Fichaje de un consejero delegado reputado, separación de las inversiones, creación de nuevas sociedades, creación de un consejo de administración y fichaje de consejeros independientes. A Bimba y Lola sólo le falta publicar una foto de sus fundadoras, María y Uxía Domínguez, para repetir los pasos que dio Inditex meses antes de saltar al parqué. La empresa, que ha dejado plantado al capital riesgo en dos ocasiones, comienza a trabajar su transparencia y profesionalización para volver a acercarse a los fondos o dar el salto al parqué.

Mothercare se despide del mercado español. El grupo británico de moda infantil, uno de los mayores del mundo por facturación, ultima el cierre de su filial en España tras despedir a toda la plantilla y cerrar todos sus puntos de venta en el mercado español.

La empresa, participada en España por la familia Villar Mir, llegó a contar con 200 personas y más de cuarenta puntos de venta en España, entre tiendas propias y corners en El Corte Inglés. Hace tres años, en plena reestructuración del negocio a escala global, Mothercare comenzó a reestructurar también su presencia en España con el cierre de gran parte de su red de tiendas.

En este periodo, la filial ha acometido dos expedientes de regulación de empleo (EREs) hasta prescindir de la totalidad de su plantilla en el país, que el año pasado ascendía a cincuenta personas. Los últimos puntos de venta, los corners en El Corte Inglés, echaron el cierre en agosto del año pasado.

Mothercare ha llevado a cabo dos expedientes de regulación de empleo

Además, a finales del año pasado la compañía trasladó sus oficinas a un espacio de menores dimensiones donde actualmente trabajan dos personas para proceder a la liquidación de proveedores y los últimos pasos necesarios antes de cerrar la sociedad.

“Hemos preferido hacer las cosas correctamente y de forma ordenada en lugar de llevar la sociedad a concurso”, explica Francisco Bueno, director general de Mothercare en el mercado español, a Modaes.es. Bueno subraya que los Villar Mir han continuado apoyando el negocio pero que no se encontró el mismo apoyo en la matriz británica.

Mothercare echó a andar en 1961 y es uno de los mayores grupos de moda infantil del mundo. La empresa lleva varios años inmersa en un profundo proceso de reestructuración tras la caída continuada de las ventas.

La filial española de la compañía está participada por la familia Villar Mir

En el marco de este plan, que ha supuesto más de 200 despidos, la empresa ha cerrado su negocio en Reino Unido y ha licenciado la marca en el país a la cadena de parafarmacia Boots, con quien ha firmado un acuerdo a cinco años.

En paralelo, la semana pasada el grupo anunció la salida de su consejero delegado, Mark Newton-Jones, que ya había dejado la compañía en 2018, aunque regresó sólo un mes después.

Mothercare cerró 2018 con una facturación de 566,3 millones de libras (671 millones de euros), un 13,5% menos que en el mismo periodo del año anterior, y unas pérdidas de 11,6 millones de libras (13,7 millones de euros). La compañía contaba con 79 tiendas en Reino Unido, 373 en el resto de Europa, 477 en Asia, 338 en Oriente Próximo y 338 en Latinoamérica.

Tino González busca un comprador para evitar el cierre. La compañía española de calzado, que echó a andar en la década de los ochenta, está contemplando “todas las opciones” para evitar la liquidación, según ha explicado Valentín González, fundador y director general, a Modaes.es.

La empresa contempla tanto la venta como una fusión o la entrada de un socio. Tino González vendió el año pasado su filial portuguesa al gigante local Sonae y llegó a iniciar conversaciones con un grupo mexicano para una potencial venta del negocio español, pero finalmente el proceso no se culminó. Actualmente, la empresa mantiene conversaciones con los principales grupos de calzado.

En paralelo, la compañía ha comenzado a desprenderse de su red de tiendas con traspasos en bloque. La compañía ha pactado ya dos asignaciones y está negociando otras dos, con lo que traspasaría el 50% de su parque comercial, compuesto por 42 establecimientos. En total, tino González emplea a más de 500 personas.

Aunque la empresa factura más de veinte millones de euros, la falta de liquidez y las dificultades de acceso al crédito después de salir del concurso le han empujado a tener que buscar un salvador.

Tino González contempla tanto la venta como la entrada de un socio

“La aprobación del convenio supuso mucha rigidez financiera y mermó la caja por el calendario de pagos, lo que redujo la capacidad de capex”, explica González. Tino González presentó concurso de acreedores en diciembre de 2013 y logró dejar los juzgados cinco años después.

En los últimos años, la compañía ha reducido levemente sus ventas pero se mantuvo en break even. La empresa pasó de facturar 23,8 millones de euros en 2017 a 21,4 millones de euros en 2018, pero con tres puntos más de margen.

Tras el proceso concursal, los bancos se cerraron en banda y la compañía, que se aprovisiona en China, comenzó a sufrir la falta de liquidez. “El modelo de negocio de importación requiere alto volumen de compra, y empieza a no cuadrar”, explica el ejecutivo.

La compañía cuenta con 42 tiendas, factura 20 millones y emplea a 500 personas

En el ejercicio 2019, la empresa hizo las compras a proveedores a pulmón para continuar manteniendo las operaciones y optó por comprar volumen para ir comercializando el producto poco a poco durante la temporada. “Esto provoca que las colecciones se resientan”, apunta el empresario. Tino González prevé cerrar este ejercicio, que finaliza el 31 de enero, con una pequeña caída de la facturación pero en pérdidas.

La compañía, que llegó a facturar 43 millones de euros en 2012, echó a andar en la década de los ochenta y se expandió rápidamente en el mercado español con la fórmula de la franquicia. Con los años, la compañía llegó a desarrollar una cadena de calzado infantil, Kids Club, y otra de outlets. En 2011, atrajo al capital riesgo y dio entrada a Atlas Capital, que se hizo con el 49% de la empresa.

Sin embargo, en los últimos años el segmento del calzado low cost ha acentuado su competitividad con la entrada de grandes grupos especializadas y el crecimiento de la cuota de mercado de operadores de gran distribución, que le han ganado terreno a las zapaterías. 

Es una histórica del sector de la moda en España, pero hasta ahora siempre había estado en el back. Nuria de Miguel se enfrenta en los próximos días a una nueva edición de Mercedes-Benz Fashion Week Madrid, pero esta vez ella está al frente. La nueva directora de la pasarela, vinculada al área de comunicación de la antigua Cibeles desde 1996, defiende que su objetivo es impulsar la marca España a escala internacional, y que por eso lo “razonable” sería que hubiera una única pasarela en el país. Además, De Miguel subraya el negocio como el principal fin de la pasarela y que “no sólo es una herramienta de márketing para las empresas”. Sostenibilidad, internacionalización y digitalización son los principales ejes y retos a trabajar para los próximos años, “siempre de la mano del sector”.

Pregunta: ¿Qué acciones inmediatas para la pasarela tiene sobre la mesa?

Respuesta: En esta edición he puesto el foco en dos aspectos, además de los ejes habituales, que son la sostenibilidad, la internacionalización y la digitalización. En esta edición hemos apostado por reforzar el aspecto del negocio en la pasarela. Hasta ahora teníamos un programa de compradores internacionales, a los que hemos sumado nacionales para darles la oportunidad de acercarse a la moda. Por ahora, esta iniciativa ha tenido una buena recepción. Queremos que la pasarela no sea sólo una herramienta de imagen o márketing, sino también de negocio.

P.: En un sector sin temporadas, ¿qué sentido tiene hoy una pasarela?

R.: El planteamiento de la mayoría de las marcas que desfilan es diferente y tienen distintos modelos de negocio. Apuestan por el slow fashion, realizan colecciones más cortas y pensadas para momentos determinados, la confección casi a medida. En definitiva, un tipo de moda distinto. Tienen que convivir cada una su público y su momento.

P.: ¿Sobran pasarelas en España?

R.: Depende del planteamiento de cada una de las pasarelas. La nuestra está planteada como una pasarela nacional con el objetivo de impulsar la proyección de la marca España a escala internacional. Habría que preguntarles a los demás sus objetivos. Si quieres dar una imagen única del país, lo adecuado y razonable es tener una única pasarela. Ahora estamos trabajando en esa dirección.

“La Mercedes-Benz Fashion Week Madrid está planteada como una pasarela nacional con el objetivo de impulsar la proyección de la marca España”

P.: En los últimos años, algunas pasarelas se han abierto al público final. ¿Se plantea hacer lo mismo?

R.: No descartamos nada hoy en día. Tenemos que ir viendo por dónde va el mercado.

P.: ¿Hay hueco para los diseñadores independientes cuando se bajan de la pasarela?

R.: El mercado esta complicado. Pero lo importante es que se vea que la pasarela no es el fin, sino una herramienta para impulsar a los diseñadores. Ellos no tienen que ver la pasarela como el fin de su carrera, sino como el elemento que es permita evolucionar y no centrar su actividad sólo en ese evento. Además, también tienen que ser capaces de comunicar.

P.: ¿Cree que el diseño de moda en España vive un buen momento?

R.: Actualmente hay muchísimo talento en España. Tenemos un equipo de profesionales de la moda muy bueno, y se esta demostrando. Palomo Spain u Oteyza, que acaban de desfilar en París, son dos ejemplos. Que los diseñadores salgan a mercados internacionales y les funcione va bien para todo el sector.

“No podemos obviar que la sostenibilidad es uno de los puntos a desarrollar y valorar”

P.: ¿Conseguirá Madrid convertirse en una pasarela internacional?

R.: Sí, sin duda, y es uno de nuestros objetivos. Tenemos que seguir trabajando en este ámbito para que la pasarela gane peso. Hay que desarrollarlo y buscar las mejores vías de crecimiento.

P.: La sostenibilidad se ha convertido en un asunto estratégico en el sector, ¿cómo se traduce a la pasarela?

R.: En esta edición hemos hecho pequeños gestos que demuestran que es importante la sostenibilidad y la tendremos presente en las siguientes ediciones, tenemos que continuar avanzando en este sentido. El sector es clave y tiene mucho que decir en este aspecto y no podemos obviar que es uno de los puntos a desarrollar y valorar. De hecho, gran parte de los diseñadores de Mercedes-Benz Fashion Week Madrid apuestan por el slow fashion, producen en cercanía y hacen uso de materiales sostenibles.

P.: ¿Tiene sentido que los grandes grupos de distribución desfilen junto con marcas pequeñas?

R.: En una pasarela como la nuestra sí tiene sentido que haya perfiles distintos porque los compradores que vienen también son diferentes. Hoy por hoy sí tiene sentido, pero en un futuro hay que ir valorándolo. La Mercedes-Benz Fashion Week Madrid es una plataforma de las marcas españolas en el mercado, y todas tienen lugar.

“La pasarela no existe sólo como herramienta de márketing, también tiene que ir asociado al negocio”

P.: ¿Es caro desfilar?

R.: Es muy caro desfilar. El diseñador paga por su participación y el resto lo asume Ifema. Pero además de hacer frente a la cuota, los diseñadores tienen que realizar una colección, con todo lo que eso implica. Pero la pasarela no existe sólo como herramienta de marketing, también tiene que ir asociada al negocio.

P.: ¿Cuál es el reto pendiente de la Mercedes-Benz Fashion Week Madrid?

R.: Retos tenemos muchos: la internacionalización, hacer que la pasarela sigua siendo una herramienta eficaz para todos los diseñadores y continuar trabajando para que sea la imagen del sector. Tenemos que ir siempre de la mano del sector.

Materias primas, diseño, producción, distribución, pero todo con un enfoque sostenible. Modaes.es repasa los modelos de negocio de las empresas que han convertido la sostenibilidad en su principal propuesta de valor.

Un producto y un márketing sexy, producción local y transparencia. Con estas claves, Reformation se convirtió en uno de los pioneros en cambiar la imagen de la moda sostenible y acercarla a clientas más jóvenes y celebrities fashionistas. Ahora, y con Permira en el capital, la empresa se enfrenta al reto de escalar su promesa de que “ir desnuda es la forma más sostenible de vestir; Reformation es la segunda”.

La compañía echó a andar en 2009 de la mano de la exmodelo Yael Afflalo, que en un principio distribuía vestidos vintage con pequeños arreglos. Según explica la empresa, dos tercios del impacto medioambiental en moda se concentran en las materias primas, que la compañía clasifica en cinco categorías, de la mejor (fibras naturales con potencial para la circularidad) a las que son demasiado “intensivas social o medioambientalmente” y que “intenta que representen menos de un 10% del total”.

El objetivo de Reformation es que un 75% de sus fibras sean de categoría A o B, naturales o realizadas casi en su totalidad con fibras recicladas. La compañía también se ha acercado la segunda mano con una alianza con ThredUp, con la que sus clientas obtienen crédito para gastar en Reformation si venden alguna prenda de la marca en la plataforma. Además, la empresa recicla o dona el 75% de sus residuos y el objetivo es alcanzar el 85%, aunque no detalla los plazos. La empresa afirma también que es neutra en carbono desde 2015, y actualmente está trabajando con la organización Climate Neutral para certificarlo.

Reformation se ha marcado el objetivo de que un 75% de sus productos estén hechos con fibras naturales o recicladas

Una de las claves de su propuesta de valor es que gran parte de su producción se realiza en el área de Los Ángeles, donde la compañía tiene su sede. Un 57% de sus prendas se producen en talleres de terceros en la ciudad californiana, un 22% en su fábrica propia y un 19% en China.

El resto se distribuye entre Italia, Francia, Marruecos, Turquía y Tailandia. Igual que operadores de fast fashion como Inditex, la compañía concentra toda su logística en sus oficinas centrales, desde donde realiza envíos a todo el mundo.

La empresa trabaja con un time to market amplio, de entre doce y dieciocho meses, aunque en los últimos años lo ha acortado a entre cuatro y seis semanas para algunos productos. De hecho, su oferta es uno de los principales factores diferenciales frente a otras marcas sostenibles.

La empresa está especializada en vestidos estampados de inspiración californiana y el adjetivo sexy se repite en casi todas las descripciones de producto y en sus comunicaciones. En los últimos años, la marca también ha diversificado lanzando pantalones, denim y calzado, además de líneas de tallas grandes y otra para mujeres de baja estatura. Entre un 10% y un 20% de su oferta continúa siendo vintage, frente al 50% de hace cinco años.

La distribución ha pasado de concentrarse en su propia plataforma de ecommerce a diversificarse con venta a través de terceros como Net-a-Porter, Nordstrom o Selfridges y una pequeña red de tiendas que actualmente ronda la veintena.

En su web, sin embargo, sigue poniendo el valor el online como el canal más sostenible. “De media, el ecommerce emplea un 30% menos de energía que el retail tradicional, lo cual son buenas noticias porque la mayoría de nuestros clientes emplean nuestra web para sus compras”, explica la empresa, que compensa también la huella de carbono de su servidor web y la energía que emplean los ordenadores de sus clientes.

El márketing es otro de sus valores diferenciales. Sus newsletters los encabezan mensajes como “no aburrida en las fiestas”, “déjame sola” o “malas primeras citas” y sus fichas de producto incluyen descripciones como “estos son los vaqueros sostenibles que tu culo prefiere”. Con este lenguaje provocativo y desenfadado y un mensaje de empoderamiento, la empresa se ha desvinculado de otras firmas de moda eco más vinculadas a los básicos o a la moda deportiva.

Este tipo de mensajes se complementan con una estrategia de transparencia en materia de sostenibilidad, con un informes auditados cada años y detalles del impacto medioambiental de cada prenda.

Pero, pasado el hype, el salto de gigante llega ahora. En 2019, el fondo de inversión Permira se hizo con una participación mayoritaria en la empresa, que había levantado ya 37 millones de dólares desde su fundación. Tras el cambio de manos, Reformation ha acelerado su expansión con más aperturas y su desembarco en Europa y Canadá. Toca pisar el acelerador. Ser sostenible es sexy, pero ser grande lo es más, y Reformation deberá demostrar que se pueden tener ambas.

La moda, en alerta en la zona cero del coronavirus. Más de 2.700 infectados, ochenta víctimas mortales, 30.000 personas en observación y cuarenta millones de habitantes en riesgo. El brote del coronavirus de Wuhan ha asolado a toda la población del país y ha puesto en jaque a los principales sectores económicos de la ciudad: la industria, el transporte y el comercio.

La oferta comercial del país está repartida en varios centros comerciales, la mayoría de ellos propiedad del grupo Wuhan Department Store. Tras el brote de la epidemia, las acciones de la compañía han descendido un 3,1% en la Bolsa de Shenzhen.

Wuhan International Plaza, Plaza Wushang, Wushang World Trade Center o Plaza Wushang

Zhongyuan son algunos de los centros comerciales del grupo. Todos ellos cuentan con oferta de empresas de lujo como Gucci, Hermès, Prada, Cartier, Hugo Boss, Max Mara, Lancome o Shiseido, además de empresas de gran distribución como Uniqlo o H&M. Inditex, por su parte, cuenta con siete establecimientos en la ciudad.

Las acciones de Wuhan Department Store han caído un 3,1%

El brote del coronavirus también ha afectado a la valoración de los principales grupos de lujo del mundo. Desde la confirmación de las primeras infecciones, las acciones de LVMH y Kering han caído un 5% y un 6%, respectivamente.  

En paralelo, el brote del coronavirus, que ha coincidido con la celebración de las fiestas del Año Nuevo Lunar, pone en riesgo 149.000 millones de dólares de gasto, según el Ministerio de Comercio del país asiático.

Radiografía de Wuhan

Aunque no es una de las mayores ciudades de China, Wuhan es una de las metrópolis mejor conectadas del país y un punto estratégico nacional. A orillas del río Yantsé, la ciudad, la séptima mayor de la región, es cruce de caminos entre Pekín y Hong Kong y se encuentra a 825 kilómetros de Shanghái. Estas características le han valido a la ciudad para obtener el sobrenombre de la Chicago china.

Wuhan es una de las metrópolis mejor conectadas del país y un punto estratégico nacional

En los últimos años, el tejido industrial de la ciudad se ha especializado en áreas como la optoeléctrica y semiconductores y es la sede de gigantes como Tsinghua Unigroup, fabricantes de la memoria flash Nand 3D que se usa en teléfonos móviles, ordenadores y dispositivos de almacenamiento.

Además, la ciudad cuenta con una importante inversión de empresas francesas ya que la ciudad fue “territorio arrendado” por el país europeo entre 1886 y 1943. De hecho, Peugeot cuenta con una sede en la ciudad china.

Wuhan concentra el 1,8% del Producto Interior Bruto (PIB) del país. El PIB de la ciudad avanzó un 7,8% en 2019, hasta 1,48 billones de yuanes (192.000 millones de euros), similar al PIB de Ecuador.

Tiene un perfil bajo y nunca habla con la prensa, pero es el hombre detrás del último gran fenómeno de la moda. Boohoo se ha convertido en el mayor pure player británico de moda por capitalización, superando a Asos, tiene ya cuatro marcas más en cartera y es uno de los pioneros del ultra fast fashion barato que ha conquistado Internet. ¿Quién es Mahmud Kamani, el nuevo rey de la moda online?

El cofundador de Moda Operandi regresa a la moda. Áslaug Magnúsdóttir lanza Katla, especializada en moda sostenible, según WWD. La producción de las prendas se realizará bajo demanda.

Katla se apoyará en la tecnología de OnPoint Manufacturing, una empresa tecnológica que favorece un modelo de “diseño, venta y producción”. Las ventajas de este modelo residen en el mayor control del inventario, una mayor eficiencia y ahorro de costes. Además, las prendas tendrán identidad digital, que se podrá rastrear. Compañías como Ralph Lauren o Puma también se han sumado ya a esta tendencia.

El islandés Áslaug Magnúsdóttir cofundó Moda Operandi en 2011. En 2014, el ejecutivo fundó Tinker Tailor que cerró un año y medio después, aunque llegó a contar con casi 100 diseñadores como Rodarte u Osman.

Givaudan finaliza 2019 al alza. El fabricante suizo de fragancias y aromas ha cerrado el ejercicio con un resultado neto de 702 millones de euros, un 5,8% más que el año anterior, cuando ganó 663 millones de euros.

La facturación de la empresa también ha crecido durante el periodo, registrando un alza del 12,2%, hasta 6.203 millones de euros. Por su parte, el resultado bruto de explotación (ebitda) de la empresa se ha situado en 1.275 millones de euros, un 11,4% más.

El negocio de fragancias de Givaudan se ha elevado un 10,9% durante el periodo, hasta 2.710 millones de euros, mientras que la división de aromas ha crecido un 13,4%, hasta 3.136 millones de euros.

Givaudan ha sacado la cartera en cinco ocasiones durante el ejercicio

“Hemos completado el cuarto año de nuestra estrategia 2020 y nos estamos preparando para el siguiente capítulo”, ha señalado Gilles Andrier, consejero delegado del grupo, en un comunicado.

El último ejercicio de la compañía, proveedor de los principales grupos de perfumería y cosmética, ha estado marcada por las adquisiciones. En total, en 2019 la empresa ha sacado la chequera cinco veces con la compra de Golden Frog, Drom, Albert Vieille, Frafance Oils y AMSilk GmbH.