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Supply Chain: El músculo logístico de Falabella, 30 almacenes para más de un millón de metros cuadrados

Supply Chain: El músculo logístico de Falabella, 30 almacenes para más de un millón de metros cuadrados


AUTORM. Bertero
FUENTEModaes12 julio, 2019

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El grupo chileno de tiendas por departamento, inmerso en un fuerte desarrollo de su estrategia omnicanal, concentra el grueso de sus centros de distribución en Chile y Perú.

Mejorar los tiempos de entrega en un territorio con dificultades logísticas ha sido uno de los grandes desafíos que se ha planteado Falabella para los próximos años. La compañía, que ha salido a la compra de nuevas licencias, entre ellas un el pure player Linio, busca hacer frente a gigantes como Amazon o empresas de última milla como Cornershop, que ganan cada vez más terreno en el mercado chileno.

Actualmente, Falabella cuenta con treinta centros de distribución en todos los mercados en los que está presente, aunque la mayoría de ellos se encuentran en Chile. El grupo de tiendas por departamento cuenta con 1.298.500 metros cuadrados de superficie logística repartidos entre Perú, Colombia, Argentina, Brasil, Uruguay, México y en su mercado local.

A finales de 2018, Falabella puso en marcha un centro de distribución de 47.000 metros cuadrados de superficie en Chile, en los que el grupo invirtió cien millones de dólares. El almacén le permite a la compañía recopilar ocho millones de artículos y mejorar sus tiempos de entrega con treinta veces más capacidad de empaque y envío de pedidos.
Falabella opera con 14 centros logísticos en Chile, seis en Perú, tres en Colombia y Argentina, dos en Brasil, uno en Uruguay y otro en México

En su mercado local, Falabella cuenta con catorce centros de distribución, con una superficie total de 766.000 metros cuadrados. El segundo mercado donde la compañía chilena concentra el mayor número de almacenes es Perú, donde cuenta con seis naves y 239.000 metros cuadrados.

En Colombia y Argentina, Falabella cuenta con tres centros logísticos, mientras que en Brasil, mercado en el que opera sólo con su cadena de tienda de mejoramiento para el hogar, suma sólo dos almacenes. La compañía también cuenta con estructura en Uruguay y México, con una nave en cada país de 9.500 y 18.000 metros cuadrados, respectivamente.

“Vemos a la logística como un motor muy importante de nuestra propuesta de valor”, aseguró Gastón Bottazzini, gerente general de Falabella en la presentación anual a inversionistas. En este sentido, la compañía ha centrado sus esfuerzos principalmente en Chile, tras la llegada de fuertes competidos de ecommerce como Amazon o el crecimiento de plataformas como Cornershop.
La compañía chilena da empleo a 113.526 trabajadores en distintos mercados

El pasado junio, Falabella anunció el lanzamiento de una aplicación móvil de última milla, que implementará primero con sus supermercados Tottus y que en una segunda fase estará disponible para el resto de las cadenas del hólding.

Más de 100.000 puestos de trabajo

A cierre del ejercicio 2018, Falabella contaba con una plantilla de 113.526 empleados, no sólo en los mercados en los que está presente con tiendas, sino también en Chinda e India, donde cuenta con colaboradores que dan soporte al canal online. El grupo da empleo a 157 trabajadores en China y otros 85 en India.

Además, en los cuarteles generales de Falabella y en sus tiendas en Chile el grupo cuenta con una plantilla de 54.472 personas. En Perú, en cambio, la compañía da empleo a 31.046 trabajadores, mientras que en Colombia son 16.640 empleados los que dan servicio a la compañía chilena. Brasil, Uruguay y México copan menos del 2% de la plantilla total de la empresa, mientras que en Argentina la empresa da empleo a 5.610 trabajadores.

Focalizando la Gestión del Abastecimiento – Matriz de Posición

Focalizando la Gestión del Abastecimiento – Matriz de Posición
Por zonalogistica
-5 mayo, 2016


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Por: William Marín Marín

williammm@familia.com.co

Director de Comercio Exterior del Grupo Familia– Miembro Fundador de la Fundación eLogis

Considerado uno de los cinco procesos logísticos, el abastecimiento representa una arista de competitividad importante porque toda mejora en costo o en el riesgo de este proceso impacta directamente la utilidad de corto y largo plazo para algunos negocios. En otros casos este proceso hace la diferencia para ser competitivos y sobrevivir en un ambiente globalizado y altamente competido.

La práctica de la gerencia del abastecimiento moderno ha cambiado radicalmente a lo largo de los años, debido a que cada vez los compradores están más informados, los procesos productivos son más automatizados – con mayores estándares de calidad-, la globalización es una realidad en todos los negocios, los proveedores están localizados en cualquier parte del mundo, se tienen mayores presiones sobre liquidez y capital de trabajo y se maneja un mayor crecimiento del portafolio de productos, por mencionar sólo algunas de las realidades actuales que impactan la gestión del abastecimiento.

Hasta hace algunos años el precio era considerado el principal driver para determinar la compra, es decir en este ambiente era complejo desarrollar relaciones de largo plazo y prácticas colaborativas pues si un proveedor diferente al actual ofrecía un mejor precio, el cambio de abastecedor se daba casi de inmediato y se dejaban al margen otras consideraciones importantes de la compra – que se presentarán más adelante en este artículo – y esto probablemente ubica a la compañía en una posición de costo superior al del proveedor anterior por problemas de calidad, de capital de trabajo y de flexibilidad y/o respuesta a cambios en la demanda.

Es importante resaltar que el perfil profesional de los responsables del abastecimiento todavía presenta grandes brechas entre los retos y responsabilidades de su rol con relación al nivel de formación. Posiblemente este vacío se presenta debido a que la gestión del abastecimiento en algunos contextos ha sido limitada a un proceso netamente transaccional, donde el proceso inicia con la definición de un precio y termina con la colocación de una orden de compra bajo unas condiciones preestablecidas. Dado que la realidad y los retos de hoy son diferentes, estos nuevos profesionales son claves en la estrategia de abastecimiento y por esto deberían ser especialistas en su rol y cumplir al menos con las siguientes características:
Bilingües.
Alta disciplina operativa.
Visión integral de los procesos y las oportunidades.
Capacidad de entender la realidad del negocio y de la industria.
Capacidad para liderar y trabajar en equipos internos y externos.
Alta orientación al aprendizaje continuo.
Especialistas en los modelos de inventarios y prácticas colaborativas.
Profesionales “de mundo” y que conocen las innovaciones recientes.

En este nuevo contexto complejo, con amplios portafolios de productos y proveedores, grandes fluctuaciones de la demanda y riesgos constantes de desabastecimiento existe una herramienta para la gestión del aprovisionamiento de fácil aplicación llamada Matriz de Posición de Abastecimiento que fue planteada por primera vez en 1983 por Peter Kraljic en su artículo Purchasing Must Become Supply Management, que consiste en segmentar los bienes comprados de acuerdo a criterios de volumen de ventas, riesgo de suministro e impacto en el negocio. Lo anterior se hace necesario debido a que darle el mismo tratamiento a la compra de los bienes claves del negocio que a las que no lo son, representa un esfuerzo muy alto para las organizaciones y esta situación puede ser mitigada si se define una estrategia para cada segmento. En otras palabras, por ejemplo si se está en la industria de los alimentos no se debería tener la misma estrategia de abastecimiento para la harina y el azúcar que para compras tornillos o mobiliario de oficina.

La Metodología

La metodología inicia analizando la relación de dos variables del abastecimiento que son el riesgo y el impacto en el negocio. El riesgo hace referencia a qué tan probable es que un evento de desabastecimiento ocurra y está relacionada con la cantidad de oferta del mercado con relación a la demanda; por ejemplo un material representa un riesgo alto cuando se tiene un único proveedor para ese material. La variable “Impacto” mide el efecto que representaría la falta de ese artículo para el negocio (para explicar esto podría mencionarse que un nivel de impacto bajo puede ser el del mobiliario de las oficinas, pues la falta de este no pone en riesgo el negocio).

La relación entre las dos variables se puede establecer de acuerdo al Gráfico No.1, donde se ilustra la combinación de las dos variables.

Gráfico No.1

Relación entre el Impacto y el Riesgo de Desabastecimiento de un Material

Una vez se tiene analizada la relación del riesgo e impacto se procede a compararlo con el nivel de gasto anual o mensual de cada artículo, tal como se ilustra en el Gráfico No.2, donde se puede visualizar que en el eje Y se encuentra el análisis de riesgo e impacto (resultado del análisis del gráfico 1) y el eje X representa el nivel de gasto – por ejemplo de acuerdo a la Ley de Pareto (el 80% del gasto lo hacen el 20% de los materiales) -. Finalmente el resultado es la matriz de posicionamiento del abastecimiento, que define 4 cuadrantes o categorías de segmentación del portafolio de artículos

Gráfico No.2

Matriz de Posicionamiento de Abastecimiento

Teniendo en mente que el objetivo de la gestión de abastecimiento está enmarcado en la reducción de los costos totales de compra, mejoramiento del diseño de los productos, aumento de la innovación, mejoramiento de la calidad, crecimiento conjunto con los proveedores y la continuidad de los procesos y los negocios se presentan a continuación las estrategias a abordar en cada segmento de la matriz de posicionamiento:

Acciones para Artículos Críticos
Debido a que es posible que los artículos de este cuadrante sean provistos por proveedores de gran tamaño cuya capacidad de negociación para el cliente es muy baja, no se recomienda una estrategia de negociación basada en el precio. Para esto se propone desarrollar alguna práctica colaborativa con el proveedor para bajar costos o capital de trabajo. En la reducción de costos es importante considerar el monto total, por ejemplo incluyendo el rubro logístico de la compra, los embalajes, el desempeño y la calidad, entre otros. Recuerde que cualquier ahorro que se logre con este tipo de ítems representa grandes sumas de dinero por estar entre los artículos que representan el 80% de los gastos.

Desde el punto de riesgo es conveniente considerar las siguientes acciones:
Desarrollar nuevos proveedores.
Firma de contrato con definiciones de niveles de servicio esperados.
Desarrollar productos sustitutos.
Reducir – vía especificaciones e ingeniería de producto – los consumos de este artículo.

Acciones para Artículos Cuellos de Botella
En este segmento es probable encontrar proveedores con los cuales se tenga cierto poder de negociación, sin embargo – debido a que el riesgo y/o el impacto son altos para el negocio – la estrategia de precio puede no ser la más conveniente. En este escenario también es conveniente desarrollar prácticas colaborativas y de cercanía con los proveedores.

En la perspectiva del riesgo es conveniente desarrollar las mismas acciones de los productos críticos, considerando adicionalmente las siguientes medidas:

Integración vertical, es decir considerar integrar la cadena de suministro a través de la compra del proveedor.
Desarrollar la infraestructura propia para producir estos insumos.

Acciones para Artículos de Palanca
Debido a que estos productos presentan bajo riesgo, pero son representativos con relación al gasto podrían manejarse aplicando la estrategia de encontrar la mejor posición de costo posible, considerando acciones adicionales de reducción de costo como las siguientes:

Cuando se trate de productos importados, buscar proveedores de naciones con las cuales el país tiene acuerdos comerciales, con el fin de reducir los aranceles.
En este segmento es posible encontrar varios proveedores de gran tamaño (por esto el bajo riesgo) donde la búsqueda del mejor costo debe involucrar los rubros totales de la compra (precio, calidad, costos logísticos y servicio al cliente, etc.), es decir que conviene analizar los posibles proveedores y de acuerdo a los criterios de ponderación seleccionados por la compañía, trabajar con los más beneficiosos de manera simultánea para que se asegure el mejor precio ahora y en el futuro, inclusive si alguno de los proveedores llegara a fallar.

También conviene desarrollar prácticas colaborativas en todos los escenarios, por ejemplo en embalajes, en frecuencias de entrega (reducir el capital de trabajo) y en especificaciones de producto, entre otros.

Acciones para Artículos Rutinarios

En este segmento donde no se tienen artículos de alto nivel de gasto ni de riesgo e impacto es recomendable no concentrar grandes esfuerzos en la gestión de estos artículos, sin embargo una estrategia factible es tener prácticas colaborativas de manejo de inventarios, tales como modelos de VMI (Inventario Administrado por el Proveedor), inventario en consignación y CPFR, etc., cuyo mayor valor agregado para el cliente es que no tiene una carga administrativa en la gestión de las órdenes de compra, planificación de compras y seguimiento de proveedores.

Con estos artículos la estrategia de menor costo total puede ser adecuada, debido a que no representan alto riesgo y probablemente haya una cantidad importante de proveedores, productos sustitutos y ofertas en el mercado. Igualmente no es un segmento de productos estratégicos que pongan en riesgo la continuidad de los procesos en el corto o en el largo plazo.

Finalmente – para ampliar el concepto y facilitar el entendimiento – en la siguiente edición se desarrollará la metodología de manera detallada, a través de la presentación de un caso real que involucra algunas de las variables y consideraciones mencionadas en este artículo

Bibliografía

Kraljic, Peter. Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review. (Septiembre – Octubre, 1983).

Texto destacado 1: Hasta hace algunos años el precio era considerado el principal driverpara determinar la compra, es decir en este ambiente era complejo desarrollar relaciones de largo plazo y prácticas colaborativas.

Texto destacado 2: El riesgo – en el abastecimiento – hace referencia a qué tan probable es que un evento de desabastecimiento ocurra y está relacionada con la cantidad de oferta del mercado con relación a la demanda.

Foto 1: El abastecimiento representa una arista de competitividad importante para las empresas.

Foto 2: El perfil profesional de los responsables del abastecimiento todavía presenta grandes brechas entre los retos y responsabilidades de su rol con relación al nivel de formación.

Gestión de la Complejidad

Gestión de la Complejidad
Por zonalogistica
-8 junio, 2016
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Las empresas deben conocer plenamente su entorno y eso incluye poner sobre la mesa los elementos que “entorpecen” el normal funcionamiento de la cadena de operaciones de la organización y tener estrategias claras para aminorar sus efectos, de manera que la complejidad quede totalmente controlada.

Especialistas en temas logísticos y administrativos aseveran que una compañía es exitosa cuando tiene clara cuál es la complejidad que le afecta y dispone de los recursos necesarios para afrontarla. Caso contrario sucede con aquellas organizaciones que han restado importancia a este factor y no han acertado en su respuesta frente al mismo, generando el fracaso total de la empresa.

En el texto “Innovación Tecnológica en las Empresas”[1] se habla de la Teoría de la Complejidad, la cual – según los autores de la obra – estudia cómo aquellos sistemas “complicados” pueden desarrollar conductas simples.

Dentro del reporte en mención también se asegura que la idea principal de los sistemas complejos es considerar algunos organismos – sociales y naturales – como sistemas complejos que están conformados por elementos individuales que interactúan entre sí.

Los autores de la obra señalan que dentro del comportamiento de dichos sistemas surgen interacciones no lineales que hacen que estos sistemas no puedan ser manejados de la misma forma que los simples.

Son precisamente esas interacciones generan la característica principal de los sistemas complejos: el surgimiento de patrones de comportamiento a escala superior que no pueden ser previstos con base en las interacciones entre los factores individuales.

Partiendo de lo anterior, en este libro se presentan cinco principios que enmarcan la nueva sensibilidad que deben tener las empresas:
Principio de Gradualidad: todas las cosas humanas admiten variaciones, grados, variedades y matices. La realidad no puede ser vista en blanco y negro. Lo importante no es estar arriba o abajo en la organización sino estar dentro.
Principio de Pluralismo: la complejidad tiene un sentido positivo, el cual es generado por la riqueza y pluralidad de la realidad en sí, especialmente una tan variada como la que se tiene en la actualidad.
Principio de Complementariedad: aquello que es contrario o diverso debe ser visto como complementario. La otra cara de la complejidad es la colaboración. Cuando se presenta una situación compleja, el pensamiento puede hallar una conexión nueva y la decisión a tomar sería el resultado de combinar opciones que son aparentemente opuestas.
Principio de Integralidad: el nuevo pensamiento de las empresas considera a las personas como realidades complejas y unitarias. Sólo en los humanos se encuentra el recurso para disminuir la complejidad y gestionarla.
Principio de Solidaridad: en el mundo vital se generan intercambios que no son transaccionales ni contractuales, sino que tienen un carácter de correspondencia.

Es importante señalar que la complejidad aparece con la estructura del sistema en sí y a medida que este factor aumenta, también se incrementa el flujo de datos que puede llegar a desbordar los procesos y sistemas creados para manejarlo.

En el texto referido previamente se manifiesta que todas las evoluciones de sistemas complejos – como acontece en las organizaciones – tienen unos elementos comunes:
Auto-organización: esta es una propiedad que abarca el entorno social y el económico. Dentro de las empresas este factor se manifiesta de dos maneras: tanto la información que se comparte en espacios informales, como las ideas que nacen en reuniones y juntas son elementos que no pueden ser programados formalmente, sino que se auto-organizan al margen del conocimiento y las relaciones que se presentan en las compañías.
Creatividad: como resultado de la interacción de los componentes de una red pueden surgir características novedosas que no pertenecen a ninguno de los nodos en particular.
Falta de Linealidad: causas pequeñas pueden generar grandes efectos en los sistemas humanos. Las consecuencias de una mínima variación en los inputs es impredecible, contrario a lo que sucede con los efectos lineales.
Memoria: los sistemas complejos cuentan con una memoria que no está situada en un punto específico, sino que está distribuida a lo largo de todo el sistema. Todos los sistemas complejos tienen un historial que es fundamental para comprender el comportamiento de estos.
Adaptabilidad: los sistemas adaptativos complejos pueden reorganizar su estructura interna sin que sea necesaria la participación de un agente externo. Esta es una característica que incrementará la probabilidad de que el sistema sobreviva en ambientes inestables y turbulentos.

El Gráfico No.1 muestra las principales diferencias entre los sistemas simples y los complejos.

Gráfico No.1

Diferencias entre Sistemas Simples y Complejos

Teniendo en cuenta que los sistemas complejos tienen un carácter imprevisible, la gestión fundamentada en el control y en el orden ya no resulta tan efectiva.

Según la Teoría de la Complejidad se sugieren dos caminos para manejar este factor: reducirlo o absorberlo; en el entorno actual se estima que la segunda alternativa es la más indicada y que las compañías tendrían que concentrar sus esfuerzos en participar de la complejidad y absorberla.

Por otra parte, en el texto Gestión de la Complejidad en las Organizaciones[1] se establece que las empresas se desenvuelven en un entorno cambiante e incierto y por lo tanto, no pueden mantenerse simplemente siendo eficaces en el cumplimiento de sus propósitos sino satisfaciendo sus requerimientos internos.

Adicionalmente se asegura que todas las empresas tienen rasgos de complejidad, toda vez que están formadas por diferentes elementos, no operan en medios previsibles ni estables y cuentan con fuerzas internas que se mueven en diversos sentidos.

De esto se deprende el hecho de que el sistema no es sinónimo de armonía porque también existen diferencias y oposiciones internas.

Con el fin de manejar las divergencias y los imprevistos, los sistemas cuentan con procesos de autocontrol que se emprenden para hacerle frente a las realidades que pueden generar inestabilidades.

De todo lo mencionado en el presente artículo puede decirse que la gestión de la complejidad constituye una de las barreras actuales de la gerencia de las cadenas logísticas, puesto que estas pertenecen a organizaciones que se desempeñan en contextos cambiantes y en escenarios de comunicación donde participan múltiples interlocutores.

¿Cuáles serían los elementos que inciden en la complejidad de las organizaciones? A continuación presentamos los puntos señalados por expertos en el tema[2]:
El conjunto de vectores de datos que permiten la toma de decisiones aumenta en forma exponencial al crecimiento del “Big Data”; esto quiere decir que las empresas tienen más información de la pueden procesar a través de sus mecanismos habituales.
La globalidad. La geografía se multiplica y la dualidad entre lo local y la presencia global es un elemento de gestión compleja.
La innovación. Tiene que ver con la forma en la cual las compañías asumen el reto de transformarse al tiempo que sucede un cambio externo que es promovido por las nuevas tecnologías.
Las personas. La gestión de la complejidad exige el aprendizaje de nuevas formas de reducir los problemas para llegar a afrontarlos, aproximaciones poliédricas a cualquier fenómeno y nuevas jerarquías ponderadas de maneras variadas.

En conclusión la gestión de la complejidad requerirá aprender y desaprender y ello impactará el núcleo de la administración de las empresas y de la cadena de suministros y esto representa un reto muy interesante para las compañías y para los profesionales del sector.

[1] Autor: Jorge Etkin. Editorial Granica.

[2] Tomado de http://www.xaviermarcet.com/2013/07/la-gestion-de-la-complejidad.html

[1] Autores: Sáez Vaca, F., García, Oscar, Palao, Javier y Rojo Pedro. E.T.S. de Ingenieros de Telecomunicación. Universidad Politécnica de Madrid.

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