¿QUIÉN MANDA EN EL NEGOCIO DE HAMBURGUESA EN COLOMBIA?

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Fuente: Mall y Retail


¿QUIÉN MANDA EN EL NEGOCIO DE HAMBURGUESA EN COLOMBIA?
Hace ya varios años, se celebra cada 28 de Mayo, el Día Mundial de La Hamburguesa. Un clásico de las comidas rápidas, la cual se le atribuyen sus orígenes a la ciudad de Hamburgo en Alemania, quienes a su vez emigraron la receta tradicional a Estados Unidos y fue en este país donde se encargaron de darla a conocer, gracias a la expansión de las grandes cadenas multinacionales y hasta las cervecerías que la implementaron como menú principal. 

El fast food, definitivamente no estaría completo sin este importante jugador. Hoy en día se encuentran un sin fin de variedades, para todos los gustos. Desde las tradicionales, vegetarianas, orgánicas y hasta las “fusión” con ingredientes netamente colombianos como la arepa y el plátano.

Aprovechado la celebración de este particular día Mall & Retail, quiere dar a conocer el ranking de este categoría en el marco del Mapa del Retail en Colombia 2019.

Las cifras

Fuentes de Raddar estiman que el consumo de hamburguesas en Colombia alcanzó en 2018 los $3,8 billones de los $ 6 billones que se gastaron en comidas rápidas. Adicional a esto, según un análisis de Uber Eats esta comida lidera el número de búsquedas de los usuarios de la plataforma. “La hamburguesa se ha convertido en uno de los platos favoritos para pedir a través de esta plataforma.

Así mismo de acuerdo al estudio de percepción de la Oferta Gastronómica de Centros Comerciales realizado por Mall & Retail, la hamburguesa es la comida preferida en los malls, siendo El Corral la marca preferida con el 53%, seguido de Mc Donalds con el 25.3%. Burguer King y Presto le siguen en preferencia con el 14.9% y 12.6% respectivamente.

Los líderes

La unidad de negocio de Alimentos al Consumidor de Nutresa a través de Industria de Restaurantes Casuales IRCC S.A.S, es la líder de la categoría con la marca Hamburguesas del Corral. Los ingresos en 2018 alcanzaron los $ 390.632 millones con un crecimiento del 7.5% en sus más de 200 restaurantes a lo largo del país.

Arcos Dorados Colombia, la firma encargada de las franquicias de Mc Donalds para Colombia y Latinoamérica, en una estrecha competencia con El Corral, ocupó el segundo lugar con unas ventas $ 390.632 y un crecimiento del 7.1% en sus mas de 191 retaurantes y centros de postres.

El tercer lugar lugar lo ocupa Presto a traves de la empesa Frayco cuyos ingresos alcanzaron los $ 137.886 millones con un crecimiento del 17%. Burguer King con su dos operadores en Colombia, Alsea y Kinko SAS se situó en el cuarto puesto con unos ingresos de $ 57,550 millones con una disminucion del 4%.

Para obtener la información detallada del estudio EL MAPA DEL RETAIL EN COLOMBIA 2019, escríbenos a gerentecomercial @mallyretail.com

Fuente: Leopoldo Vargas Brand- Gerente Mall & Retail.

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Las acciones promocionales impulsan las ventas de Tiendas Ara en el 1Q2019

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Gráfico: ILACAD World Retail

Tiendas Ara, la cadena de tiendas de descuento de Jerónimo Martins, incrementó sus ventas un 28% en moneda local durante el primer trimestre de 2019, al alcanzar una facturación de 169 millones de euros, gracias a una intensa acción promocional, una mejora en la propuesta de valor y la expansión física.

“En Colombia, el retail organizado continúa muy dinámico y con una elevada intensidad promocional. Ara avanza con su estrategia de expansión y refuerza la implementación en los barrios, además de realizar una mejora de la propuesta de valor”, señaló Jerónimo Martins en su último reporte trimestral.

Ara inauguró nueve tiendas durante los tres primeros meses del año 2019 y lanzó 25 nuevos productos de marca propia, que representa ya el 45% de las ventas de la cadena en el país. Además, “las acciones promocionales diferenciadoras y atractivas y otras iniciativas junto a los consumidores contribuyeron a un buen desempeño de las ventas de la cadena”, relató la compañía.

“Entramos en el 2019 con fuerza y los resultados del primer trimestre reflejan esa dinámica. Todos nuestros negocios registraron muy buenos desempeños de ventas y de rentabilidad, que ganan aún más relevancia en un contexto de calendario negativo y de aumento del número de los días de cierre obligatorio de las tiendas los días domingo en Polonia. Estoy confiado en nuestra capacidad de superar los desafíos a la vista y de continuar creciendo por encima del mercado a lo largo de 2019”, expresó Pedro Soares dos Santos, presidente y administrador delegado de Jerónimo Martins, en relación a la actividad del Grupo en el mundo.

Gráfico: ILACAD World Retail

A nivel general, durante los primeros tres meses del año, las ventas consolidadas de Jerónimo Martins aumentaron 1,1%, al registrar una facturación de 4,2 mil millones de euros, a pesar del efecto calendario y de la situación de Polonia. A tasas de cambio constante, las ventas del Grupo crecieron 3,2% con un Like-for-Like neutro.

El EBITDA consolidado fue de 214 millones de euros y el resultado neto alcanzó los 72 millones de euros. Entre enero y marzo, la compañía portuguesa invirtió 95 millones de euros, de los cuales el 46% fue destinado a Biedronka y el 26% fue desembolsado en Portugal.

‘Data’ vs. intuición: cómo la omnicanalidad está transformando la moda

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‘Data’ vs. intuición: cómo la omnicanalidad está transformando la moda

Ejecutivos del sector reflexionaron ayer sobre cómo el ecommerce está transformando el sector, más allá de la compra. ¿La conclusión? Hablar de on y offline ha dejado de tener sentido.
30 MAY 2019 — 04:57
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¿Se puede gestionar una tienda de la misma forma en que se dirige una plataforma online? ¿Cómo se traslada la experiencia offline a la Red? Estas fueron algunas de las preguntas que lideraron el debate en la quinta sesión de la serie de encuentros Ten Years, Ten Topics, celebrada ayer en Madrid.

En el encuentro, en el que también se presentó la tercera edición del Informe de la moda online en España, elaborado en colaboración con Kantar y con el patrocinio de Prodware, ejecutivos del sector coincidieron en que hablar de online y offline ha quedado obsoleto.

Más allá de la integración de canales de venta, directivos de compañías como Tendam, Tous, El Ganso o Showroomprive coincidieron en que la omnicanalidad supone adaptar también algunas herramientas y modelos de negocio del online en la calle, y viceversa.

“Tenemos una crisis mucho más profunda que el debate online u offline: es la aspiracionalidad, que la hemos perdido”, defendió Javier Lapeña, de Dolores Promesas

“Las reglas de juego son los datos y la personalización, y en ese sentido los pure players están mejor preparados”, aseguró Javier San Miguel, director general de Neck&Neck. “Hemos de transformar un negocio basado en la intuición en uno basado en los datos”, defendió el ejecutivo.

Por su parte, Alberto Cebrián, ecommerce manager de El Ganso, opinó que también los retailers tienen algo a su favor: su capacidad de crear marca. “Las marcas las hemos construido con el retail, no tengo tan claro cómo los nativos online van a trasladar esos conceptos al offline”, apuntó Cebrián.

La réplica la encontró en uno de los nativos digitales de la mesa, La Tienda de Valentina, que ha comenzado también a tejer una red comercial a pie de calle. “Si has sido capaz de crear una marca en un móvil, hacerlo en una tienda es mucho más fácil y más rentable”, sentenció Sergio Valero, consejero delegado de la empresa.

“Las reglas del juego son los datos y la personalización, y los ‘pure players’ están mejor preparados”, aseguró Javier San Miguel

“Al captar tráfico online, nos podemos permitir tener la tienda en un polígono, que es mucho más rentable que la de un eje prime y, además, nos permite tener todo el stock”, defendió Valero.

Otro de los factores clave en esta integración es el servicio al cliente. ¿Se puede suplir la interacción humana? La mayoría coincidió en que no. “La voz, por ejemplo, es fundamental”, opinó Carolina de la Calzada, digital business director de Tous. “El servicio al cliente por teléfono es muy importante para la web y, en nuestro caso, también cerramos ventas por teléfono”, ejemplificó la ejecutiva.

A la caza del cliente

¿Y la venta, dónde se va a cerrar? Según el último Informe de la moda online en España, el 7,4% de las ventas de moda en el país se realizan ya a través de Internet. El porcentaje no ha dejado de crecer, pero continúa por debajo de otros mercados europeos.

“El cliente no abandona un canal para sumarse a otro, es híbrido”, opinó Jorge Yago, ecommerce and digital director de Tendam. “No hay que obsesionarse con un porcentaje, hay que pensar en el cliente como un todo”, coincidió Cebrián.

Javier Lapeña, fundador de Dolores Promesas, opinó por su parte que “tenemos una crisis mucho más profunda que el debate online u offline: es la aspiracionalidad, que la hemos perdido”.

“El canal físico continúa siendo más inmediato que la tienda online”, aseguró Jorge Yago, de Tendam
Los participantes en el encuentro también coincidieron a la hora de desmontar algunos de los mitos sobre el canal online, como la rapidez o el tipo de consumidor. “El canal físico continúa siendo más inmediato que la tienda online”, aseguró Yago.

“Online hay un scroll infinito – coincidió Carolina Luaces, director de ecommerce y márketing de Renatta&Go-; habrá que cambiar algo en ese sentido, porque sino el cliente terminará dedicando tiempo sólo a aquellas marcas que estén en el top of mind”.

“Ese es uno de nuestros mayores retos: nosotros tenemos más de un millón de artículos en la web”, ejemplificó Marta Magaña, senior regional brand manager de Vestiaire Collective. La ejecutiva también recordó la experiencia del pure player francés, especializado en la venta de artículos de segunda mano de lujo, con la apertura de su primera tienda en Madrid.

Los participantes coincidieron en que hay aspectos del mundo físico que deben integrarse a la experiencia online

“La gente no venía a comprar, sino a ver cómo era el proceso de compra online: la tienda da confianza, pero luego las compras se realizaban online”, aseguró Magaña.

“También hay un mito con los millennials”, explicó, por su parte, Jaime Díez, client director de Kantar. “Se habla de que están muy digitalizados, pero en realidad no es la franja de edad con más penetración de este canal”, apuntó. “En global, además, la mayor parte de las ventas continúan realizándose en la tienda física, la compra online es ocasional”, señaló el experto.

Otro de los mitos es la barrera de las tallas o las devoluciones. En este sentido, Alicia Formoso, category manager de Showroomprive, apuntó que, junto con cosmética, una de las categorías que mejor se vende en la plataforma es la lencería. “Además, tenemos tasas muy bajas de devolución porque tenemos socios fieles, que conocen las marcas”, añadió. Aún así, apuntó que “antes ponías algo a la venta y todo funcionaba, hoy la clienta se ha vuelto mucho más exigente”.

La transformación digital en el ‘back’

¿Y todo esto, cuánto cuesta? Los participantes se mostraron de acuerdo en que emprender la transformación digital requiere inversión, pero no siempre es sencillo decidir cómo encararla. “En España el nivel de inversión tecnológica rentable es muy bajo”, aseguró María Jesús Llorente, sales&marketing director de Prodware.

“Se habla de omnicanalidad, pero realmente pocos operadores están integrados: compran mucha tecnología para muchas cosas distintas y acaba siendo una amalgama muy poco rentable”, opinó la directiva.

De la Calzada, por su parte, coincidió en este desafío y opinó que uno de los mayores retos es adaptarse cuando se cuenta ya con una estructura desarrollada, mientras que los nuevos operadores lo tienen más sencillo.

A la hora de decidir las inversiones, Yago, de Tendam, recomendó “pensar primero un caso de uso, tener claro el propósito” antes de invertir en una solución.

¿Y el futuro? “El cliente se ha hecho cómodo, hay que darle las opciones para que tenga lo que quiera y cuando quiera, dentro de la rentabilidad”, estimó Valero. En este sentido, los participantes coincidieron en que modelos como la suscripción o alquiler tienen todavía un gran recorrido por delante en el sector de la moda.

Carlos Betancourt (Acecolombia): “El consumidor ya no necesita tantos metros cuadrados en una tienda

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Carlos Betancourt (Acecolombia): “El consumidor ya no necesita tantos metros cuadrados en una tienda”

El director de la Asociación de centros comerciales del país cafetero insiste en que ahora la gente busca comprar en espacios más convenientes.
30 MAY 2019 — 03:53
M. BERTERO
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Ahora que la incertidumbre política abandonó Colombia, la industria de los centros comerciales se repiensa. Carlos Hernán Betancourt, director de la Asociación de Centros Comerciales de Colombia (Acecolombia), asegura que el sector enfrenta nuevos retos, vinculados en mayor parte a la innovación tecnológica en la experiencia del consumidor en los malls.

Pregunta: ¿La moda ha dejado de ser líder en el retail?

Respuesta: No y no creo que deje de serlo. La moda sigue siendo el eje central de la oferta de los centros comerciales, a pesar de haber encogido el porcentaje de ABL debido a que las empresas han achicado sus espacios. El consumidor ya no necesita tantos metros cuadrados en una misma tienda y las marcas han ido respondiendo con remodelaciones y locales más pequeños. Estoy seguro que la moda seguirá siendo el factor diferencial de los centros comerciales durante mucho tiempo.

P.: Entonces otros sectores no le han quitado cuota de participación a la moda…

R.: No. Lo que pasó es que además de haber más categorías en los centros comerciales, el número de locales o espacios para estos servicios se expandió. Si antes había ocho restaurantes en un mall, ahora hay 25, pero lo mismo sucedió con la moda. El retail se está reacomodando, la gente quiere espacios más convenientes y las marcas están buscando tener una presencia rentable en los malls.

“Los fondos de inversión seguirán presentes en la industria colombiana de los centros comerciales”

P.: ¿Qué impulsa el crecimiento del retail en Colombia?

R.: Ahora que la economía se ha estabilizado, el gasto de los hogares ha ido en ascenso y esto se refleja en los centros comerciales. Pero también hay otras variables como la certeza de haber pasado el periodo electoral, que hacen que el consumidor esté más tranquilo.

P.: En los últimos meses, varios gigantes han cerrado algunas de sus tiendas en el país, ¿a qué se debe?

R.: Hay marcas que no han tenido el mejor desempeño, pero no es una cosa única del mercado colombiano, son procesos que están llevando a escala global de replantear sus metros cuadrados. El caso de Forever21, por ejemplo, responde a una estrategia mundial de rentabilidad de metros cuadrados. Sin embargo, hay otras empresas como Miniso, Decathlon o H&M que no paran de abrir tiendas y tiendas de grandes superficies. Además de la moda, hay otros sectores o servicios que también se expanden en Colombia como Dollarcity, Cruz Verde o Tostao.

P.: ¿Hasta qué punto es determinante para la buena salud del retail colombiano la inversión de los fondos internacionales?

R.: Es importante, pero en los últimos años los fondos colombianos han cobrado mayor relevancia y están incidiendo en la historia de la industria. Actualmente, un 30% del GLA nacional cuenta con fondos en su accionariado, eso muestra cómo se vienen introduciendo nuevas prácticas en la industria, producto del nuevo modelo de propiedad. Los fondos seguirán ganando terreno en los centros comerciales de Colombia.

“El día que se cierre una tienda física, la online de esa marca va a empezar a caer”

P.: En 2018, la calle Parque de la 93, de Bogotá se coló entre las calles más caras de Latinoamérica, ¿le asusta a los centros comerciales que la calle cobre fuerza?

R.: El valor del metro cuadrado de la calle contra el centro comercial tiene distintos puntos de análisis. Parque de la 93 es una zona dedicada a la gastronomía, por lo que la estructura de costos y oferta es distinta para contrarrestar con la moda, que tiene unos flujos de tráfico constantes. Lo que se da en Colombia es que las calles se suelen enfocar a una categoría en concreto, como el caso de Parque de la 93. Por otro lado, Zona T es un buen ejemplo de la mezcla entre gastronomía y moda, aunque predomina esta última. Pero todo lo que sucedió en Zona T fue gracias a los centros comerciales que hay en la zona. Andino fue un gran jalonador de la zona, que atrajo mucho tráfico a las calles peatonales y con el buen desempeño del mall los negocios de alrededor comenzaron a prosperar.

P.: Si cada vez más consumidores se apuntan a la moda del ecommerce, ¿por qué las marcas siguen pagando un precio tan alto por estar en las zonas prime?

R.: La tienda física no va a dejar de existir y la compra online es sólo una parte del proceso de interacción del consumidor con la marca. En cambio, las tiendas se volvieron un proceso de experiencia cada vez más profundo y necesario para el consumidor. El día que se cierre una tienda física, la plataforma de ecommerce comenzará a. Y eso ha llevado a los pure player a abrir offline. No es una en reemplazo de la otra, se necesitan para que la venta sea más potente.
P.: ¿Qué papel juega el análisis de datos y la digitalización a la hora de captar clientes en los centros comerciales?

R.: Son herramientas fantásticas, las posibilidades online se disparan cuando te permiten captar las interacciones del cliente, qué es lo que quiere, cómo interactúa con los productos y cómo administra su tiempo dentro del mall. Los pure players traen una capacidad de conocer al consumidor muy clara con sus clientes.

“Hay que hablar de omniclientes, están en todos los canales haciendo múltiples compras”

P.: ¿Los Z cambiarán el negocio de los centros comerciales?

R.: A la generación Z le encanta ir a las tiendas físicas, a diferencia de millennials. Pueden cambiar el panorama pero de manera positiva. Seguiremos teniendo centros comerciales, la presencia física de las marcas seguirá siendo esencial, pero tienen que seguir trabajando en las facilidades para la compra, en medios de pago, por ejemplo.

P.: ¿Qué otros retos enfrentará el sector en los próximos años?

R.: Vamos a ver en el retail más cambios en medios de pago. La gente ya no quiere hacer cola, ni para estacionar el carro o para pagar un producto. Estas necesidades ya son atemporales, el consumidor se volverá omnipresente en muy poco tiempo. Más que hablar de omnicanalidad hay que hablar de omnicliente, que está en todos lados interactuando en todos los canales.

Las cadenas de abastecimiento responsables impulsan crecimiento del sector retail y proveedores

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Las cadenas de abastecimiento responsables impulsan crecimiento del sector retail y proveedores
Por Valora Analitik
-2019-05-28
295

Hoy en día los límites de la sostenibilidad empresarial se han extendido más allá de lo que ocurre al interior de las compañías e involucra las relaciones con proveedores y productos fabricados con los más altos estándares ambientales, sociales y en favor del desarrollo económico de los productores.

Por ello, las cadenas de suministro y abastecimiento de comercio responsable se han posicionado como una de las iniciativas más importantes para el sector retail en el ámbito de la sostenibilidad.

Esta se preocupa por garantizar los estándares éticos y ambientales en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro, a partir de la conciencia que las organizaciones ya no solo son responsables de sus actividades propias, sino que también extienden su responsabilidad en las acciones de sus proveedores (distribuidores, contratistas, entre otros). Así, se genera un valor compartido.

Pablo Montoya, jefe del Departamento de Sostenibilidad del Grupo Éxito, explicó sobre esta tendencia que hay muchas aristas respecto al tema, pero es importante entender que, por ejemplo, al interior de la compañía, las cadenas de abastecimiento responsable impactan a cerca de ocho millones de clientes, 4.000 proveedores comerciales y 2.000 proveedores de bienes en 23 departamentos de Colombia.

De esta manera, se incluyen temas ambientales, sociales y de desarrollo económico que impactan en el crecimiento de todos los actores involucrados en las operaciones de la cadena retail.

En este sentido, el Grupo Éxito compra 92% de las frutas y verduras en el país a más de 670 productores y familias campesinas. A su vez, se ha fortalecido el proceso de compra directa, pasando en seis años de adquirir 40% de esta manera a 82% en 2018 y se han generado alianzas con más de 38 asociaciones del sector agrícola.

“Flexibilizar los mecanismos para llegar al productor, que él sienta que somos aliados en el largo plazo es una gran apuesta”, afirmó Montoya, respecto a la relación que ha permitido fortalecer el acercamiento con proveedores del sector agro.

Las Ruedas de Negocio Campesinas e impacto en textiles

A través del programa ‘Compra local, compra directa’ del Grupo Éxito se gestionó una de las actividades que hoy en día revelan el impacto de las cadenas de abastecimiento de comercio responsable en el sector agro y retail de Colombia.

Se trata de las Ruedas de Negocio Campesinas del Grupo Éxito, de las cuales 10 se harán este año en departamentos como Caldas, Boyacá, Norte de Santander, Meta, Córdoba, Putumayo, Valle del Cauca, Bolívar, Antioquia y Santander, con el respaldo del Ministerio de Agricultura. En el programa Conseche y venda a la fija.

En estas, los productores de diversas regiones del país tienen la oportunidad de generar oportunidades negociación directa y profundizar sus relaciones comerciales, lo que les permite acceder a ganancias y mayor competitividad.

“Programas de gobierno actuales como ‘Coseche y Venda a la Fija’ se complementan de las Ruedas de Negocio Campesinas que son un buen mecanismo para coordinar con autoridades departamentales, municipales y productores”, apuntó Montoya.

Además de la compra directa sin intermediación, otros beneficios de las cadenas de comercio responsables son el pago a precios competitivos, pago a ocho días, adquisición de productos de manera continua, planeación conjunta de cosechas en busca de mejores rendimientos y atención a la demanda actual del mercado, apoyo en el desarrollo de modelos de negocio que permiten mejorar comercial y técnicamente los productos y contar con una red de distribución fuerte en Colombia.

Una de las proveedoras que revela las ventajas de esta tendencia es Ginna Jiménez, gerente de Comproagro. Ella explicó que desde hace dos años y medio “hemos visto ventajas, con generación de empleo a pequeños agricultores de nuestra comunidad en Toca (Boyacá), que les ha permitido generar ingresos más rentables, gracias a la mejor selección de productos como cebolla y papa”.

En sectores como el textil, el impacto que genera el Grupo Éxito también es importante pues de 51 millones de prendas que la compañía vendió en 2018, 93% se compró en Colombia a fabricantes locales, lo que fortalece a este sector, uno de los más importantes para la economía nacional por su tradición. Y el potencial de sinergias en sus filiales internacionales.

Sobre este impacto, Lina Bustamante, CEO de Creytex, contó que “la empresa lleva 48 años en el área textil y con el Grupo Éxito hemos tenido una relación que nos ha permitido exportar hasta 70% de nuestra producción, con entregas certificadas. A través de los años hemos desarrollado competencias con las cuales consolidarnos en manufactura tanto como en comercialización. Hoy en día generamos 400 empleos directos y 800 indirectos, con ventas a países como Uruguay, Estados Unidos, Costa Rica y Ecuador”.

De esta manera, se ha incluido gradualmente a todos los actores de la cadena de comercio responsable, los cuales fortalecen el concepto de producción solidaria y responsabilidad social empresarial en la actualidad. Los consumidores también juegan un rol importante en este ámbito, con la elección de productos locales y su apoyo a los agricultores nacionales

Opinión: Teletrabajo: el sistema laboral de las nuevas generaciones

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La transformación digital ha entregado herramientas para crear nuevas formas de trabajo tal y como es el teletrabajo. Lo Positivo de este modelo es la búsqueda de un mayor equilibrio entre la vida personal y la laboral para aumentar la productividad. Así lo demuestra el estudio realizado por Citrix, “Qué Pasa en Latam, nube, seguridad y trabajos flexibles”, el cual asegura que el 57% de las empresas nacionales cree que sus trabajadores son más productivos trabajando fuera de la oficina.

Este sistema, que era impensable hace algunos años por la falta de herramientas, cobra sentido en la actualidad. Esto debido a que el desarrollo de las nuevas generaciones, su manera de entender el mundo y de convivir, es diferente a la anterior. Las generaciones de antes tuvieron su forma de jugar, de ser creativos y de relacionarse; las de hoy tienen otra.

Esto se debe a que su relación con la tecnología comienza desde su nacimiento y la aplican en casi todos los aspectos de su vida diaria: se entienden con las personas e instituciones de manera virtual e interactúan a través de redes sociales, juegos o aprendizajes en línea. Esto hace que “las redes de datos” sean una extensión de su naturaleza, lo que hace evidente que su trabajo se rija bajo esta misma línea. La generación actual está adoptando, gracias a las Tecnologías de Información, formas que antes ni siquiera se pensaba que eran posibles.

Las generaciones anteriores tuvieron sus desafíos tecnológicos y nosotros somos los responsables de lo que la próxima generación recibirá. Si bien es el momento de no quedarse atrás, también es el momento de mirar el pasado y ver los errores que se cometieron y los aciertos que se tuvo, es decir, adaptarse a lo nuevo, pero sin perder una visión del pasado. Como lo dijo el Filósofo George Santayana: «Aquellos que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo”.

Si bien los “millenials” lideran en el uso de dispositivos móviles e Internet, herramientas que les han permitido ser catalogados como excelentes colaboradores, prosumers, versátiles e innovadores, también es cierto que se les acusa de sólo vivir el momento, por esto es importante que el liderazgo tecnológico se vuelva en uno con visión de pasado, presente y futuro.

En Chile la discusión aún está abierta en términos de regulación y los países de la región llevan varios años de ventaja, lo que les permite utilizar todo el potencial tecnológico disponible. El desafío sigue siendo el mismo, conocer de nuestros errores, estudiar nuestro pasado y proponer soluciones creativas, con las Tecnologías de Información, para el presente y futuro que tenemos. El trabajo no está cambiando, ya cambió, y el teletrabajo es una evidencia de esto.

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Argentina: Con cinco millones de usuarios, Uber se expande en Argentina

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Exclusivo: cuál es el plan de expansión de Uber en Argentina tras fallo que lo declara legal en la Ciudad

El general manager de la compañía revela a iProUP que el debate ya no es «Uber sí o no, sino Uber cómo». Y adelanta los próximos pasos de la firma

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El panorama de Uber cambió en la ciudad de Buenos Aires. La Sala III de la Cámara de Apelaciones en lo Penal y Contravencional sentenció el 7 de mayo que la empresa «no usa indebidamente el espacio público», con lo que logró dejar de ser apuntada como ilegal.

En 2016, la compañía tecnológica desembarcó en territorio porteño. «Era la ciudad más grande de América Latina en la que faltaba lanzar y vimos un contexto regulatorio favorable para hacerlo (en referencia al Código Civil y Comercial de la Nación)», asegura en diálogo con iProUP Felipe Fernández Aramburu, General Manager de Uber.

Actualmente, la firma ofrece localmente tres tipos de servicios, cuyos costos varían acorde al servicio que prestan en cada modalidad: el tradicional Uber X; UberPool, que se lanzó a fines del 2018 bajo la consigna de pedir, caminar y compartir un viaje con otras personas para que sea más económico; y UberSelect, con coches más nuevos y conductores con mejores calificaciones.

En la actualidad, hay más de 5 millones de personas anotadas para viajar por el país usando la app. Es decir, 1 de cada 10 argentinos. En estos datos se basa el responsable de Operaciones de la firma para justificar por qué la empresa desea continuar con su expansión local.

Tras concretarse el período de adaptación en Buenos Aires, Fernández Aramburu explica que existe un antes y un después tras la regulación aprobada en Mendoza, que «diferenció a las empresas de redes de transporte (ERT) del taxi y el remis, tal como ya lo establece la Ley de Movilidad impulsada por la Provincia».

«Nos encantaría pensar en un marco regulatorio en otras provincias similar a lo que hicieron en Mendoza, aunque hay un componente político que tiene que impulsar ese debate», confiesa.

En esta línea, el directivo resalta, en exclusiva para iProUP, en los mitos que se generaron desde que la aplicación desembarcó en la Argentina hace casi cuatro años atrás.

El primero se vincula a su legalidad. En este sentido, Fernández Aramburu no da opción a la pregunta que se planteó durante todo este tiempo –»¿Legal o ilegal?»–, ya que el fallo que firmaron los jueces Sergio Delgado, José Sáez Capel y Jorge Atilio Franza, de una causa que duró tres años, dice que no hay «uso indebido del espacio público».

Según el responsable de Operaciones de de la empresa, el debate ya no es «Uber sí o Uber no, sino: Uber cómo».

Además, esta resolución debería dar «más claridad al ámbito legal general y rechazar cualquier bloqueo que haya para procesar cargos con Uber en tarjetas de crédito locales», explica Fernández Aramburu tras ser consultado por los métodos de pago con los que cuenta la aplicación, en los que hoy predomina el uso de efectivo.

¿Están asegurados los choferes y pasajeros?, es otra de las preguntas que surge siempre que se habla de la plataforma. Para entrar en detalles, el ejecutivo revela qué cobertura tiene la póliza de Seguros SURA con la que trabajan.

«Tenemos un seguro de accidentes personales desarrollado en Argentina que cubre los gastos médicos, muerte accidental y discapacidad temporaria o permanente (de ambas partes) y entra en vigencia desde el momento en el que un socio conductor acepta el viaje y está yendo a buscar a una persona hasta que ésta se baja del auto», se explaya.

Además, remarca que «la seguridad es prioridad para la compañía a nivel global» y añade: «Pueden existir varios incidentes o reclamos, por eso nosotros realizamos un seguimiento del tiempo de resolución de estos conflictos y escuchamos a las dos partes involucradas para solucionar cualquier inconveniente lo antes posible».

Para Fernández Aramburu, los desafíos de la empresa se agrupan en tres ejes principales:

– La expansión de la plataforma en otras ciudades y provincias de la Argentina, entre las que destaca Córdoba, Neuquén y Río Negro

– Profundizar las alianzas estratégicas como la que desarrollaron el año pasado tras presentarse como sponsor digital de la AFA para el mundial de Rusia 2018

– Apostar al crecimiento en Buenos Aires con la mejora del servicio y nuevas propuestas de producto. Todo esto enmarcado en un contexto en el que esperan se geste un debate regulatorio

A la hora de definir a Uber, el directivo asegura que es una empresa de tecnología. «Quizás acá se conoce más la funcionalidad de pedir un auto, pero mundialmente tenemos otros servicios cómo reservar bicicletas, scooters, comprar boletos de transporte público, entre otros productos», agrega.

En este sentido, Uber Eats desembarcó a fines del año pasado en Mendoza y en Córdoba, mientras que a principios de 2019 llegó a zonas del Gran Buenos Aires. Este fue el producto que más creció a nivel global de la compañía.

Fernández Aramburu adelanta que les gustaría traer al país otras propuestas que ya funcionan en diferentes partes del mundo, como UberXL, consistente en viajes económicos para grupos; y UberVan, que utiliza combis en las que se puede reservar un asiento.

«Desarrollamos servicios específicos para suplir las necesidades que puedan llegar a existir en cada contexto local. En Chile tenemos UberSki (traslados a centros de esquí) y UberWine (transporte a bodegas), que nos encantaría poder traerlo a Mendoza», detalla.

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Sotheby’s subastan mechón del cabello de Beethoven

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La casa de subastas británica Sotheby’s subasta este martes lo que describe como un mechón “abundante” del cabello de Ludwig van Beethoven, que el propio compositor alemán cortó y entregó a un amigo pianista en 1826.

Se espera que el mechón alcance las 15.000 libras (19.000 dólares), pero el director de libros y manuscritos de Sotheby’s, Simon Maguire, dijo que podría terminar vendiéndose por más que eso.

“Ya ha habido mucho interés”, afirmó.

Al contar la historia tras el artículo, Maguire dijo que el pianista austriaco Anton Halm había pedido un mechón de cabello para regalarle a su esposa como recuerdo. Sin embargo, el sirviente de Beethoven envió el pelo de una cabra, lo que enfureció al compositor.

“Y luego le dio a (Halm), en un trozo de papel, un mechón de pelo que él mismo había cortado de la parte posterior de su cabeza, un mechón grueso. Y dijo que podía estar seguro de que era genuino”, contó Maguire.

Halm entregó después el mechón a un alumno, Julius Epstein, profesor de piano en el Conservatorio de Viena. Su autenticidad también fue confirmada por Alexander Wheelock Thayer, autor de la primera biografía académica de Beethoven, agregó Maguire.

Sotheby’s ya había subastado antes un mechón más delgado del cabello de Beethoven, cortado en su lecho de muerte en 1827, así como el cabello de otros compositores como Frederic Chopin y Wolfgang Amadeus Mozart.

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Reuters

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Ministerio de Hacienda: Gobierno ha pagado más de US$14,000 millones a deuda externa

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SANTO DOMINGO, República Dominicana.- El Ministerio de Hacienda informó que en los últimos siete años el gobierno dominicano ha pagado un total de US$ US$14,343.5 millones de servicio de la deuda externa contraído por gobiernos anteriores, de los cuales, US$8,939.9 millones corresponden a vencimientos de capital y US$5,403.5 millones a comisiones e intereses.

Asimismo, el Ministerio informó que realiza una administración de la deuda enfocada en garantizar el mantenimiento de la estabilidad macroeconómica y el flujo de recursos para atender la inversión social en educación y salud, así como en infraestructuras.

La institución planteó que la responsabilidad de cubrir los vencimientos de capital e intereses de deudas contratadas en gobiernos anteriores ha contribuido a mantener la estabilidad macroeconómica y estabilidad en la tasa de cambio.

“El Estado no solo se ha enfocado en el debido cumplimiento de sus compromisos por amortizaciones, sino en lograr que el financiamiento beneficie a todos los dominicanos a través de la calidad del gasto”, aseguró el órgano rector de las finanzas públicas.

El Ministerio de Hacienda explicó que gracias al financiamiento contraído y los impuestos recaudados, “desde el año 2013 se han podido realizar obras de infraestructura por un monto aproximado de US$14,600.0 millones, en proyectos que mejoran la calidad de vida de los ciudadanos”.

Entre esos proyectos, la institución citó: la Central Termoeléctrica Punta Catalina, el Programa de Reducción de Pérdidas y Rehabilitación de Redes Eléctricas, el Proyecto de Mejoramiento Comunidad la Barquita, la construcción de Planteles Escolares, la Primera Línea del Teleférico de Santo Domingo, el Proyecto Múltiple Presa Montegrande, la Ampliación de línea 2 del Metro de Santo Domingo, el remozamiento y construcción de centros de salud y la ampliación, construcción y reconstrucción de calles, avenidas y carreteras.

A través de un comunicado, la institución recordó que los niveles de endeudamiento del Sector Público No Financiero se encuentran por debajo de sus pares en la región. “Mientras al cierre del abril de 2019, el saldo de deuda de República Dominicana se encontraba en 38.9% del PIB, el promedio para Centroamérica y el Caribe era de 53% del PIB”, precisó.

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