La transformación digital no se trata de tecnología

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Harvard Business Review

La transformación digital no se trata de tecnología

Behnam Tabrizi
Ed Lam
Kirk Girard
Vernon Irvin
13 DE MARZO DE 2019

Confianza rota
HBR DIGITAL ARTICLE
8.95añadir a la cesta

COLIN ANDERSON PRODUCTIONS PTY LTD / GETTY IMAGES

Una encuesta reciente de directores, directores generales y ejecutivos senior descubrió que el riesgo de transformación digital (DT) es su principal preocupación en 2019. Sin embargo, el 70% de todas las iniciativas de DT no alcanzan sus objetivos . De los $ 1.3 billones que se gastaron en DT el año pasado, se estimó que $ 900 mil millones se desperdiciaron. ¿Por qué algunos esfuerzos de DT tienen éxito y otros fracasan?

Básicamente, se debe a que la mayoría de las tecnologías digitales brindan posibilidades de aumentar la eficiencia y la intimidad con el cliente. Pero si las personas carecen de la mentalidad correcta para cambiar y las prácticas organizacionales actuales tienen fallas, DT simplemente magnificará esas fallas. Cinco lecciones clave nos han ayudado a liderar a nuestras organizaciones a través de transformaciones digitales que tuvieron éxito.

Lección 1: Calcule su estrategia comercial antes de invertir en cualquier cosa. Los líderes que buscan mejorar el desempeño organizacional mediante el uso de tecnologías digitales a menudo tienen en mente una herramienta específica. “Nuestra organización necesita una estrategia de aprendizaje automático”, tal vez. Pero la transformación digital debe guiarse por la estrategia comercial más amplia.

En Li & Fung (donde uno de nosotros trabaja), los líderes desarrollaron una estrategia de tres años para servir a un mercado en el que las aplicaciones móviles eran tan importantes como las tiendas físicas. Decidieron centrar su atención en tres áreas: velocidad, innovación y digitalización. Específicamente, Li & Fung buscó reducir los plazos de producción, aumentar la velocidad de comercialización y mejorar el uso de datos en su cadena de suministro global. Después de que se establecieron objetivos concretos, la compañía decidió qué herramientas digitales adoptaría. Solo para tomar como ejemplo la velocidad de comercialización, Li & Fung ha adoptado la tecnología de diseño virtual y les ha ayudado a reducir el tiempo del diseño a la muestra en un 50%. Li & Fung también ayudó a los proveedores a instalar sistemas de gestión de seguimiento de datos en tiempo real para aumentar la eficiencia de producción y construirTotal Sourcing, una plataforma digital que integra información de clientes y proveedores. El departamento de finanzas adoptó un enfoque similar y, en última instancia, redujo el tiempo de cierre de fin de mes en más del 30% y aumentó la eficiencia del capital de trabajo en $ 200 millones.

No existe una tecnología única que brinde “velocidad” o “innovación” como tal. La mejor combinación de herramientas para una organización determinada variará de una visión a otra.

Lección 2: Aprovechar los iniciados. Las organizaciones que buscan transformaciones (digitales y de otro tipo) con frecuencia traen un ejército de consultores externos que tienden a aplicar soluciones únicas para todos en nombre de las “mejores prácticas”. Nuestro enfoque para transformar nuestras respectivas organizaciones es confiar en su lugar expertos: personal que tiene un conocimiento íntimo de lo que funciona y lo que no funciona en sus operaciones diarias.

El condado de Santa Clara en California (donde uno de nosotros trabaja) proporciona un ejemplo. El Departamento de Planificación y Desarrollo estaba rediseñando los flujos de trabajo con el objetivo de mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente. Inicialmente, los consultores externos hicieron recomendaciones para el proceso de aprobación de permisos en función del trabajo que ellos mismos habían realizado para otras jurisdicciones, que tendían a adoptar un enfoque descentralizado. Sin embargo, los miembros del personal orientados al cliente sabían, en base a las interacciones con los residentes, que un proceso más unificado sería mejor recibido. Por lo tanto, Kirk Girard y su equipo adaptaron en gran medida las herramientas recomendadas, los procesos, los diagramas y los elementos clave del software central al rediseñar el flujo de trabajo. Como resultado, el tiempo de procesamiento del permiso se redujo en un 33%.

Lección 3: Diseñar la experiencia del cliente desde afuera hacia adentro. Si el objetivo de DT es mejorar la satisfacción del cliente y la intimidad, cualquier esfuerzo debe ir precedido de una fase de diagnóstico con aportes profundos de los clientes. El personal del Departamento de Planificación y Desarrollo del Condado de Santa Clara realizó más de noventa entrevistas individuales con clientes en las que le pidieron a cada cliente que describiera las fortalezas y debilidades del departamento. Además, el departamento organizó grupos focales durante los cuales pidieron a varias partes interesadas, incluidos agentes, desarrolladores, constructores, agricultores e instituciones locales cruciales como la Universidad de Stanford, que identificaran sus necesidades, establecieran sus prioridades y calificaran el desempeño del departamento. El departamento luego incorporó la entrada en su transformación. Para responder a las solicitudes de los clientes de mayor transparencia sobre el proceso de aprobación de permisos, el departamento desglosó el proceso en fases y alteró el portal del cliente; Los clientes ahora pueden seguir el progreso de sus aplicaciones a medida que pasan de una fase a la siguiente. Para acortar el tiempo de procesamiento, el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de maximizarla satisfacción del cliente es a menudo hacer cambios a menor escala en diferentes herramientas en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única forma de saber dónde alterar y cómo alterar es mediante la obtención de una amplia y profunda aportación de los clientes.

Lección 4: Reconocer el miedo de los empleados a ser reemplazados. Cuando los empleados perciben que la transformación digital podría amenazar sus trabajos, pueden resistir consciente o inconscientemente los cambios. Si la transformación digital resulta ser ineficaz, la gerencia eventualmente abandonará el esfuerzo y sus trabajos se salvarán (o eso piensa). Es fundamental que los líderes reconozcan esos temores y enfaticen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados mejoren su experiencia para adaptarse al mercado del futuro.

Uno de nosotros (Behnam) ha entrenado a más de veinte mil empleados de múltiples organizaciones a través del proceso de transformación digital (también ha consultado con las organizaciones mencionadas en este artículo). A menudo se encuentra con participantes que son escépticos de toda la operación desde el primer momento. En respuesta, desarrolló un proceso “de adentro hacia afuera” . Se les pide a todos los participantes que examinen cuáles son sus contribuciones únicas a las organizaciones, y luego que conecten esas fortalezas con los componentes del proceso de transformación digital, de lo cual se encargarán, si es posible. Esto les da a los empleados control sobre cómo la transformación digital se desarrollará y enmarca nuevas tecnologías como medios para que los empleados se vuelvan aún mejores en lo que ya eran excelentes para hacer. En CenturyLink, donde uno de nosotros trabaja, el equipo de ventas había estado considerando adoptar inteligencia artificial para aumentar su productividad. Sin embargo, cómo La IA debe desplegarse sigue siendo una pregunta abierta. Finalmente, el equipo personalizó una herramienta de IA para optimizar el esfuerzo de cada vendedor al sugerir a qué clientes llamar, cuándo llamarlos y qué decir durante la llamada en una semana determinada. La herramienta también contenía un componente de gamificación, que hizo que el proceso de venta fuera más interesante. Vernon Irvin, que observó este proceso desde adentro, observó que la venta era más divertida, lo que se tradujo en un aumento en la satisfacción del cliente y un aumento del 10% en las ventas.

Lección 5: Trae la cultura de inicio de Silicon Valley. Las empresas emergentes de Silicon Valley son conocidas por su ágil toma de decisiones, creación rápida de prototipos y estructuras planas. El proceso de transformación digital es inherentemente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente; y grupos de toda la organización necesitan involucrarse. Como resultado, las jerarquías tradicionales se interponen en el camino. Es mejor adoptar una estructura organizativa plana que se mantenga algo separada del resto de la organización.

Esta necesidad de agilidad y creación de prototipos es aún más pronunciada de lo que podría ser en otras iniciativas de gestión del cambio porque muchas tecnologías digitales se pueden personalizar. Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones usarán los proveedores, qué área de negocio se beneficiará mejor al cambiar a esa nueva tecnología, si la transición debe implementarse en etapas, etc. A menudo, elegir la mejor solución requiere una amplia experimentación en partes interdependientes. Si cada decisión tiene que pasar por varias capas de administración para avanzar, los errores no pueden detectarse y corregirse rápidamente. Además, para ciertas tecnologías digitales, la recompensa solo ocurre después de que una parte sustancial de la empresa ha cambiado al nuevo sistema. Por ejemplo, Un sistema de computación en la nube diseñado para agregar la demanda global de los clientes solo puede generar análisis útiles cuando las tiendas en diferentes países recopilan regularmente el mismo tipo de datos. Esto requiere resolver las diferencias en los procesos organizacionales existentes en diferentes regiones. Si los detalles de cómo se utilizará una nueva tecnología son desarrollados principalmente por empleados de un país, es posible que no sean conscientes de las posibles incompatibilidades.

Trabajando con Li & Fung, Behnam ayudó a crear seis equipos multifuncionales, cada uno con empleados de diferentes oficinas en Hong Kong, China continental, Gran Bretaña, Alemania y los EE. UU. Estos equipos lideraron diferentes etapas de la transformación digital. Dado que la estructura de estos equipos era plana, pudieron presentar ideas y obtener comentarios de Ed Lam (CFO) y los jefes de unidades de negocios rápidamente. Esto permitió a los equipos experimentar con nuevas ideas sobre cómo la estructura de datos innovadora, el análisis y el procesamiento robótico podrían integrarse mejor. Además, debido a que las nuevas propuestas fueron examinadas por empleados de diferentes oficinas en los países y diferentes funciones, estos equipos pudieron prever problemas con la implementación y pudieron abordarlas antes de que toda la organización adoptara completamente las nuevas tecnologías.

La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a los fundamentos: se enfocaron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura organizacional y los procesos antes de decidir qué herramientas digitales usar y cómo usarlos. Lo que los miembros imaginan como el futuro de la organización impulsó la tecnología, no al revés.

Behnam Tabrizi ha enseñado liderazgo transformacional en el Departamento de Ciencias e Ingeniería de Gestión de la Universidad de Stanford y programas ejecutivos durante más de 20 años. Experto líder en transformación organizacional y de liderazgo, es director gerente de Rapid Transformation, LLC . Behnam ha escrito cinco libros, incluyendo Rapid Transformation (HBR Press, 2007) para empresas y The Inside-Out Effect (Evolve Publishing, 2013) para líderes. Síguelo en Twitter en @TabriziBehnam

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