo, cada marca o personaje influye en la estrategia y posición. A nosotros en ventas nos puede ayudar una celebrity, pero si mi cuñada va a una boda con mis prendas, también puede vender mucho. Al final es una mezcla, creo que tienen más influencia las marcas y los famosos que lo que se llama hoy en día influencer de moda, que se mueve más por contrato. Rosalía vende mucho

porque es única, pero Prada también es imparable por sus campañas.

P.: Aunque se hable de consumo lento, el ritmo de la moda es cada vez más acelerado, ¿cuántos diseños se pueden hacer en una semana?

R.: Nosotros tenemos una planificación global. Refrescamos las tiendas cada semana para dar novedad, pero detrás hay una colección. Nos basamos en una buena logística, pero no creamos cada semana productos nuevos, sino que tenemos un calendario de entregas en el que se va contando una historia. En ese sentido, nuestro concepto es distinto, no entregamos cápsula todas las semanas, sino que hacemos colecciones cada temporada y las vamos nutriendo. No tenemos todas las semanas mercancía nueva, si fuese así sería agotador.

P.: Aunque no sean fast fashion, las tiendas sí que se refrescan. ¿Puede un diseñador independiente seguir ese ritmo?

R.: Depende de quién y dónde esté vendiendo. Yo siempre me he planteado las colecciones como una continuidad. Al final puedes plantear una colección de ochenta opciones toda en una o cuatro de veinte. En mi caso siempre he planteado una continuidad para ir dando cierto refresco y siempre me ha funcionado.

“A mí me han ofrecido muchas veces irme a Francia y ceo que jamás me iría, porque en Francia hay miles como yo”

P.: ¿Hay hueco en España para el diseño independiente?

R.: Sí. España siempre ha sido pionera en la creación y apoyo de creadores, hay grandes marcas que han nacido de la nada, siempre ha habido tendencia de textil y hemos sido referencia de estilo y creación. Creo que sí que hay hueco, aunque a lo mejor no conocemos tanto a esos diseñadores. España siempre ha sido muy de respetar la creación textil y el talento.

P.: Si eres diseñador, preferirás nacer en Francia que en España…

R.: A mí me han ofrecido muchas veces irme a Francia y creo que jamás me iría, porque en Francia hay miles como yo y el ambiente es mucho más hostil. Depende de cada uno. Yo he tenido un pequeño taller en una esquina en el barrio de Chamberí que facturaba una barbaridad con novias. Cada uno tiene que buscarse su hueco, y no sólo hablo de moda textil, sino de grandes joyeros, diseñadores de bolsos o zapatos. Al final hay gente muy buena que ha ido creciendo.  

Nuevo golpe legal para Adidas. La Corte de Apelaciones de La Haya ha dictaminado que la compañía alemana no tiene la exclusividad de las tres bandas en todo el territorio del Benelux (Holanda, Bélgica y Luxemburgo) y en otros mercados internacionales. El caso se remonta a 1997, cuando la marca denunció a H&M por el uso de las dos bandas para su línea de ropa de moda deportiva. Tras 23 años de litigio, la cadena sueca ha ganado el caso.

La Corte de Apelaciones ha considerado que “la investigación del mercado sugiere que los consumidores difícilmente pueden asociar la línea de moda deportiva de H&M con la de Adidas”. Asimismo, la sentencia señala que “sólo el 10% de los consumidores pudieron adivinar que era Adidas podía estar detrás de los artículos vendidos con las dos bandas”.

Asimismo, la marca alemana deberá pagar a H&M 80.000 euros en concepto de costes legales por el juicio, aunque todavía podrá recurrir la sentencia ante la Corte Suprema de Países Bajos. “Vamos a revisarla al detalle y no realizaremos ningún comentario por el momento”, ha informado la compañía al diario World Preview.

H&M ha ganado la sentencia a Adidas por el uso de las tres bandas, aunque aún puede recurrirse al Tribunal Supremo de Holanda

Este no es el primer varapalo legal que recibe Adidas en el uso de su imagen de marca. En junio del año pasado, el Tribunal de la Unión Europea (TUE) también votó en contra de que la compañía germana pudiera apropiarse de las tres bandas en la zona comunitaria, lo que abría las puertas a que otras empresas pudieran vender artículos que incorporasen estos diseños.

Un año antes, el mismo TUE había dado la razón a la firma alemana al denegar el registro de dos marcas de calzado por usar tres franjas paralelas. Sin embargo, tras la última consideración del tribunal, este logotipo perdió su carácter distintivo en todo el territorio de la UE, un hecho clave para que H&M pudiera resolver el caso a su favor. Aun así, Adidas ha conseguido demostrar ese uso en cinco países de la UE, pero no en todo el territorio comunitario. 

Nuevo golpe legal para Adidas. La Corte de Apelaciones de La Haya ha dictaminado que la compañía alemana no tiene la exclusividad de las tres bandas en todo el territorio del Benelux (Holanda, Bélgica y Luxemburgo) y en otros mercados internacionales. El caso se remonta a 1997, cuando la marca denunció a H&M por el uso de las dos bandas para su línea de ropa de moda deportiva. Tras 23 años de litigio, la cadena sueca ha ganado el caso.

La Corte de Apelaciones ha considerado que “la investigación del mercado sugiere que los consumidores difícilmente pueden asociar la línea de moda deportiva de H&M con la de Adidas”. Asimismo, la sentencia señala que “sólo el 10% de los consumidores pudieron adivinar que era Adidas podía estar detrás de los artículos vendidos con las dos bandas”.

Asimismo, la marca alemana deberá pagar a H&M 80.000 euros en concepto de costes legales por el juicio, aunque todavía podrá recurrir la sentencia ante la Corte Suprema de Países Bajos. “Vamos a revisarla al detalle y no realizaremos ningún comentario por el momento”, ha informado la compañía al diario World Preview.

H&M ha ganado la sentencia a Adidas por el uso de las tres bandas, aunque aún puede recurrirse al Tribunal Supremo de Holanda

Este no es el primer varapalo legal que recibe Adidas en el uso de su imagen de marca. En junio del año pasado, el Tribunal de la Unión Europea (TUE) también votó en contra de que la compañía germana pudiera apropiarse de las tres bandas en la zona comunitaria, lo que abría las puertas a que otras empresas pudieran vender artículos que incorporasen estos diseños.

Un año antes, el mismo TUE había dado la razón a la firma alemana al denegar el registro de dos marcas de calzado por usar tres franjas paralelas. Sin embargo, tras la última consideración del tribunal, este logotipo perdió su carácter distintivo en todo el territorio de la UE, un hecho clave para que H&M pudiera resolver el caso a su favor. Aun así, Adidas ha conseguido demostrar ese uso en cinco países de la UE, pero no en todo el territorio comunitario. 

Picaflor reduce la red internacional de Playtime. El organizador ferial ha cancelado dos de las cinco ediciones internacionales del certamen en Las Vegas y Tokio, según Fashion Network.

El evento de Las Vegas era uno de los más recientes, puesto en marcha en 2018. Ese mismo año, Picaflor, que lanzó Playtime en 2006, decidió cancelar la edición en Berlín.

Por su parte, la edición de Tokio se lanzó hace diez años y no había logrado ganar influencia en la región, con un gran mayoría de visitantes japoneses. Playtime mantiene otras tres ediciones en París, Nueva York y Shanghái.