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Colombia: Así está el mercado de formatos de descuento en el país


AUTORLaura Neira Marciales
FUENTELa República6 agosto, 2019

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El los últimos años los discounters han tenido un desarrollo de 510,70%, pues mientras que en 2013 movían $1,47 billones, en 2018 lograron que la cifra ascendiera a $8,99 billones, según cifras de Euromonitor, que además hace una proyección de $25 billones para 2023.

Actualmente, el mayor porcentaje del mercado se lo reparten entre D1, que cuenta con 50,3%, seguido por Ara que tiene 23,2% y Justo y Bueno, que se lleva 10,7% del mercado.

Sin embargo, Paola Navas, ejecutiva de retail vertical de Nielsen Colombia, explicó que “todos los discounters están en una etapa de desarrollo distinta, por lo que no se puede decir que uno sea mejor que el otro, tienen concentraciones y planes distintos”.

En el caso de D1, fue uno de los primeros actores en llegar al país con este modelo, por lo que se ve como uno de los más grandes, además, tiene una presencia en los hogares colombianos de 55% y mantiene una frecuencia de ida de los clientes de aproximadamente 13 días, así como un gasto cercano a los $24.500.

Navas, afirmó que “a pesar de que para ellos Bogotá en gasto es el más importante, debemos esperar cómo le va con su expansión en la Costa y Barranquilla”.

Por su parte, Ara a alcanzado una presencia en los hogares de Colombia de 22%, “y aunque todavía se ve una brecha muy grande con respecto al líder, está en su proceso de expansión, sobre todo en distintas zonas de Bogotá y sus al rededores, pero es importante resaltar que tiene una ticket promedio de $23.600 y una frecuencia de 16 días, además que su fuerte es la zona del eje cafetero que fue donde iniciaron”, agregó Navas.

Con respecto a Justo y Bueno, tiene una penetración en los hogares colombianos de 26%, pero todavía tiene un gasto ocasional muy bajo con respecto a los otros, pues es de aproximadamente $19.025, pero iguala al líder en cuanto a la frecuencia, pues tiene una tasa de 13 días. “Aún así les falta tener un consumidor que aumente su gasto promedio en la tienda. Su fuerte está en Bucaramanga, pues fueron de los primero en llegar allá, y su foco de expansión se encuentra en Bogotá”.

Con estos resultados, la ejecutiva de retail, concluyó que “los discunters están tomando fuerza, pues han logrado aumentar su ticket de compra y acercarse al promedio de las cadenas de retail que es de aproximadamente $40.000”.

Por otro lado, Juan Esteban Orrego, director de Fenalco Bogotá Cundinamarca, aseguró que “los hard discounts han cambiado el modelo para bien de los consumidores. Aunque han afectado a las tiendas de barrio también les han abierto una gran oportunidad, pues aunque los afecten un poco en el momento de apertura, por la curiosidad de las personas, siguen teniendo un plus que es el de tener un horario un poco más amplio y darle flexibilidad en los pagos a sus clientes o fiarles, cosa que no podrían hacer las tiendas”.

Asimismo, agregó que “los superetes si tienen una gran competencia ahí, aunque de todos modos muchas personas siguen buscando algunos productos de marcas reconocidas. A las grandes superfiicies también les hace una mella la aparición de este nuevo modelo, aunque se puede decir que el mercado es creciente y cambiante”.

Por ello, Navas aseguró que “si bien estas cadenas iban dirigidas en un principio a personas de estratos más altos y esto afectó a las grandes superficies, ellos respondieron con transformaciones en sus modelos, como Éxito Wow, Carulla Fresh Market o Jumbo con sus mundos, ofreciendo nuevas experiencias, y aunque su crecimiento no sea tan rápido como el de los lowcost, sí es constante” y agregó que “el foco de expansión de los discounters se amplió y ahora se quieren dirigir estratos un poco más bajos, por lo que las tiendas también deberán buscar transformarse”.

Adicionalmente, según el análisis de Nielsen, “los discounters crecen a 29,7% mientras, que el tradicional está estable. También llega a 73%, aumentando tres puntos porcentuales de penetración, con un gasto promedio de $27.990 y una frecuencia de compra de cada 11 días”, explican en su informe.

Asimismo, dicen que “el crecimiento de Ara y Justo y Bueno se explica principalmente por shifting del canal tradicional e independientes. Para el caso de Justo y Bueno, su crecimiento afecta a D1, más que a las cadenas” y destacan que “los supermercados llegaron al 95% de los hogares colombianos en el Q1 19, mantienen la frecuencia cada cuatro días y una factura promedio en $36.550; predominando las de pocos ítems y pagos en efectivo”.

Por otro lado, Cesar Caballero, gerente de Cifras y Conceptos, aseveró que “si bien estos supermercados lowcost transformaron el mercadeo al detal en Colombia, golpeando las grandes superficies, así como a las pequeñas tiendas de barrio, debemos ver si esto es sustentable en el tiempo, pues según la información que dan a conocer todavía no han llegado al punto de equilibrio, pero siguen invirtiendo para ganar nuevos segmentos de mercado, pero la pregunta es qué tanta caja tienen para soportar esto”.

Con respecto a las proyecciones de Euromonitor para 2023, Caballero explicó que “no es que se vaya a vivir una disminución en el crecimiento de estas compañías, sino que su base es cada vez más grande, por lo que aunque el crecimiento sea constante, no se va ver con la misma dimensión que se veía antes”.

Latinoamérica representa 1,9% de las ventas retail por e-commerce

Las ventas por internet cada vez tiene más fuerza, pues son una forma más rápida para adquirir un producto, además trae mayores beneficios como descuentos, productos exclusivos y demás. Por este desarrollo, actualmente Latinoamérica representa cerca de 1,9% de las ventas de retail por e-commerce.

Además, Statista proyectó que este año la región superará los 155 millones de compradores digitales y prevé las ventas en retail de comercio electrónico en la región superen los US$64.400 millones este año.

Ignacio Gómez es jurado del Comité Mejor Retailer LATAM del Retail Hall of Fame.

Ignacio Gómez es jurado del Comité Mejor Retailer LATAM del Retail Hall of Fame.
29 marzo, 2019
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Conocido en el mercado minorista, logística y de investigación de mercados. En el sector del retail, desde gran superficie hasta tiendas de conveniencia o proximidad, tiendas de barrio, Centros Comerciales y almacenes de cadena, destacando a MERCADEFAM y las TIENDAS DE DESCUENTO DURO (Hard Discount), TIENDAS D1.

La experiencia es además de negocios de alimentos en tiendas de ropa y misceláneas. Productos y marca. En los últimos años con énfasis en negocios utilizando los medios virtuales como Internet e impulsando las estrategias OMNICANAL lo que implica para una empresa utilizar todos lo canales de venta. Asesor y consultor empresarial en temas de Retail, ecommerce, con énfasis en Tiendas de descuento duro. Experiencia de 30 años como asesor y consultor

independiente.

COLOMBIA – El plan de D1, Justo y Bueno y Ara para ganársela a los grandes supermercados

Sus ventas crecieron en un 45%, a perdida, obligando a reacomodarse a los tradicionales. Por ahora los ganadores son los consumidores que compran barato

La llegada de los supermercados con descuento liderados por Tiendas D1 de propiedad de los Santodomingo, Tiendas Ara de la multinacional portuguesa Jerónimo Martins, y Justo & Bueno de Bakery Business International (BBI), pusieron patas arriba el comercio minorista tradicional. Sacaron de su zona de confort a las Supertiendas y Droguerías Olímpicas de propiedad de la familia Char e incluso a grandes almacenes de superficie como El Éxito, Carulla y Surtimax del mismo dueño, el grupo francés Casino.
En su agresiva estrategia de expansión las ventas de estas tiendas aumentaron un 44,7 % en el 2018, pero a pérdida. Por cada $ 100 en ventas perdieron casi $ 45 pesos, dinero que en alguna proporción se fue para los bolsillos de los colombianos.
Aunque es normal que los nuevos jugadores entren a pérdida para conseguir mercado y que pasen unos diez años antes de generar utilidades, no deja de ser una apuesta que requiere de un gran músculo financiero. Tal es el caso de Koba Colombia o Tiendas D1, cuyo principal accionista es Valorem, holding de la Familia Santodomingo, que comenzó operaciones en el 2009, y luego de nueve años, en 2018, con más de 800 tiendas a nivel nacional, alcanzó un nivel de pérdidas relativamente bajas, equivalente al 1,7 % de los ingresos, con la expectativa de lograr generar utilidades desde el año entrante.
En solo tres años, la compañía panameña BBI propietaria de Mercadería S.A.S. o Justo & Bueno aumentó sus ventas en un 113,4 %, con unas pérdidas equivalentes al 13,1 % de sus ingresos en más de 550 locales. Creada por un grupo de inversionistas locales que habían participado en la fundación de las Tiendas D1, su apertura trajo enfrentamientos de competencia desleal y presunta restricción de la competencia, demanda y contrademanda, entre Koba y Mercadería SAS.
Una de las estrategias comerciales que los ha impulsado es colocar locales vecinos a los exitosos Café Tostao, también de su propiedad. Ambos negocios tienen como accionista al Grupo Reve, que ha recibido recursos de los fondos colombianos Mercantil Colpatria, Altra Investments, y la estadounidense Alutralis Partners para acelerar su proceso de expansión.
Por su parte, la portuguesa Jeronimo Martins de Colombia, dueña de los almacenes Ara, tuvo un buen año en ventas, las aumentó en un 57%, $ 820.268 millones, pero de nuevo con pérdidas, en este caso, de $ 342.142 millones por cuenta del proceso de expansión. En noviembre del año pasado, Jeronimo Martins indicó que invertirá entre $ 1,8 y 2,1 billones de pesos para abrir más tiendas en el país, que a esa fecha eran 475.
Claramente estas tres alternativas de bajo precio le están mordiendo el mercado a los supermercados tradicionales que han visto migrar a sus consumidores y por ende los han forzado a plantear estrategias novedosas para competir.
Sin embargo, Almacenes Éxito continúa siendo el más grande en el mercado, y la quinta empresa con más ventas en el país. Gracias a sus 540 almacenes en el país en diferentes formatos, obtuvo una rentabilidad neta del 2,4 % mejor que el año anterior (1,9 %). Un crecimiento que se le atribuye en gran parte a la implementación de innovaciones en los formatos: Éxito Wow, Viva, Carulla FreshMartek y Surtimayorista.
Supertiendas Olímpica, cuyos resultados a diferencia de los demás, incluye el negocio de droguerías, tuvo una rentabilidad de 1,3 %, inferior a la presentada en el 2017 (2.1 %) a pesar de que sus ventas crecieron $340.213 millones, posiblemente debido a que ha le ha tocado reducir los márgenes e invertir en nuevos locales en pueblos y ciudades de la Costa Atlántica para enfrentar la competencia de Tiendas Ara y desde este año las Tiendas D1.
Almacenes La 14, en cambio, que lleva más de 50 años en el mercado, no tuvo un buen 2018, la familia Cardona, que tomó nuevamente el control administrativo a través de Gustavo Andrés Cardona, nada que repunta, en el 2018 sus ingresos se redujeron en $ 372.350 millones, equivalente a – 24,8 % frente al 2017.
Cencosud de Chile, controlada por el inmigrante alemán Host Paulmann y que opera en Colombia con los supermercados Jumbo y Metro, sigue sin lograr cifras positivas. No así, la también chilena Falabella, bajo el control de siete familias descendientes del fundador, Salvatore Falabella, que logró un buen crecimiento en ventas del 14,1 %, pero con una utilidad baja, de 0.8%. Claro que esta familia es a través de Falabella, también dueña en un 49 % de Sodimac Corona (en compañía de la Organización Corona) creció tanto en ventas como en utilidad, un porcentaje muy similar 4,8 % y 4,9 %, o sea, lo que creció, lo ganó.
Por último, Alkosto – Colombiana de Comercio, cuyo socio mayoritario es Manuel Santiago Mejía, tuvo un buen año, creció en ventas un 11,5 % y en utilidades un 3,3 %, una utilidad que, en proporción, demuestra un mejor desempeño que los grandes: Almacenes Éxito, y Supertiendas y Droguerías Olímpica.
En general, el comercio minorista, tuvo un año con resultados mixtos, puesto que creció en ventas, un 9,2 % (de $ 29,9 billones en 2017 a $ 32,7 billones en 2018) pero a costa de su rentabilidad, que fue negativa en un 2,2 % (resultado neto/ingresos totales). Unos resultados planteados en buena medida por los almacenes de descuento, y su agresiva estrategia de expansión.

COLOMBIA – D1 llegó a su tienda 1.000

D1 llegó a su tienda 1.000

El crecimiento de esta cadena de bajo costo que revolucionó el comercio del país luce imparable. Pero aún no genera utilidades. ¿Para dónde va el negocio?

La marca de tiendas de bajo costo ya es un fenómeno nacional, que está presente en 16 departamentos y ahora planea llegar a otros cuatro antes de finalizar este año. Su formato economiza en exhibiciones y mercadeo para trasladarles estos ahorros a los clientes. Foto: foto: alejandro acosta

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Diez años después de que un grupo de amigos emprendedores –que trabajaban en banca de inversión en Alemania– decidieron aprovechar su experiencia para crear D1 en Colombia, la primera cadena de bajo costo, el crecimiento de este negocio alcanza cifras que sorprenden.

La cadena registró el año pasado ventas por 3,7 billones de pesos, genera ya 9.000 empleos y el próximo lunes inaugura en Barranquilla su tienda número 1.000. Todo un hito en el comercio nacional, pues hasta el momento ninguna compañía había logrado tal nivel de expansión.

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Hoy está presente en 16 departamentos a través de tiendas ubicadas en 82 grandes ciudades, y más de 250 municipios pequeños y zonas rurales. Y antes de terminar el año planea llegar a los departamentos de Chocó, Nariño, Arauca, Córdoba y Sucre.

Fernando González Somoza, presidente desde abril pasado de D1, cree que la acogida de este formato ha sido de tal magnitud que se abrieron enormes posibilidades para este negocio. Por eso aspira a inaugurar muy pronto la tienda 1.500.

La expansión va en firme. El año pasado abrió 158 tiendas nuevas en la geografía colombiana y este año espera superar las 160. Como la inversión por local es de unos 300 millones de pesos en promedio, eso implica que como mínimo colocarán unos 48.000 millones de pesos. Pero la inyección irá hasta el doble porque la meta es acelerar el sueño de llegar a todo el país.

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Además de formalizar el comercio y crear oportunidades a los compradores de productos a precios muy bajos, la apuesta de D1 envía una buena señal para el empleo, ya que cada tienda requiere, en promedio, para operar entre cinco y siete personas.

También ofrece nuevas oportunidades a los proveedores industriales porque cerca del 90 por ciento de los productos que vende la cadena son nacionales.

Hoy cuenta con más de 300 proveedores de empresas grandes, medianas y pequeñas. Estas últimas tienen importancia estratégica, ya que, del total de surtido,alrededor del 85 por ciento corresponde a marcas propias o marcas exclusivas.

Sin grandes inversiones en mercadeo, D1 pisa fuerte en el top mind de los colombianos.

El impacto que ha tenido en el segmento de supermercados la posiciona en el top of mind de los colombianos. Según el estudio anual de Dinero e Invamer, D1 compite con fuerza en los adultos, y entre los niños y jóvenes ya ocupa el segundo lugar, detrás del Éxito. Se espera que en el futuro cercano las marcas que solo se venden en las tiendas D1 crezcan en estos indicadores, como, todo indica, lo hará Latti en leches, y Rendy en papel higiénico.

La empresa de investigación de mercados Kantar Worldpanel asegura que, en la canasta del consumo nacional esta cadena participa con el 11 por ciento. A esto se suma el número de visitas que cada mes reciben estas tiendas: 24 millones, según González Somoza.

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Pero no todos están tan contentos o creen que el negocio de tiendas de descuento va por buen camino. Por un lado, hay quienes temen que esta expansión termine afectando a los tenderos de barrio: aunque tienen una participación cercana al 50 por ciento del mercado, en algunas zonas han sido desplazados por la llegada de tiendas de descuento.

También la rentabilidad del negocio es cuestionada. Pese a que, en general, las empresas de comercio son de grandes volúmenes y bajos niveles de rentabilidad, las tiendas de descuento acumulan años de pérdidas. Esto se atribuye a que son negocios intensivos en capital en la etapa de expansión. D1 logró bajar sus pérdidas, de 78.131 millones de pesos en 2017 a 25.112 millones en 2018.

Por ahora, el modelo no da utilidades, pero sí una caja muy poderosa. El año pasado, las ventas sumadas de las tiendas de descuento (D1, Justo & Bueno y Ara) fueron 7,7 billones de pesos. De ellos, casi 50 por ciento los registró D1.
Cómo comenzó todo

El crecimiento de D1 ha sido acelerado desde finales de 2009 cuando cuatro socios emprendedores compraron tres tiendas que hacían parte de una pequeña cadena de comercio en Medellín. La idea era hacer un piloto para iniciar el negocio de descuento duro en el país.

Al comienzo, los socios invirtieron su capital para inaugurar tiendas y crear el modelo, y en 2011 se abrieron a fondos aliados. Uno de ellos fue Valorem, la compañía de inversiones del Grupo Santo Domingo que en 2015 decidió ejercer su opción de compra y adquirió las acciones de los socios fundadores.

En 2010, la cadena ya tenía un modelo afinado, adaptado del que en 1948 crearon los hermanos Albrecht en Alemania para las tiendas Aldi, y que ha sido copiado en otros países como Turquía, Portugal y España, por mencionar solo algunos.
Foto: Alejandro Acosta

En Colombia, la apuesta fue por tiendas de tamaño mediano, en arriendo, sin parqueaderos, con una exhibición muy sencilla. Se trata de locales bien iluminados y limpios, con oferta de entre 500 y 600 referencias de productos de aseo personal, aseo del hogar y alimentos. No entregan bolsas y hasta hace un año el pago era solo en efectivo, pero ya reciben tarjetas.

Aunque al comienzo tenían una amplia oferta de importados (los beneficiaba la revaluación), actualmente es en su mayoría nacional.

D1 cuenta con 11 centros regionales de distribución desde donde se despachan los productos a las tiendas, en una flota de 570 camiones. El resultado es un modelo que ahorra en costos de mercadeo, exhibición y logística para vender más barato.

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En los últimos años, la cadena ha tenido un fuerte crecimiento en ventas: pasó de ingresos por 1,16 billones de pesos en 2015, cuando estos aumentaron 96,6 por ciento, a 2,14 billones en 2016 (creció 83,6 por ciento); en 2017 vendió 3,1 billones (subió 46 por ciento), y en 2018 fueron 3,79 billones (22 por ciento más).

La apertura de la tienda número 1.000 de D1 es un hito para la empresa y el país, y un gran desafío para sus competidores. Pero confirma una vez más que en los negocios tradicionales aún hay espacio para crecer si la transformación y la innovación se conjugan bien.
“Este año invertiremos $100.000 millones”

Fernando González, presidente de D1, habla de los resultados.
El español Fernando González Somoza asumió la presidencia de D1 en abril pasado.

SEMANA: ¿Qué significa para Koba llegar a la tienda 1.000?

FERNANDO GONZÁLEZ: Es un hito que celebramos no solo con nuestros clientes, sino con todo el equipo que forma parte de Koba. Estamos muy orgullosos de abrir 1.000 tiendas y es precisamente por la confianza de los consumidores. Eso implica el reto de seguir mejorando, cubriendo nuevas necesidades de nuestros clientes.

SEMANA: ¿Cuál es la inversión que planean ejecutar este año?

F.G.: Para 2019, la inversión estimada es superior a 100.000 millones de pesos. Esta incluye tanto la expansión con nuevos puntos en el país, que esperamos superen los 160, como en los nuevos centros de distribución, que nos permiten tener la mejor logística.

SEMANA: ¿Qué participación de mercado tienen hoy?

F.G.: Al cierre del primer trimestre de este año, las Tiendas D1 tienen una participación del 57 por ciento en el mercado de discounters o tiendas de descuento en Colombia, según la firma Kantar.

SEMANA: ¿Cuáles son los productos que más venden?

F.G.: En el ranking de los más vendidos en 2018 tuvimos en primer lugar la leche Tetra Pak; segundo, el papel higiénico y tercero, los huevos. Por ciudades, las que más venden son Bogotá y Medellín.

COLOMBIA – D1 LA CUARTA MARCA MÁS GRANDE DE SUPERMERCADOS EN COLOMBIA

D1 LA CUARTA MARCA MÁS GRANDE DE SUPERMERCADOS EN COLOMBIA

Uno de los hechos más significativos de la industria de supermercados en nuestro país, es el ascenso que tuvo Koba Colombia propietaria de la marca D1, en su desempeño en 2018. En efecto, sus ingresos se situaron en los $3.79 billones que representan un crecimiento del 22%, frente al año anterior.

Tan solo el Grupo Éxito, Olímpica y Alkosto superan los resultados esta empresa que en solo 6 años de existencia, se han convertido en la mejor alternativa del segmento denominado “Hard Discount”.

D1, le gana la posición a Jumbo/Metro/Easy, cuyos ingresos ascendieron a los $ 3.75 billones, con una disminución del 2.1% y que paso al quinto lugar, en el ranking.

Si bien es cierto, el 2018 tuvo un entorno económico cargado de incertidumbre, con una muy fuerte competencia de las tiendas de descuento duro, que a través de nuevas aperturas y acción promocional agresiva, ganaron cuota de mercado frente al canal moderno, (supermercados) y las tiendas de barrio.

Participación de mercado

Fuentes de Kantar Worldpanel, determinan que D1, mantiene el liderazgo y alcanza una participación de mercado total, superior al 10% a partir del tercer trimestre del año, donde el segmento de Hard Discount, que incluye también a Ara y Justo y Bueno, alcanzó una participación del 16%.

D1 cerró el año con 900 tiendas, realizando 163 aperturas de tiendas, con un crecimiento del 22% frente a 737 tiendas al cierre del año 2017, ampliando su presencia en las 5 zonas donde hace presencia: Bogota, Antioquia, Eje Cafetero, Santander y Valle del Cauca.

D1 cerró el año con 900 tiendas, realizando 163 aperturas de tiendas, con un crecimiento del 22% frente a 737 tiendas al cierre del año 2017, ampliando su presencia en las 5 zonas donde hace presencia: Bogota, Antioquia, Eje Cafetero, Santander y Valle del Cauca.

Los aspectos más destacados

Dentro de los aspectos destacados en el desempeño de D1, se amplió la oferta de productos con valor diferenciado, sin descuidar la propuesta de valor en cuanto a excelente calidad y simplicidad, al mejor precio. Así mismo, luego de varias pruebas piloto en tiendas para confirmar la conveniencia de implementar la opción de pagos electrónicos con tarjetas débito y crédito, se inició en noviembre la implementación de este sistema de pago, en todas las tiendas. Sin lugar a duda, el año 2018 tuvo un entorno económico cargado de incertidumbre, con un sector de retail activo de parte de la competencia en apertura de tiendas y promociones. Sin embargo, Koba mantiene el liderazgo y alcanza una participación de mercado total superior al 10%, a partir del tercer trimestre del año, donde el segmento de Hard Discount, incluyendo Ara y Justo y Bueno, alcanzan una participación del 16%, según datos de Kantar Worldpanel. 

Ventas por m2

De acuerdo con el estudio de VENTAS DE LOS RETAILERS POR M2 EN COLOMBIA 2018, D1, ocupa el segundo lugar de mejor desempeño mensual por m2 con $ 1.003.380, tan solo superada por Carulla y por encima de Almacenes Éxito.

Los otros competidores

Por su lado, Jerónimo Martins Colombia propietaria de la marca Tiendas Ara, que como D1 compite en el segmento de descuentos duros, tuvo ventas el año pasado por $ 2.2 billones, con un alza de 56.7 %.

Entre tanto, el club de compras por membresía PriceSmart Colombia facturó $ 1.19 billones, lo que representó un alza de 10.2 %

La cadena Makro, tuvo ingresos por $ 1.28 billones, con un incremento de 16.3 %.

Finalmente Colombiana de Comercio (Alkosto) vendió $ 5.57 billones con un incremento de 11.5 %.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand- Gerente de Mall & Retail.

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LOS PRINCIPALES CAMBIOS DE LA DISTRIBUCIÓN MODERNA EN COLOMBIA EN LOS ÚLTIMOS SEIS AÑOS

Fuente: Mall y Retail

LOS PRINCIPALES CAMBIOS DE LA DISTRIBUCIÓN MODERNA EN COLOMBIA EN LOS ÚLTIMOS SEIS AÑOS

La distribución moderna en Colombia, está atravesando enormes cambios. El peso de los formatos, así como la participación de los principales actores varían año tras año. Esos cambios se traducen por modificaciones radicales, en la forma y en los lugares clásicos de compra de los colombianos. La participación en venta del Hard Discount paso de 1.4% en 2013 a 21.3% en 2017. El Cash en Carry paso en el mismo tiempo de 17.6% al 21.3% y en el mismo periodo el supermercado, perdió 17.5% de participación en las ventas de la distribución moderna.

Otro cambio importante que todavía no percibimos como un elemento constitutivo de la distribución moderna, es la compra por internet con sus respectivos actores nacionales e internacionales. Si la participación de hoy no supera el 0,5% de la venta de alimentos se anticipa para en no menos de 5 años, una participación del orden del 5%.

En esta publicación, iremos analizando las explicaciones de la perdida de afecto de los consumidores hacia los actores tradicionales, intentaremos entender las razones tangibles del despegue tan fuerte en participación de las empresas de Hard Discount, explicaremos lo que permite imaginar un despegue muy fuerte del canal de venta a través de internet , y terminaremos nuestra presentación buscando en que el Cash & Carry todavía sigue respondiendo a la necesidad de un mercado con una alta tasa de informalidad.

•Los actores tradicionales con modelos que contestan parcialmente a las necesidades del nuevo consumidor:

El análisis honesto de la evolución de las ventas de los actores tradicionales, deja mucho que pensar sobre la capacidad de los modelos antiguos a seguir, contestando de forma monopolística a las necesidades del consumidor de hoy y de mañana.

Para entender lo que está pasando, el grupo de los 4 mosqueteros (Éxito, Olímpica, Cencosud, La 14) están globalmente perdiendo en capacidad de crecimiento. La venta de esos actores en el periodo 2013-2017 muestra un crecimiento global y no retratado de inflación del 12.3% pero si uno resta la inflación de los últimos 5 años es una regresión del (9.91%).

La única empresa de las 4, que logro crecer retratando el efecto de la inflación durante el periodo y de forma significativa fue Olímpica, que supo seguir consolidando sus números integrando actores locales y con un modelo comercial que depende menos del hipermercado.

Cuáles son las explicaciones de la perdida de afecto de los consumidores hacia los actores tradicionales:

•La llegada alrededor de las tiendas históricas de nuevos puntos de venta (Hard Discount , Club de precios , expansión de su competencia directa o su propio plan de aperturas) que tiene como consecuencia la reducción de venta a superficie comparable.

•La capacidad de los nuevos formatos de entregar un surtido reducido con un diferencial de precio al consumidor significativo, provoca una pérdida de clientes, que consideran esta nueva alternativa cada vez más atractiva

•El cambio en el comportamiento del consumidor, que empieza a considerar la posibilidad de comprar vía internet a precios competitivos.

• Las características propias del modelo económico del hipermercado o supermercado, no adaptado para penetrar zonas con escasez de población o con zona primaria muy pobre.

• El sistema de agresividad promocional del modelo tradicional, con diferencial de precio muy grande entre el precio permanente y el precio de oferta que hace que el cliente se vuelve muy desleal, dejando al Hard Discount y al Cash & Carry un espacio precio importante en el día a día.

¿Cuáles son las alternativas del formato tradicional para limitar la perdida de market share e intentar recuperar del terreno perdido?

Algunas estrategias pueden ayudar a ganar cuota de mercado, veamos algunas:

• Dar más importancia en la implantación a los 1.200 productos, comparables al Hard Discount y colocar una cartulina de precios comparados para explicar al cliente que no solamente uno ofrece panel de productos más amplios, sino también unos precios iguales de agresivos o inclusive más agresivos y así no dejar espacio a la competencia.

• Depurar el surtido de productos innecesarios, para a la vez enriquecerlo con productos importados o nacionales que se acercan más del precio de venta que provoca la compra (Price point click).

• Favorecer el desarrollo de los productos frescos, para destacar la evidencia del todo a bajo del mismo techo y de la economía de tiempo que uno genera al momento de la compra en el híper o supermercado.

• Destacar en la implantación las nuevas tendencias de mercado como la alimentación Bio, los productos light, los diferentes niveles de calidades cuando el volumen de venta de la familia lo justifica.

• Ser más atractivo en la política de precios permanentes para poder competir con los actores nuevos del mercado.

• Desarrollar soluciones serviciales como la entrega a domicilio, la venta por internet, etc.

El Hard Discount , con una participación de 15% es el formato con más crecimiento de la distribución moderna:

•Si todavía el formato de Hard Discount tiene dificultad para conseguir utilidades, el crecimiento en ingreso en los últimos cinco años fue bastante significativo. La cadena D1 parece ser el nuevo actor ineludible del formato con una venta en 2017 superior a los 3,1 billones de pesos colombianos. Uno puede imaginar que el año 2018 permita a la cadena no solamente acercarse a los 4 billones, pero sobretodo obtener utilidades lo que haría de este formato no solamente un éxito comercial sino también un éxito empresarial.

•Las tres empresas del formato (D1, Ara, Justo y Bueno) con números de referencias diferentes, con presentaciones propias a cada uno, lograron imponer su existencia y hacerse un hueco en el universo de la distribución moderna. La calidad de los precios, así como la cercanía de la oferta mercantil encontraron un nivel de aprobación por parte de los consumidores que va creciendo. El tamaño de las tiendas como el nivel de venta promedio realizado, aguantan la implantación de esas cadenas en pequeñas ciudades y en barrios de escasos recursos, que carecen de soluciones modernas de distribución. Uno estaría sorprendido por el nivel de venta logrado inclusive en los estratos altos.

• El control drástico del surtido con una sola presentación por necesidad tiene como consecuencia un volumen de compra alto por referencia. Este volumen explica por parte la capacidad de negociación de las cadenas. Un modelo comercial que favorece un nivel de rentabilidad en un porcentaje bajo por producto así como una buena capacidad de negociación fruto de un surtido controlado y reducido son los garantes de una buena penetración y frecuentación en las tiendas del formato Hard Discount.

La venta por internet con una participación todavía limitada sin embargo con un futuro muy prometedor:

• Si la participación de las ventas de productos alimenticios a través de internet es pequeña, menos del 0.1% de cuota de mercado, el futuro parece prometedor. En efecto, se prevé en algunos estudios números cerca del 5% en menos de 5 años en Colombia. No olvidar que países como Francia, Reino Unido ya superan 5% de participación otros como Corea del Sur, por ejemplo, están con un porcentaje superior al 19%.

• El cambio de entorno, explicado en parte, por la dificultad de movilidad y el acceso cada vez más limitado a los medios de transporte público, harán que el consumidor pase por el medio de internet para realizar sus compras. El tiempo es siempre más contado, las compras de alimentos ya no son momentos de placer para la mayoría de nuestros clientes eso también explica la evolución futura de participación de las compras por internet.

• El incremento de la tasa de detención de Smartphone que pasara de 44% a la fecha a 53 % en 2020 explica también porque este canal de distribución tiene buenas perspectivas para el futuro.

• La venta por internet permite dos ahorros importantes .El primer ahorro es que para vender no se necesita de tiendas que generan gastos de personal y generales para poder funcionar, gastos que encarecen el costo de distribución .El segundo es el costo financiero de detención del stock, en efecto más multiplicamos los puntos de venta más incrementamos los niveles de stock y los riesgos de rupturas. La suma de esos ahorros proporciona la posibilidad, una vez controlado y maximizado el costo de la entrega a domicilio, de tener una política de precios al público muy agresiva, es decir con un diferencial contra los actores tradicionales de más o menos 10%.

• Las cadenas de venta de productos alimenticios por internet tienen la capacidad de ofrecer un surtido extenso sin tener que asumir el costo de detención de esos productos en todas las tiendas sino más bien en los centros de distribución. Generan de esta forma una fuente de diferenciación soportando el costo del stock de productos de baja rotación de forma centralizada y no en cada punto de venta.

• Veremos si todas esas ventajas reunidas son capaces de cambiar el paisaje de la distribución en Colombia. Me temo que sea de nuevo los actores tradicionales (Híper y Súper) que estén de nuevo soportando el costo del despegue de venta del canal digital.

El club de precio que consolida su participación

• Este formato con tres actores principales es el segundo en términos de participación (21%) y se consolida cada vez más como la fuente imprescindible de abastecimiento del canal de distribución informal que representa la mitad del mercado global. Alkosto es el líder indiscutible en esta categoría, pero tenemos que reconocer que los tres actores aportan al crecimiento del formato en los últimos 5 años.

• El único verdadero Club de precio es PriceSmart con membresía, los demás actores ofrecen productos con formatos club sin obligar a los clientes a ser miembros de la cadena.

• La posibilidad para el pequeño comerciante así como el cliente final de compra en las tiendas aprovechando de precios convenientes, busca su origen en la estrategia de negociación de productos club (tamaño familiar) pero también en la capacidad del formato a manejar un nivel de margen bien inferior al usualmente aplicado por los actores históricos

• El número de aperturas de nuevas tiendas explica también la evolución positiva de las ventas del formato

Como Conclusión al presente documento de análisis, podríamos distinguir dos grandes categorías de comerciantes. Los actores tradicionales (híper y súper) que tienen una expansión moderada y un decrecimiento a superficie comparable corregido de la inflación, y los demás formatos (Hard Discount, internet, club de precio) que ofrecen precios más atractivos por la propia naturaleza del modelo comercial y una dinámica fuerte de expansión.

Si los formatos históricos siguen dominando en ventas y participación el canal moderno de distribución, la pérdida de cuota de mercado debe llevar a estos actores a reconsiderar el futuro del formato. La problemática del súper y del híper no es solamente de Colombia, es un fenómeno internacional de adecuación del formato a los cambios de costumbre de compra de los consumidores. Tres factores explican esos cambios: Falta de Tiempo, pérdida de competitividad de los precios al consumidor y Cambios en la composición de la canasta básica de compra.

Fuente: Franck Pierre, Ex CEO de Carrefour Colombia. Consultor de Empresa. Experto en retail.

Mail: franck_pierre@live.fr

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