G-Star Raw simplifica su red comercial en Barcelona. La compañía holandesa especializada en denim ha echado el cierre a su tienda en Vía Laietana, reduciendo su red en la ciudad a dos tiendas. 

Los otros dos establecimientos en Barcelona se encuentran en Paseo de Gracia y en Gran Vía de les Corts Catalanes. En el resto de la ciudad, G-Star tiene repartida su presencia en corners en El Corte Inglés y multimarcas especializados.

En el resto de España, la compañía está presente con 277 establecimientos, entre tiendas propias, multimarca y corners en el grupo de grandes almacenes. De ellas, nueve son tiendas propias, ubicadas en Lleida, Zaragoza, San Sebastián, Bilbao, Madrid, Granada y Marbella.

G-Star cuenta con 277 puntos de venta en España

El grupo nació en 1989, cuando el empresario holandés Jos Van Tilburg desarrolló una línea de denim para la marca local Second Group. Aquella colección se llamó Gap Star y fue el punto de partida de un proyecto más ambicioso bajo el nombre de G-Star.

El boom de la marca se produjo a mediados de los noventa con el lanzamiento del vaquero Elwood, uno de los tejanos que más ventas ha generado para la empresa. En 2002, Van Tilburg y Second Group se separaron y el empresario holandés continuó el negocio en solitario.

A principios de los 2000, la empresa dio un vuelco a su estrategia con el impulso de su expansión internacional, la apertura de puntos de venta propios y la diversificación más allá de los vaqueros. En 2006, la facturación de la empresa ascendía a cuatrocientos millones de euros.

Hasta 2017, la empresa gestionaba desde España su negocio del sur de Europa

En 2013, G-Star dio un nuevo paso en su estrategia con la apuesta por la apertura de flagships stores en las principales ciudades europeas. La calle londinense Oxford Street fue la primera ubicación donde la compañía puso en marcha un flagship store. En España, la empresa se instaló en la calle Serrano de Madrid y en Paseo de Gracia.

G -Star está dirigida desde 2017 por Rob Schilder, después de que la empresa rompiera su estructura bicéfala y Patrick Kraaijeveld, consejero delegado del grupo hasta entonces, abandonara la compañía.

Hasta 2017, la compañía gestionaba desde España su negocio del sur de Europa. Entonces, G-Star decidió trasladar sus operaciones a Holanda y fichó a un nuevo responsable, Luca Fiorita, en sustitución de Peter Danckaerts. 

Un iPhone, unas zapatillas deportivas y una sudadera de marca. Estos tres elementos sirven a los jóvenes para expresar quiénes son, a juicio de David Meire, ejecutivo de larga trayectoria en el negocio de la moda, con experiencia en el gigante estadounidense Nike y en la compañía española Desigual. “El reto es estar enganchado a esa ola y ser esa marca”, agrega. Junto a Javier Carrera (ex Pepe Jeans y Nike), Meire tiene el reto de que la firma estadounidense Hurley, anclada en el surf, sea una de esas marcas.

Meire y Carrera acaban de hacerse con el control en Europa, Oriente Próximo y África de Hurley, una marca especializada en surf y otros deportes de tabla fundada en 1979 en California. Los dos ejecutivos, juntos a dos socios financieros más, han comprado la sociedad Hurley 999, que controla el negocio de la marca, y se han hecho con la licencia para Emea mediante un acuerdo con Bluestar Alliance, que compró la empresa a Nike el pasado diciembre. Hurley factura alrededor de 16 millones de euros en Europa.

Bluestar Alliance, fundado en 2006 por Joseph Gabbay y Ralph Gindi, es un grupo estadounidense especializado en la gestión de marcas, con una cartera que suma ventas en el canal retail de más de 3.000 millones de dólares. En el caso de Hurley, Bluestar es el dueño de la marca, pero externaliza la producción en ocho licenciatarios que se harán cargo de hombre, mujer, niños, baño, prenda exterior, maletas y dos categorías menores más.

Hurley es propiedad de Bluestar Alliance, que trabaja con ocho licenciatarios

La estructura de Hurley en Europa depende actualmente de Nike: el equipo de la marca trabaja en la sede de Nike en Barcelona y la marca basa su distribución online en la tienda online de Nike. A mediados de marzo, Hurley deberá desconectarse de la operativa de Nike.

Los nuevos propietarios de Hurley en Europa negocian el traslado a unas nuevas oficinas, donde se instalarán las veinte personas que conforman su equipo actualmente. En paralelo, la sociedad está implantando nuevos sistemas informáticos y desarrollando nuevos departamentos para continuar con su operativa fuera del amparo del gigante estadounidense.

Hurley tiene hoy una amplia presencia en el canal multimarca técnico en Europa, pero su red de tiendas propias es pequeña, limitándose a ocho puntos de venta en Canarias (que serán adquiridos en breve por Meire y Carrera) y establecimientos en Francia y Portugal. A la espera de que la marca desarrolle su nueva oferta, los planes de los nuevos propietarios pasan por expandir esta red, apostando primero por ubicaciones vinculadas con el surf.

Javier Carrera y David Meire negocian incorporar más marcas para aprovechar la estructura de Hurley en Barcelona

La nueva estructura desarrollada para el negocio de Hurley deberá servir, según Meire, para apalancar más marcas sobre ella. “Hurley nos va a dar estructura en todos los canales y con una visión para la región de Emea que podemos aprovechar para ir a por más”, explica el directivo.

“Actualmente ya estamos negociando con otras marcas para agregarlas a nuestra cartera”, asegura Meire, que sostiene que todas deberán estar especializadas en el segmento deporte-moda, ser en régimen de licencia (al menos en una primera fase), tener potencial de desarrollo y alcance europeo.

Surf: mucha práctica, poca venta

“El surf es un terreno curioso: la práctica no deja de subir pero las ventas de ropa no crecen -explica Meire-; hay que conseguir que Hurley recupere la aspiracionalidad”. “Las marcas de surf son cool, pero algunas, como Roxy o Quiksilver, se han alejado del surf, mientras otras son demasiado puristas y poco inclusivas”, prosigue. “Hay un espacio en el centro que puede generar negocio”, concluye.

“Hoy en día, el deporte se encuentra en plena explosión, pero ese boom está muy vinculado al calzado, no tanto al textil”, sostiene el ejecutivo. “El mercado del deporte se ha abierto porque la mujer se ha adentrado en el segmento de las sneakers: si entra a través de las zapatillas termina conociendo la marca completa y eso hace que el mercado crezca”, explica Meire. “El hombre siempre va detrás de la mujer”, agrega el ejecutivo, que asegura que “aunque el mercado tendrá altibajos, una vez que la mujer ha cogido las sneakers no las va a dejar”.

El objetivo con Hurley es ampliar su abanico de producto para llegar a un público más amplio y desestacionalizar las ventas

A juicio de Meire, el desarrollo de las ventas de moda deportiva está relacionado con el aumento de la práctica, pero también con la casualización de la forma de vestir. “Hoy en día la gente se incorpora al mercado laboral de una forma diferente”, explica.

¿Hay espacio en un negocio tan dominado por un gigante (Nike) como el deporte? “Sí -contesta contundente-; si esto fuera un mercado vertical dudaría, pero en deporte todavía hay mucho independiente”. “Si eres Puma, una tercera marca, muy mal lo tienes que hacer para no conseguir espacio, la distribución está hoy muy receptiva”, desarrolla.

Ese es precisamente el hueco que quiere ocupar Hurley, que está siendo relanzada por Bluestar Alliance, si bien el impacto en producto no llegará al mercado hasta el otoño-invierno de 2021. “Hurley debe ampliar su abanico de producto, debe crecer desde el nicho y la tecnicidad para ampliar su público y desestacionalizar sus ventas”, dice Meire.

Una operación de recorrido

Javier Carrera y David Meire se conocieron cuando ambos trabajaban en Nike. El primero lideraba el negocio de skateboard y action sports y en su último año en el cargo tomó también la gestión de Hurley. “En aquel momento empezamos a comentar el potencial que tenía la marca”, recuerda Meire.

En octubre de 2018, cuando Meire trabajaba en Desigual y Carrera en Pepe Jeans, los ejecutivos se acercaron a Nike para mostrar su interés por la marca, cuyo negocio en Europa estaba basado en Barcelona, lo que coincidía con los intereses de ambos directivos de estar basados en esta ciudad.

En marzo de 2019 estuvieron a punto de sellar un acuerdo con Nike para tomar el control de la marca en Europa, pero en aquel momento el gigante estadounidense decidió sacar al mercado el conjunto de la marca para desprenderse de ella, lo que frenó la operación.

Tras varios meses de negociaciones, Bluestar Alliance terminó acordando la adquisición de la marca. Un contacto en común, el licenciatario de moda infantil Jack Haddad, les puso en contacto con el grupo y a finales de noviembre comenzaron las negociaciones, que culminaron a principios de enero.

De producir para los gigantes a marcar goles con el Real Madrid. Garvalín, uno de los mayores grupos de calzado de España, ha sellado dos acuerdos de licencia para distribuir la línea de calzado de Lotto en España y para fabricar y distribuir la nueva línea de calzado infantil del Real Madrid. La firma de ambos acuerdos se ha realizado a través de su filial Bigline, que prevé impulsar sus ventas un 20% después de facturar dos millones de euros en 2019.

Bigline es la filial de Garvalín dedicada a la producción y distribución de marcas de terceros. La empresa, fundada en 2014, cuenta con una pequeña estructura de cinco empleados en sus oficinas en Madrid y se apoya en agentes en el resto de Europa. La producción se realiza en Elche.

La compañía controla también la licencia de distribución del calzado infantil de Michael Kors en Europa y Oriente Medio, y la de Stuart Weitzman, hoy discontinuada. La filial de Garvalín distribuye sus productos en grandes almacenes como Selfridges, Galeries Lafayette o Attica, entre otros.

Garvalín tiene además otras dos filiales: Garvalín International Shoes, que opera con las marcas Garvalín, Biomecanics y la licencia de Agatha Ruiz de la Prada y factura en torno a veinte millones de euros, y Caldepiel, que fabrica calzado para Bimba y Lola, Mango o Inditex.

Bigline ha sellado un acuerdo de licencia con Lotto por dos años y uno con el Real Madrid hasta el 30 de junio

El acuerdo alcanzado con Lotto, que se encuentra en pleno relanzamiento, es por dos años con opción a renovación e incluye la distribución de la línea de calzado infantil de la empresa italiana en España.

Por su parte, la licencia con el Real Madrid vence el 30 de junio porque es cuando culmina también el contrato vigente del club con Adidas, que ya han ampliado hasta junio de 2028, pero el objetivo es renovarlo. La licencia incluye la fabricación y distribución de una nueva línea de calzado casual infantil en la Unión Europea. Hasta ahora, la oferta del club se limitaba a producto técnico.

La primera colección de calzado infantil casual bajo el sello del Real Madrid saldrá a la venta el 20 de marzo. El nuevo catálogo incluirá más de una treintena de referencias donde habrá desde patucos para bebés hasta chanclas para la piscina o zapatillas para ir al colegio. Sólo con la venta de esta nueva línea de productos, Bigline estima producir hasta 30.000 pares y facturar 500.000 euros.

Bigline prevé facturar 500.000 euros con su nueva línea de calzado infantil del Real Madrid

La producción del grupo Garvalín se concentra en Elche, donde cuenta con una fábrica propia, aunque también produce en fábricas externas de Portugal y Europa del este. En total, la empresa emplea a 200 personas.

Fundada en 1968 por los hermanos José y Estanislao García, que continúan supervisando el día a día de la compañía, Garvalín está pilotada por los representantes de la segunda generación: Jorge y Estanislao García Aguilar, y Joaquín García Martínez.

La familia de Vicente García, otro hermano de los fundadores continúa vinculada al capital de la empresa de calzado infantil a través de la sociedad Promociones Azarbe, que tiene como administradora única a su hija, María Isabel García Peralta, y ostenta el 20% del capital de Garvalín International Shoes. Por su parte, Vicente García se desvinculó de la empresa cuando levantó, junto a Amancio Ortega, Tempe, la división de calzado del grupo Inditex.

¿Más velocidad, más ahorro? La última milla y la imposición de las entregas rápidas se han convertido en los últimos años en un quebradero de cabeza para los retailers y en uno de los puntos de mayor coste de toda la cadena de transporte. Sin embargo, el aumento de velocidad en los envíos, mediante hubs logísticos urbanos, podría ajustar costes y mejorar las eficiencias de esta fase de la logística, según el informe Last Link: Quantifying the cost, elaborado por Cushman&Wakefield.

En concreto, el documento defiende que con la reducción de diez minutos en los tiempos de entrega al consumidor se podría reducir hasta en un millón de euros el coste en cada centro de distribución. Para lograrlo, las empresas deberían instalar espacios logísticos en el centro de las ciudades más congestionadas como Londres, París, Madrid o Milán.

El informe subraya que el transporte al consumidor final copa el 50,3% del gasto total de la logística de última milla, frente al mantenimiento de inventario, que representa un 21,8%, o los recursos humanos, fijados en un 9,5%. Una de las causas principales son las congestiones de las zonas urbanas, con las que se acumulan gastos de gasolina o un mayor salario de los transportistas.

El coste más alto dentro de la cadena logística se refiere al transporte, presentando el 50,3% del total

Instalando centros logísticos en el centro de la ciudad, el coste de transporte se reduciría del 50% al 32% del total, lo que supondría casi un 57% menos. Además, las compañías conseguirían valor cualitativo gracias a la satisfacción del cliente por ofrecer un servicio más rápido y eficiente.

El precio de los centros de distribución urbanos

Dependiendo de la ciudad, el coste de un local en el centro de la ciudad puede quintuplicar el precio de un almacén logístico tradicional. En el caso de Londres, donde el mercado online es ya maduro (96%), el alquiler de los centros urbanos se eleva cuatro veces en comparación con aquellos almacenes en las afueras. Existen ya muchos puntos urbanos en uso, pero la tendencia es que sigan apareciendo más y que el precio se eleve con el tiempo.  

París sufre la renta más alta entre las ciudades analizadas. La penetración del ecommerce representa el 76% y los alquileres pueden ser hasta cinco veces más caros que los tradicionales. Además, la previsión augura que la aparición de estos locales en la ciudad crecerá en un 250%.

El coste de un almacén en el centro de la ciudad puede quintuplicar el precio de un almacén logístico tradicional

En la ciudad de Madrid, donde el canal online sólo ha alcanzado una penetración del 63%, los alquileres de los centros urbanos duplican el precio de un local de distribución en el extrarradio. Los precios son bajos en comparación con otras ciudades, con lo que Cushman & Wakefield estiman un aumento.

El caso de Milán es similar al español, con un mercado aún poco maduro que ahora empieza a florecer. Los alquileres en los centros urbanos solo sufren un aumento mínimo, con lo que no están alcanzando un beneficio completo. Esto augura una subida de precios en todos los tipos de activos.

La Navidad aúpa al multimarca en la recta final de año. El canal ha subido una marcha en diciembre con un incremento del 2,7% de su facturación respecto al mismo mes del año anterior, según la última actualización del Monitor del Comercio Multimarca, realizado en colaboración con Kantar y el apoyo de Momad-Eventos de Moda de Madrid.

Es la primera vez en dos años que el comercio multimarca en España cierra diciembre al alza. A pesar de la subida de diciembre, el sector ha concluido 2019 en negativo, con un descenso del 10,2%. De esta manera, el multimarca encadena su tercer año consecutivo en descenso, después de retroceder un 4,7% en 2017 y un 6,4% en 2018.

A lo largo de 2019, el multimarca sólo creció en dos de los doce meses, enero y febrero, cuando registró subidas interanuales del 1,8% y del 1,1%, respectivamente. A partir de marzo, el sector contrajo su facturación. En el tercer mes del año, el multimarca retrocedió un 5,9% para aumentar la caída en abril con un descenso del 12,5% y moderarse hasta un 10,5% en mayo.

En verano, el multimarca continuó la tendencia bajista, con caídas del 8,1% en junio, del 9,3% en julio y del 14,5% en agosto. En el inicio del curso, el sector siguió sin remontar registrando descensos del 14,6%, del 24,4% y del 29,5% en septiembre, octubre y diciembre, respectivamente.

Con estos resultados, el comercio multimarca ha evolucionado a la inversa que el comercio de moda en el país. En 2019, el Indicador del Comercio de Moda finalizó con un avance del 1,2%, aunque retrocedió en diciembre con un descenso del 1,2%, según datos de la Asociación Empresarial del Comercio Textil, Complementos y Piel (Acotex).

En el último mes del año, la mayor parte de los encuestados en el panel calificó de “bien” la afluencia de público en los comercios especializados en moda en España, mientras que otros afirmaron que el tráfico en diciembre fue “regular”.

El comercio de moda en España cerró 2019 con un alza del 1,2%

En el duodécimo mes del año, el segmento de moda masculina registró la mejor evolución. Los segmentos de niño y mujer evolucionaron de forma paralela en diciembre, según los encuestados. Por otro lado, el grueso de los operadores multimarca de España consultados por Modaes.es apostó por mantener sus precios sin variación en el último mes del año, mientras que varios de los comercios encuestados apostaron por un aumento moderado.  

Los retos de la nueva década

El Monitor del Multimarca es un proyecto impulsado por Modaes.es con el apoyo de Momad-Eventos de Moda en Madrid y en el que colabora Kantar, y tiene como objetivo ofrecer mes a mes la evolución de este canal de venta en la moda española. A través de un panel de operadores del sector situados en todo el mercado español, el Monitor del Multimarca aborda también en cada edición un tema de interés en el sector, que en diciembre ha sido los retos a los que se enfrenta el sector en la nueva década.

“La revolución digital” es uno de los cambios que más afectará al futuro del sector, según Santa Eulalia. El click&collect, la omnicanalidad, la especialización y la sostenibilidad son otros de los cambios que traerá consigo la nueva década, según apuntan Mario Gretto, Mikonos, Alfaro1926 o Mokka.

Por otro lado, los nuevos hábitos del consumidor es el reto más relevante de abordar para el multimarca en los próximos años. “Cambios en el tipo de consumo (se destinará más a ocio que a textil y calzado), y cambio en dónde se consume”, explican desde No Name.

El calzado y el textil aúpan el empleo en la industria de la moda en los últimos diez años. Entre 2009 y 2019, la industria española del textil, la confección y el cuero y el calzado ha generado 9.400 puestos de trabajo más. El aumento en el número de ocupados en el sector ha estado motivado por el alza del textil y el calzado.

Scotta 1985 suma y sigue. Para este año, la compañía de moda masculina tiene previsto abrir dos franquicias, tres corners más en El Corte Inglés y potenciar el canal online, según ha explicado Carlos Serra, fundador de la empresa, a Modaes.es. Con todos estos planes, Scotta prevé rozar los 4,9 millones de euros en 2020, un 21% más que el ejercicio anterior.

La venta online es uno de los canales más relevantes para la marca, copando el 73% de su facturación. Está presentes en Amazon y en el ecommerce de El Corte Inglés, y cuenta con una tienda online propia. Las previsiones para 2020 pasan por 600.000 euros solo para este canal.

En tiendas y corners la empresa facturará 3,5 millones de euros en 2019. Actualmente, la compañía cuenta con 3 tiendas propias y 7 corners en El Corte inglés. Este año, Scotta sumará dos franquicias, una en Málaga y otra en Canarias, y en septiembre abrirá tres corners más en los grandes almacenes. En 2017, la compañía fichó a Enrique Pascual, ex de Decathlon, como director de expansión enfocado en las franquicias del territorio español.

Scotta prevé rozar los 4,9 millones de euros en 2020, un 21% más que el ejercicio anterior

La expansión internacional es otro de los puntos que Scotta tiene en su agenda, aunque quizá no se efectúe en 2020. “Mi idea es terminar de desarrollar un departamento de expansión”, ha contado Serra. El plan es entrar en nuevos países con tiendas multimarca.

Scotta cerró 2019 con una plantilla de 34 personas. “Estamos creciendo mucho y las oficinas se nos han quedado pequeñas, así que estamos buscando otro lugar”, ha asegurado Serra. Actualmente cuenta con dos centros logísticos, uno de terceros en Arteixo y otro propio en Madrid. Para 2020 la actividad logística la trasladan en su totalidad a Arteixo, para dedicar el espacio de la capital como centro de formación y showroom de la marca.

La empresa facturará 3,5 millones de euros en 2019 gracias a tiendas y corners

La compañía nació en 2003 con el nombre de Backslide de la mano de Carlos Serra, Felipe Roca y Nacho Ruiz, que posteriormente abandonaría la compañía. La enseña empezó vendiendo sus prendas en el canal multimarca y, en 2012, renovó su marca, que pasó a ser Scotta 1985. Por ahora, la compañía descarta la entrada de inversores externos.

LVMH suma y sigue. Ni la desaceleración de sectores como la relojería de lujo, ni la guerra comercial ni la crisis en Hong Kong han frenado al conglomerado liderado por Bernard Arnault, que ha cerrado el ejercicio 2019 con un crecimiento del 15% en ventas y beneficio. A finales del año pasado, LVMH acordó la compra de Tiffany, pero no se cerrará hasta mediados de 2020.

La compañía ha finalizado el año con una facturación de 53.670 millones de euros, un 14,6% más que el ejercicio anterior. El beneficio procedente de actividades recurrentes se disparó otro 15%, hasta 11.504 millones de euros. En el último ejercicio, Asia (excluyendo Japón) ha ganado importancia en la facturación del grupo, alcanzando ya el 30%.

El segundo mayor mercado para la compañía es Estados Unidos, con un 24%, y Europa, excluyendo Francia, con un peso del 19%. La empresa ha crecido en todas las geografías, aunque los duty free de DFS sufrieron por la crisis en Hong Kong en el segundo semestre.

LVMH se muestra confiado para 2020 pese al “contexto geopolítico incierto”

Por categoría de producto, la división que más creció es la de moda y artículos de piel, que elevó sus ventas un 20%, hasta 22.237 millones de euros, y su beneficio un 24%. La empresa subraya la “excepcional” evolución de Louis Vuitton, el “fuerte” crecimiento de Loewe y el “buen” progreso de Loro Piana, Rimowa y Berluti, aunque no detalla las ventas por marcas.

La segunda categoría que más elevó sus ventas fue la de perfume y cosmética, con un alza del 12%, aunque su beneficio sólo avanzó un 1%. Dior, Guerlain y Givenchy fueron los motores de la facturación de esta categoría. La empresa atribuye la moderada subida del beneficio a “la depreciación excepcional de las líneas de producto de determinadas marcas jóvenes estadounidenses”.

Por su parte, la división de vinos y licores incrementó su facturación un 8%, la de joyería, un 7% y la de distribución selectiva, que incluye Sephora y que es la segunda mayor por facturación, creció un 8%.

“En un contexto geopolítico incierto, LVMH está bien equipada para continuar su crecimiento en todas las divisiones en 2020”, explica la compañía. “El grupo seguirá su estrategia basada en desarrollar sus marcas y apoyarse en innovación e inversión”, remarca el grupo.

Paule Ka vuelve a España con una apertura en Madrid. El pasado diciembre la compañía francesa de moda femenina subió la persiana a un nuevo punto de venta en el número 14 de la calle Jorge Juan, en pleno centro de la capital española.

Casi dos años después del cierre de la última tienda en España, la compañía regresá así al retail en el país de la mano de la distribuidora Golf, que gestiona también Moschino, DsQuared2, M Missoni, Just Cavalli y Maliparmi. Esta tienda de la capital se suma a la red de retail que cuenta con tiendas en todo el mundo, desde Hong Kong a Varsovia.

Paule Ka se fundó en 1987 y lleva el nombre de la tía del fundador. Actualmente su director creativo es Maxime Simoëns, ex Azzaro, fichado para impulsar el proceso de relanzamiento de la marca.  

Lenzing cierra 2019 a la baja. El fabricante de hilatura ha publicado los resultados provisionales de 2019, donde fija su facturación en 2.100 millones de euros, un 3,1% menos que en el ejercicio anterior, y los beneficios en 114 millones de euros, que representan una caída del 23% respecto a 2018.

La junta directiva afirma que la compañía pondrá foco en el lyocell. A finales del año pasado, ya movió ficha iniciando en Tailandia la construcción de la mayor planta del mundo de esta fibra. Con ella, la compañía potencia su producción en el continente asiático, donde tiene la mayoría de sus clientes y reduce los costes relacionados con el lyocell en Estados Unidos.

Por el contrario, los precios de la viscosa seguirán decreciendo durante todo el año. Tal y como presenta el comunicado, los precios de la viscosa han bajado “a niveles sin precedentes”. Estos precios han afectado al rendimiento operativo del grupo.

Lenzing cerró 2018 con unas ventas de 2.180 millones de euros, un 3,7% menos que el año anterior. El resultado neto se situó en 148,2 millones de euros, frente a los 281,7 millones de 2017, un 47,3% menos.