Primark busca socios en Centroamérica para conquistar Estados Unidos. La cadena irlandesa de moda low cost estudia trasladar parte de su aprovisionamiento en Asia a hubs productivos en el continente americano para dar soporte a su expansión en el mercado estadounidense, que inició en 2015 con la apertura de un primer establecimiento en Boston.

En este sentido, la compañía ha empezado a rastrear proveedores en países como Guatemala, Costa Rica o México para encarar esta nueva estrategia. Primark busca acelerar en el mercado estadounidense con más garantías para no terminar replegándose como hicieron retailers británicos como Marks&Spencer, Tesco o, más recientemente, Topshop, según Business of Fashion.

Primark cuenta en la actualidad con nueve tiendas en Estados Unidos y prepara dos aperturas más

Hasta ahora, el desembarco de Primark en Estados Unidos ha sido más lento de lo esperado. En cuatro años, la empresa ha puesto en marcha nueve tiendas y ultima la apertura de otras dos más, una en Nueva Jersey prevista para este otoño y otra en Florida, para 2020.

Primark se instaló en el país con filial en Boston liderada por el directivo José Luis Martínez de Larramendi, responsable en su día del aterrizaje de la cadena en España.

La empresa, propiedad del conglomerado británico AB Foods, tiene previsto cerrar el ejercicio de 2019 con un crecimiento de sólo el 4% a pesar de haber aumentado la superficie comercial en 88.000 metros cuadrados.

Este ha sido el ritmo de crecimiento de la compañía en los nueve primeros meses del año, impulsado sobre todo por el mercado europeo, donde en los últimos años ha centrado gran parte de su expansión. A 22 de junio, Primark sumaba en total 372 establecimientos después de haber puesto en marcha nueve puntos de venta en Bélgica, Francia, Alemania, Holanda, Reino Unido y Eslovenia.

Cerca de 1.500 proveedores y 6.600 factorías están en un punto de inflexión: en cinco años deben ser sostenibles. Inditex ha marcado su agenda eco y ahora su ejército de intermediarios y factorías deben darle una respuesta inmediata. Esto va más allá de cambiar el tipo de algodón que se usa: la industria textil se enfrenta a una transformación sistémica, que conlleva reorientar la gestión, la planificación y el control de los costes a través de una mayor interconexión entre los actores de la cadena y de la tecnología. Esta nueva sacudida sobre la industria dejará fuera de juego a todos aquellos actores de la cadena que no estén ya inmersos en él.

El presidente del gigante gallego de la moda, Pablo Isla, puso una fecha sobre la mesa: 2025. Para este año, la totalidad de sus prendas se fabricarán con materiales sostenibles. Se trata de un reto de grandes dimensiones si se tiene en cuenta que en 2018 Inditex puso en el mercado cerca de 1.600 millones de prendas, un 70% más que el volumen que comercializó cinco años atrás.

En 2018, Inditex produjo un total de 136 millones de prendas bajo los estándares de su etiqueta Join Life, que implica el uso de materiales procedentes de fuentes sostenibles y una fabricación bajo sus normas medioambientales y laborales. A pesar de representar sólo el 8,5% del total de su producción, la cifra fue casi el doble de la de un año atrás y, en cinco años, deberá ser la totalidad.

Este reto traslada la presión hacia todo el ecosistema de proveedores, dando cierta ventaja a aquellos que ya llevan años preparándose para producir de manera sostenible y certificando su cadena de suministro. “Es un objetivo para Inditex, pero también para toda la industria, y ayudará a concienciar a una parte de la cadena que todavía no lo está”, explica Jordi Blasco, cofundador del interproveedor T2T.

Diego Ódena, al frente de Happy Punt, señala en la misma línea que, hasta ahora, este ha sido un cambio lento, pero que es más que probable que se acelerará a medida que grandes retailers como Inditex lo adopten. “Sólo ellos, y no otros integrantes de la cadena de suministro, pueden liderar este cambio”, señala Ódena. Según el propietario de Happy Punt, la industria, en general, no está preparada para actuar de manera sostenible, aunque subraya que hay excepciones.

La inversión crece, pero los precios no

“La conversión sostenible de la industria requiere de una inversión considerable y, hasta ahora, el retorno de esa inversión no ha estado nada claro”, sostiene el empresario, quien apunta que “lamentablemente, la sostenibilidad no ha ayudado a vender más ni con mejores márgenes”.

En este sentido, Ódena explica que la industria se ha volcado en la sostenibilidad cuando ha tenido conciencia y compromiso por ello para justificar el incremento del gasto e inversión que conlleva. “Y esta situación sólo se ha dado por ahora en una minoría”, apunta.

Por el momento, fabricar de manera sostenible es más caro que hacerlo de manera convencional, aunque los expertos señalan que la brecha va reduciéndose. En la actualidad, puede ser hasta un 7% más caro. Los tejidos elaborados con materiales procedentes de fuentes sostenibles todavía son más caros y hay que adaptar los procesos a criterios sostenibles.

“La presión en precios y márgenes ha hecho a menudo difícil que los grandes retailers acepten estas pequeñas diferencias en precio, así que normalmente esta inversión en sostenibilidad es a costa de la propia competitividad de los fabricantes”, afirma Ódena.

Nuevas factorías y nuevos procesos

Según Blasco, de T2T, la transformación que implica la sostenibilidad es más profunda y va más allá de una elección de materiales. El empresario, con cerca de dos décadas de trayectoria en el sector, explica que cambia el propio modelo, pasando del fast fashion, de producir con rapidez volúmenes a precio, al flex fashion, de series más cortas para reducir stocks y buscar la venta a full price.

Blasco apunta que este nuevo paradigma requiere de un nivel técnico superior y evoluciona una producción basada en costes hacia otra de servicios. “Hay un cambio de sistema, porque la sostenibilidad se basa en la trazabilidad y esta implica interconexión y tecnología”, asegura. Según el empresario, la tecnología es clave en este nuevo sistema que es más caro que el tradicional y que obliga a ser más flexible.

Esta transformación sistémica conlleva nuevas maneras de gestionar, planificar y controlar costes, que otras industrias más tecnificadas, como la farmacéutica o la automoción, ya han incorporado, pero que hasta ahora se habían resistido al textil, un sector mucho más tradicional.

Se abre así una nueva fase industrial en el textil y la confección con un mayor equilibrio entre la proximidad y la lejanía, y con un mayor grado de automatización y robotización. Este cambio de paradigma, que además se produce en un entorno de precios bajos, también provocará una reordenación del sector y, en consecuencia, una mayor concentración, con menos fabricantes, pero más y mejor preparados.

Vestida de blanco impoluto, pero de traje, Amandine Ohayon explica que desde pequeña quiso trabajar en el negocio del lujo. De hecho, su primer trabajo fue como dependienta en Céline. Parisina de nacimiento, la ejecutiva lleva diecisiete meses al frente de la compañía española Pronovias, uno de los líderes mundiales del negocio de la moda nupcial. Ohayon, fichada por BC Partners (propietario de Pronovias), está liderando la transformación de la empresa apostando por la innovación pero respectando el ADN de la marca. Estados Unidos y China son los mercados clave de la compañía. “Ahora estamos en el momento, gracias a BC Partners, en el que podemos invertir en infraestructura en los países donde realmente queremos crecer”, asegura.

Todo sobre la nueva etapa de
Pronovias y su equipo creativo

Pregunta: La moda nupcial es uno de los subsectores de la moda más especiales. ¿Cómo ha sido el cambio desde el lujo y la cosmética?

 Respuesta: Ha sido realmente excitante. Nací en París y siempre me he sentido fascinada por el lujo y la moda. Empecé trabajando en Céline en una tienda con dieciséis años. Mi primer trabajo fue en Christian Lacroix, en Nueva York. Esa fue la fundación de mi carrera. Más tarde volví a Francia y empecé a trabajar en el excitante mundo de la belleza y las fragancias. Han sido diecisiete años fantástico y he aprendido todo sobre branding, márketing… Entonces me llegó esta oportunidad y pensé “wow”. Conocía Pronovias, por supuesto, pero era muy difícil respecto a lo que estaba haciendo. Empecé a investigar y quedé fascinada por la compañía y por la industria en que trabaja. Es un sector fascinante: la habilidad para hacer felices a las mujeres con sus vestidos es impresionante. Era como volver atrás a mi primer trabajo, en couture, pero era apasionante poder ver cómo una industria se transformaba, pasando de ser conservadora y de ritmo lento a algo mucho más rápido, más dirigido por el consumidor y por la digitalización. Sentí que tenía la posibilidad de vivir esa transformación y además al frente del líder, siendo posible que yo misma dirigiera el cambio. Llevo en el puesto dieciséis meses y está siendo mucho mejor que mis expectativas.

P.: La industria nupcial hace el mismo esfuerzo en márketing que el resto de la moda pero para atraer a una mujer que sólo será clienta una vez…

R.: Esa es la cuestión del ciclo de vida del consumidor: es una clienta que nunca vas a volver a ver. Pero yo no lo veo así: porque es una solo clienta, pero probablemente tenga veinte amigas, así que puede ser muy influyente. Si te casas con un vestido de Pronovias estás comprando el vestido más importante de toda tu vida, por eso nos gustaría tener el placer de poderte vestir en otros momentos importantes de tu vida también. Esa ha sido mi estrategia en la línea de fiesta, que hemos cambiado totalmente: antes se llamaba Pronovias Fiesta, ahora Party Edit para tener un nombre internacional pero también dar la idea de que es una selección de prendas clave. El cliente es uno, pero es un cliente de futuro también.

P.: Acaban de reorganizar el equipo de diseño con nuevos creativos y ninguno viene de la compañía. ¿Por qué?

R.: Sí, todos son nuevos talentos. Lo que es muy importante es el pasado de la empresa, por lo que cada uno de esos diseñadores está emparejado con un ADN muy fuerte. Innovar no es dejar atrás el pasado, al contrario: necesitamos desarrollar las fortalezas de nuestro ADN pero también reinterpretarlo para responder a los sueños de hoy.

“Si te casas con un vestido de Pronovias estás comprando el vestido más importante de toda tu vida, por eso nos gustaría tener el placer de poderte vestir en otros momentos importantes de tu vida”

P.: Han sellado una colaboración con Zac Posen. ¿Plantean más acuerdos así como hizo Pronovias en el pasado?

R.: La innovación viene de muchas maneras: puedes tener el talento in house, pero también llevar a cabo colaboraciones con personas con diferentes backgrounds, por tanto siempre estamos abiertos a ello.

P.: Zac Posen viene de Nueva York y Estados Unidos es uno de sus mercados clave.

R.: Es un mercado clave y, de hecho, lo primero que hice cuando llegué fue subirme a un avión a Nueva York y visité seis estados en cinco días. Es la manera de aprender. Estados Unidos es nuestra prioridad y, de hecho, estamos en nuestro segundo año de crecimiento a doble dígito. Creo firmemente que para entrar en Estados Unidos necesitas tener una estrategia multicanal, por lo que vamos a fortalecer nuestra relación con el canal multimarca, pero también vamos a abrir tiendas propias. Hemos creado un equipo propio en Estados Unidos, también en China, porque si realmente queremos penetrar en China no podemos hacerlo desde El Prat, tenemos que hacerlo desde Shanghái. En el mercado nupcial, es muy raro que una marca sea capaz de tener éxito fuera de su mercado local. Ahora estamos en el momento, gracias a BC Partners, en el que podemos invertir en infraestructura en los países donde realmente queremos crecer. Esa es una gran diferencia con el pasado cuando la empresa intentaba entrar en Estados Unidos, pues nunca habíamos tenido esta fuerte presencia local.

P.: En Estados Unidos, los principales actores del negocio de la moda nupcial son como supermercados. ¿Van a cambiar su modelo de negocio para adaptarse al país?

R.: En mi opinión, en moda nupcial pasa lo mismo que en el resto de la moda. Si quieres comprar algo barato, puedes hacerlo, y si quieres comprar algo artesano, con lujo, también puedes. La moda nupcial no es una excepción a ello. En Estados Unidos hay operadores en la parte baja del mercado, como David’s Bridal, pero también otros que ofrecen artículos de lujo. Este segundo es el mercado al que nos queremos dirigir. Respeto profundamente a David’s Bridal, pero no es nuestro mercado. Y en Estados Unidos tienes un amplio margen de movimiento.

“Gracias a BC Partners, podemos invertir en infraestructura en los países donde realmente queremos crecer”

P.: ¿En España también van a posicionarse como una compañía de lujo?

R.: En mi opinión, en España Pronovias es una marca de lujo. Tenemos que subir de nivel, porque la industria del lujo ha sido realmente activo en el pasado, así que todavía tenemos trabajo por hacer en el mercado español en ese nivel. No es nuestro objetivo ser super mega caros, porque eso no es lo que somos. La belleza de Pronovias es que es capaz de llegar a esa parte media del mercado.

P.: ¿Está implantando en Pronovias prácticas del lujo?

R.: La industria nupcial es única. No estoy tratando de copiar y pegar el modelo. Pero es cierto que estás comprando el que seguramente será el vestido más caro de tu vida, por lo que es un vestido de lujo y además te lo vas a poner sólo una vez. Así que no hay opción: hay que operar con las reglas del lujo.  

P.: En Europa están creciendo mediante compras. ¿Van a seguir comprando?

R.: Siempre estamos buscando nuevas adquisiciones, pero deben ser complementarias a nuestra cartera. La idea es no comprar algo muy similar a lo que ya tenemos, también desde el punto de vista geográfico.

P.: Pronovias es una compañía cada vez más internacional. ¿Plantean trasladar la sede fuera de España?

R.: Me acabo de comprar un piso, así que no estoy interesada en irme a ningún lugar. Y Barcelona es el epicentro del mundo de la novia. Este es el ADN de Pronovias y estamos muy orgullosos de ello.

P.: ¿Y el desfile?

R.: Se queda en Barcelona. Ya estamos trabajando en el próximo.

“La belleza de la moda nupcial es que es un mercado muy estable”

P.: La moda nupcial es un nicho pequeño que crece despacio. ¿Qué papel juega la diversificación?

R.: Hay muchos sectores que no crecen, sino que decrecen. La belleza de la moda nupcial es que es un mercado muy estable. En mi opinión, la manera que tenemos de crecer es activar nuestra cartera de marcas. Tenemos cinco distintas, con cinco posicionamientos y precios diferentes para llegar a todas las novias del mundo. El error es querer dárselo todo a todo el mundo, hay que mantener la identidad, y eso nace desde el principio, en el proceso creativo.

P.: Antes decía que en Estados Unidos necesitan una estrategia multicanal. ¿Qué hay de Internet?

R.: Cuando llegué procedente del sector de la belleza, donde el ecommerce es tan fuerte, dije: “venga, chicos, vamos a vender vestidos de novia online”. Pero la novia es una de las industrias que es resistente a Internet, porque todavía es mágico el ir a la tienda y probarte un vestido. Ese proceso mágico, desgraciadamente, no se puede recrear en Internet. No digo que no pueda pasar en el futuro.

P.: ¿Cuáles son los mercados de futuro para la moda?

R.: China es, definitivamente, una gran oportunidad. El cliente chino es el primer comprador de lujo del mundo. ¿Por qué es importante para la moda nupcial? Porque los millennials de hoy en día vienen de la política del hijo único, lo que significa que sus padres probablemente será la única boda que tendrán que pagar, así que gastarán mucho. Además, estos consumidores están cada vez más influenciados por los gustos y las marcas occidentales, especialmente las europeas. Además, quieren romper con la tradición. Le doy un dato: gastarán en su boda 1,5 veces su salario medio, mientras en Estados Unidos es sólo el 50%.

P.: La gran distribución entra en moda nupcial. ¿Es una amenaza?

R.: Si uno quiere comprar un vestido de fast fashion, bien. Me encanta Zara, creo que es genial. Pero hay momento en que quizás quieras algo más especial. No lo veo una amenaza, sino como dos mercados diferentes.

P.: Un asunto clave para la moda hoy en día es la sostenibilidad. ¿Cómo de sostenible es comprar un vestido que sólo usarás una vez? 

R.: La sostenibilidad, y más importante todavía la responsabilidad social, es un asunto muy importante y clave para la empresa. Hemos desarrollado ya algunas acciones. Estamos comprometidos en mejorar. Nos encontramos en una etapa embrionaria, estamos trabajando en ello. Habrá novedades relevantes en la colección de 2020, con algunas cosas que se harán de forma diferente. Paso a paso.

Nueva etapa en Pronovias Group. La compañía se vuelca en el talento internacional para liderar las áreas creativas de las diferentes marcas del grupo con el objetivo de enfocarlas a los mercados estratégicos de crecimiento. Al frente de la dirección artística de todo el grupo estará a partir de ahora Alessandra Rinaudo, fundadora de Nicole, que asume el cargo de chief artistic director.

Lee la entrevista completa con
Amandine Ohayon, primera ejecutiva de Pronovias

La reorganización del equipo creativo de Pronovias ha estado liderada por Amandine Ohayon, primera ejecutiva de la compañía, que se incorporó a la empresa tras la adquisición por parte de BC Partners. “Teníamos que cambiar el modelo y necesitábamos innovar –ha explicado Ohayon a Modaes.es-; hemos decidido empoderar a todas las marcas con fuerza creativa”.

“Hoy el ritmo es más rápido y hay una demanda de más innovación y más creatividad”, ha subrayado Ohayon. “Con una cartera de tantas marcas, debemos empoderar a cada una con una fuerza creativa, lo que nos dará el sistema de innovación más poderoso de la industria”, ha apuntado la ejecutiva.

Pronovias ha incorporado a Riccardo Serravalle y Thomas Vasseur para liderar dos de sus marcas

Rinaudo será, a partir de ahora, la encargada de liderar a todos los creativos que trabajen para las firmas de Pronovias. La ejecutiva es la fundadora de Nicole Fashion Group, compañía líder de moda nupcial en Italia adquirida por Pronovias en 2018. Rinaudo, a su vez, estará al frente de la dirección creativa de la marca Pronovias, la más relevante del grupo.

Nicole Cavallo, hija de Rinaudo, pasará a liderar el área creativa de Nicole Fashion Group y tiene como misión dirigirse al público más joven. La marca St. Patrick, por su parte, estará dirigida por Riccardo Serravalle, que ha trabajado para firmas como S Oliver, Barbara Becker o Justin Alexander, esta última especializada en moda nupcial.

Además de Serravalle, Pronovias Group también incorpora a sus filas al francés Thomas Vasseur, que se pone al frente de la línea de fiesta de la empresa (ahora denominada Party Edit) tras haber trabajado junto a diseñadores como John Galliano, Alexander McQueen o Jean Paul Gaultier. 

Con estos nombramientos, Pronovias crea un equipo de diseñadores de diversas nacionalidades y sensibilidades, con los que pretende afianzarse en diferentes geografías y acercarse a nuevos públicos. Hasta ahora, Pronovias había apostado por un único diseñador estrella: Manuel Mota primero y Hervé Moreau, después.

El objetivo es que Estados Unidos se convierta en el primer mercado de la compañía en dos años

Crecimiento geográfico

Detrás de esta reorganización se encuentra la vocación de Pronovias de volcarse en el crecimiento internacional a lo largo de los próximos años. “Pronovias siempre ha intentado crecer fuera de España, pero con la entrada del fondo realmente tiene los recursos necesarios para desarrollarse en países como Estados Unidos y China”, señala Ohayon.

Estados Unidos es una de las prioridades actuales del grupo. Este año, la compañía ha reubicado su flagship de Nueva York y se ha instalado en Houston y Miami. En octubre, el grupo abrirá un punto de venta en Los Ángeles y, posteriormente, en Boston, Filadelfia y Austin.

Pronovias cuenta con oficinas específicas para el mercado estadounidense, donde trabajan actualmente quince personas, a las que hay que sumar el centenar de personas que formarán parte del personal de tienda a finales de año. Las previsiones de la compañía pasan por abrir entre tres y cinco tiendas al año en Estados Unidos.

Mientras en Europa el grupo está creciendo mediante adquisiciones (primero la italiana Nicole y después la holandesa Lady Bird), en Estados Unidos no prevé, pero tampoco descarta, llevar a cabo ninguna operación corporativa, igual que en China.

La compañía ha puesto en marcha este año su primer establecimiento en el gigante asiático, en el centro comercial Plaza 66 de Shanghái. El grupo apuesta por las líneas Atelier Pronovias y Pronovias Privee para crecer en China, pues son las colecciones de Pronovias con un mayor precio y posicionamiento.

Europa copa actualmente más del cincuenta por ciento del negocio de la empresa española. Las previsiones de Ohayon pasan por que Estados Unidos se convierta en el primer mercado del grupo en dos años, adelantando así a España.

Pronovias no facilita datos económicos. Según los últimos datos disponibles, Pronovias cerró 2017 con una facturación de 166 millones de euros, una cifra que podría avanzar hasta entre 170 millones y 180 millones de euros en 2018. Esta previsión, elaborada por Moody’s, contempla una integración “exitosa” de Nicole, la firma italiana de moda nupcial que el grupo compró en 2018. 

El resultado bruto de explotación (ebitda) de 2018 se situó en 35 millones de euros, lo que supuso una caída del 22% respecto al año anterior, mientras que el margen bruto osciló entre 17% y el 20%, frente al 24,7% de 2017. La deuda del grupo, por su parte, está engordando, pasando de una tasa de apalancamiento de 6,8 veces ebitda a entre 7 y 7,5 veces ebitda.

Nuevo flagship en el centro de Madrid. Allianz pone en el mercado del retail madrileño un nuevo local de 1.400 metros cuadrados en el Edificio La Adriática, situado en el número 39 de la Gran Vía, junto a la Plaza Callao, en pleno centro de la ciudad. Por el momento, no ha trascendido el operador que ocupará el flagship, según ha adelantado hoy EjePrime.

El nuevo establecimiento es la suma de los locales que hasta ahora ocupaban la cadena de calzado Ulanka y las firmas de restauración Pans&Company y Starbucks y la primera planta del inmueble, que hasta ahora estaba dedicada a oficinas, según han explicado fuentes del mercado a EjePrime. El local actualmente ocupado por la marca de joyería Swarovski continuará siendo independiente.

El edificio La Adriática fue proyectado por el arquitecto Luis Sainz de los Terrenos y levantado entre 1926 y 1928. El primer propietario fue la compañía de seguros italiana La Adriática, de la que tomó el nombre.

Marcas como Primark, Adidas, Telefónica o Apple han apostado por la apertura de grandes tiendas icónicas

Según fuentes del mercado, el alquiler del nuevo macrolocal está ya cerrado, aunque el nombre del operador no ha trascendido. Entre los posibles inquilinos suenan grandes grupos que llevan meses buscando un gran establecimiento en una ubicación prime de Madrid como JD Sports, Victoria’s Secret o Douglas.

Con esta transformación, Allianz abre un nuevo espacio en el prime madrileño para un flagship store. En los últimos meses, compañías como Primark, Adidas, Telefónica o Apple han apostado por la apertura de grandes tiendas icónicas en las vías prime de la capital española.

Otras están todavía por venir. Por ejemplo, la zona comercial del Edificio España, aún en remodelación, ofrecerá cuatro locales de este tipo a las marcas además de un local destinado a la restauración.

La zona comercial del Edificio España tiene espacio para instalar cuatro flagships

Otro de los proyectos en marcha en el centro de Madrid es el proyecto de la plaza de Callao. El inmueble, propiedad de Merlin y ocupado actualmente por Fnac, se convertirá en un complejo formado por dos flagship stores en la planta baja y espacios de restauración en los pisos superiores.

El último flagship estrenada en Madrid fue el de la empresa china de tecnología Huawei, que puso en marcha un local de 1.100 metros cuadrados de superficie en la Gran Vía, muy cerca de las tiendas más importantes de sus principales competidores, Samsung y Apple, en el centro de la ciudad.

En este sentido, Huawei también entrará en el cuerpo a cuerpo con Apple en el centro de Barcelona ya que está previsto que en noviembre abra su flagship en el Paseo de Gracia de la capital catalana, a tan solo unos metros de la tienda del gigante tecnológico estadounidense.

Galerías Maldà, o cómo un conjuro devolvió a la vida un histórico del retail de Barcelona. En verano de 2017, el conjunto comercial que ocupa la planta baja del Palacio Maldà, en pleno centro de Barcelona, estaba desierto; sólo sobrevivían algunas tiendas de souvenirs situadas en las cuatro entradas de las galerías. Hoy, sólo dos de los sesenta locales originales están vacíos y se está reformando un espacio de 400 metros cuadrados que abrirá en los próximos meses.

Esta rápida transformación se debe al proyecto personal del empresario Rubén Sánchez, que en octubre de 2017 abrió la primera tienda dedicada a la saga literaria Harry Potter. Han seguido a este establecimiento dos tiendas más especializadas en el popular mago creado por J.K. Rowling, un local para los fans de Juego de Tronos, un supermercado friki, otro donde sólo se vende los muñecos Funko y la única tienda del mundo especializada en la serie Dragon Ball.

En dos años, las Galerías Maldà han pasado “de parecer malditas a tener colas que llegan hasta la calle en los días de apertura”, explica Sánchez. El secreto ha sido la hiperespecialización en temáticas frikis, con una gran base de seguidores que visitan las tiendas con frecuencia. Esta especialización se nota en todos los detalles, desde la decoración de los locales hasta el vasto conocimiento que tienen los dependientes sobre la temática de cada tienda.

El precio de los alquileres ha pasado de diez euros por metro cuadrado al mes a treinta euros en menos de dos años

El éxito de Reino de Juguetes, la empresa fundada por Sánchez, ha ayudado a que otros operadores se hayan instalado en las galerías con tiendas especializadas en juegos de mesa, la Guerra de las Galaxias u objetos que siguen la estética steam punk, entre otros.

Tanto es así, que el precio de los alquileres en el complejo ha pasado de diez euros por metro cuadrado al mes a treinta euros por metro cuadrado al mes en menos de dos años y se ha convertido en las únicas galerías comerciales abiertas en Barcelona.

Las galerías más antiguas de Barcelona

Las Galerías Maldà ocupan la planta baja del Palacio Maldà, un edificio barroco construido a mediados del siglo XVII por la familia Cortada, posteriormente barones de Maldà y Maldanell. Durante el siglo XIX, el inmueble pasó a manos de los marqueses de Castellbell a través de enlaces matrimoniales. A finales de este mismo siglo, la propiedad decidió dedicar la planta baja y los jardines interiores a unas galerías comerciales al estilo de las que se levantaban en París.

A pesar de los múltiples retrasos que hicieron que el complejo no se inauguraran hasta el 31 de octubre de 1942, las Galerías Maldà fueron las primeras en abrir en Barcelona, con una superficie de cerca de 1.200 metros cuadrados, a los que hay que sumar un cine y un teatro. El éxito de público y ventas fue immediado.

En los años 80, comenzó un largo declive que Sánchez explica “por la incapacidad del pequeño comercio de renovarse”. Esta incapacidad se contagió a las galerías, en buena parte porqué el primer barón de Maldà, Rafael d’Amat i de Cortada, dividió el inmueble en cuatro partes, una para cada uno de sus hijos. Con el paso de las décadas, las diferentes familias se enemistaron e incluso una de las partes desinvirtió y los locales cercanos a la entrada por la calle Portaferrissa se vendieron a múltiples pequeños inversores.

Esta división dificultó el cuidado de las galerías, que durante años estuvo en manos de los comerciantes. Esto, sumado a que buena parte de la propiedad provenía de familias aristocráticas que no necesitaban las rentas de los locales comerciales, provocó que, a partir de principios de este siglo, las Galerías Maldà entraran en barrena y quedaran prácticamente vacías. Sólo las tiendas con salida al exterior y las más cercanas a la calle seguían estando ocupadas.

En el momento en el que Sánchez decidió apostar por estas galerías y abrir sus dos primeras tiendas. Sólo funcionaban una decena de los locales del complejo comercial, además del cine, dedicado desde 2007 a la proyección de películas históricas.

Por el camino, la suspensión de licencias para abrir nuevos restaurantes, que el Ayuntamiento de Barcelona aprobó en 2016, liquidó una de las apuestas más serias para revivir el complejo. El grupo Tragaluz cerró el alquiler de los locales de la familia Vilallonga, propietaria de la parte más cercana a la Plaza del Pi.

La suspensión de nuevas licencias para restauración liquidó la apuesta del grupo Tragaluz de abrir un gran patio interior en el inmueble

El proyecto incluía un restaurante y la apertura de un patio interior de 150 metros cuadrados que daría al interior del edificio y de un jardín de setenta metros cuadrados al lado de un restaurante al que se accedería por la plaza. Tanto el patio como el jardín serían de acceso público y se abrirían varios pequeños restaurantes con diferentes tipos de comida.

Un paraíso friki

La relación de Sánchez con las galerías Maldà empieza tras la búsqueda de un local para un inversor portugués que quería abrir un negocio en el centro de Barcelona. Finalmente, el negocio no cuajó, pero la familia Maldanell, propietaria de la parte más próxima a la calle del Pi, confió en el consejero delegado de Reino de Juguetes y le ofreció dos locales al mismo precio que el que ocupaba Sánchez en esos momentos en el barrio barcelonés de Sant Andreu.

La poca afluencia era tal que Sánchez explica que tanto él como sus trabajadores solía comer sentados en el suelo justo delante de la primera tienda que abrió. Además, salían vestidos con capas de la saga literaria a las calles adyacentes para intentar captar clientes, ya que los pasillos estaban desiertos.

La aparición de la tienda en un medio de comunicación a principios de 2018 fue el momento clave para Sánchez. “El artículo salió un jueves y el sábado siguiente las colas llegaban a la calle”, comenta. Su papel en la revitalización de este eje comercial ha sido tal que hace unos meses el propietario del 33% de la superficie total de las galerías le ofreció el espacio que quisiera.

Sánchez decidió alquilar toda la superficie y durante la próxima primavera abrirá un espacio de 400 metros cuadrados que se sumará a este paraíso friki en el que puedes ver la entrada al andén 9 y ¾ o fotografiarte delante de la fachada de la casa de Mutenroi, el primer maestro de Son Goku.

“Tengo un rosario de Christian Dior, 1.000 euros en Armani y 2.000 en Hugo Boss”. “Si tú eres Zara yo soy Donna Karan”. “Tenemos de Gucci, tiramos de Prada”. “Yo no soy Chanel, vivo porque curro, si gasto billetes no será en Loewe”. María tiene quince años y estas son las estrofas que canta las noches del fin de semana. Aunque ella todavía no pueda vestir de Gucci ni de Dior, sí calza unas Nike y lleva una camiseta Champion, otras de las marcas que visten sus ídolos del trap.

Este estilo musical, liderado en España por cantantes como C. Tangana, Los Santos o Yung Beef, ha construido una estética urbana que ha dado una nueva vida a marcas como Kappa, Fila o Champion. Y con Rosalía como maniquí, la artista más mainstream vinculada a este movimiento, han vuelto a pisar las calles.

Principios de los 2000. Atlanta (Estados Unidos). Al calor del hip hop, el rap callejero y la música dance, en los suburbios de la ciudad norteamericana empezó a emerger un nuevo derivado musical que pronto se convertiría en nuevo estilo y con el objetivo de marcar la diferencia con los géneros anteriores.

Se cantaba y componía en los lugares donde se intercambiaba droga: las trap houses (casa de la trampa en inglés), de donde deriva su nombre. Lírica violenta, estética oscura y triste, abuso del auto-tune y sintetizadores son algunos de los elementos que usaban Three 6 Mafia, UGK, Outkast o Goodie Mob en los primeros años de este género musical.

Pero el trap no se quedó aislado en su tribu urbana, sino que nombres como Kanye West, Jay-Z o Rick Ross produjeron éxitos que pronto convertirían a este género en mainstream. Y con él, la estética barriobajera, underground y choni se ha popularizado hasta entrar en las colecciones de los grandes grupos de moda del sector, creando un nuevo derivado de la moda. Y, de paso, brindando una oportunidad a las marcas para capitalizar este fenómeno.

Para artistas como C. Tangana, Bad Gyal, Yung Mare, La Zowi o Muévelo Reina, la moda forma parte de la construcción de su personaje. “Gran parte de su éxito es porque se han dado cuenta de que lo importante es la estética, antes que la actitud”, señala el diseñador y estilista Pablo López, que ha trabajado con artistas como C. Tangana.

Igual que su música, la estética del trap bebe del rap y del reggeton y de otros conceptos urbanos. “Todo cantante de trap se inspira al vestir en los raperos que ha visto de pequeño”, afirma Mare. Crop tops y sudaderas, bisutería y botas de caña alta, leopardo y pieles sintéticas son algunos de los componentes de la estética trapera.

Además del vestuario, en la estética trap también se incluye una forma concreta de maquillarse, llamativo y con cejas muy marcadas. Las uñas, además, tienen mucha importancia en la estética trapera. Se llevan largas y muy decoradas, símbolo de estatus ya que con ellas es imposible trabajar manualmente, como ha reivindicado en varias ocasiones la artista Bad Gyal.

La nueva corriente estética impulsada por el trap ha hecho renacer marcas clásicas como Fila, Kappa o Champion, en su momento los últimos prescriptores de moda urbana, y que no salían de los armarios desde la década de los noventa. “Lo que sigue moviendo a la sociedad es la nostalgia y quien sabe jugar con esto es ganador”, apunta López sobre el boom de las marcas clásicas. Dickies, Joma, Umbro, Supra o DC son algunas de las marcas que viven una segunda adolescencia de la mano del trap.  

“Me gusta tanto Nike que hasta llevo el logo tatuado”, señala el artista Yung Mare, del grupo Pawn Gang. El cantante afirma que mezcla conceptos de la calle y se basa en otros estilos musicales como el metal, el punk, o la estética japonesa.

El lujo también se mueve a ritmo de trap

El trap, además de en sus letras, ha incluido al lujo en su propuesta estética y ha finalizado el camino que inició el rap: bajarlo a la calle. Diseñadores como Alessandro Michele o Denma Gvasalia son los que han apostado por subir la moda urbana a las pasarelas. En ese sentido, empresas como Balenciaga o Gucci han sabido incorporar esta estética a sus propuestas con el objetivo de capitalizar el fenómeno, mientras otras como Off White han nacido para ello. Riccardo Tisci, antes de llegar a Burberry, fue uno de los precursores de esta estética. El diseñador trabajó junto al rapero Jay Z como director creativo de varios de sus videoclips.

Los cantantes de este fenómeno combinan dos corrientes estéticas: la de calle y la aspiracionalidad, una cuestión de demostrar. “Éramos gente de la calle, que no teníamos nada y ahora lo tenemos todo, y queremos que la gente lo sepa”, señala Mare. “Tu cinturón y tus zapatos tienen que decir quién eres”, resalta López.

Y una vez han llegado a la cima, no se bajan de ella. Las colaboraciones entre artistas y marcas de lujo se renuevan día a día. Yung Beef, líder del grupo Los Santos, ha sido imagen de campaña de Calvin Klein y ha desfilado para Maria Ke Fisherman o Hood by Air, y ha llegado a abrir su propia tienda, ubicada en el barrio de Lavapiés de Madrid.

J. Balvin, otro artista de la corriente de la moda urbana, ha sido imagen de la semana de la moda de Nueva York. Bad Gyal, por su parte, ha protagonizado una imagen de campaña para Nike. La artista, además, explica en sus letras que “si salimos a bailar todas nos vestimos bien”.

“Si tú eres Zara, yo soy Donna Karan”. La gran distribución y el lujo se suben a la ola de esta nueva moda urbana para atraer al consumidor más joven. Está por ver si cuando lleguen maayores y tengan dinero, seguirán queriendo vestirse como Young Beef.

Bangladesh critica las políticas de producción low cost que busca la moda internacional. La presidente de Bangladesh Garment Manufacturers and Exporters Association (Bgmea), Rubana Huq, ha asegurado que 25.000 trabajadores han perdido sus puestos por el cierre de 46 factorías desde febrero.

Huq, que asumió la presidencia de la mayor patronal del país del sector a principios de este año, ha hecho también un llamamiento del Gobierno bengalí en busca de apoyo en un momento en el que el sector está acometiendo cambios estructurales para continuar siendo estratégico.

La presidenta ha hecho hincapié en que la obligación de los propietarios de las fábricas por mantener precios, o incluso bajarlos, es una de las principales razones que explican el cierre de fábricas en el país, según Just Style. “Los exportadores deben convencer a sus clientes internacionales que es preciso dar un buen precio por nuestro producto”, ha explicado Huq.

El textil de Bangladesh ha cerrado desde el pasado febrero un total de 46 fábricas

En pleno viraje hacia la sostenibilidad, los grupos internacionales de moda han incrementado sus exigencias en este ámbito a sus proveedores de Bangladesh, pero manteniendo precios. De hecho, Bangladesh lidera el ránking mundial de países productores del textil donde más demanda hay de certificaciones Leed para el diseño de espacios eficientes energéticamente y medioambientalmente.

En la actualidad, ya hay 91 factorías en el territorio con la certificación Leed y hay otras 280 en proceso de adopción. La presidenta de Bgmea defiende la necesidad del sector de contar con el apoyo de sus clientes y su Gobierno para acometer este esfuerzo inversor.

Los costes laborales en el Sudeste Asiático continúan incrementándose. Camboya vuelve a elevar el salario mínimo con un alza del 4,4%, que lo situará en 190 dólares. En valores absolutos, el incremento será de ocho dólares.

El incremento se aplicará a partir del 1 de enero de 2020. La percepción mínima mensual de los trabajadores del textil y la confección del país ha aumentado cada año desde 2014 a través de un comité formado por representantes del Gobierno, trabajadores y patronal.

Se trata del segundo aumento consecutivo que realiza el Ejecutivo camboyano mientras la Comisión Europea avanza en retirar los beneficios arancelarios al país. El Gobierno de Bruselas activó el proceso a principios de año después de constatar un déficit democrático en la celebración de las últimas elecciones presidenciales en el verano de 2018.

Camboya es uno de los principales países beneficiarios del programa Everything But Arms (EBA), por el que se obtienen ventajas arancelarias con Europa. El 95% de sus exportaciones del país a la Unión Europea utilizaron este mecanismo. La industria de la confección sería una de las que saldría más perjudicada de esta medida, ya que las ventas al exterior de esta industria suponen el 75% del total de las exportaciones del país.

España continúa reestructurando su mercado de la perfumería. Después de las compraventas de Douglas (y posteriores reestructuraciones) es ahora la francesa Marionnaud la que decide salir del país. La compañía, con presencia en diez mercados, abandona la Península Ibérica y bajará la persiana a los 46 establecimientos que tiene en España y Portugal.

Marionnaud efectuará los cierres a lo largo de 2019 y 2020. Esta operación implicará el despido de los 270 trabajadores que tiene la empresa en la Península. “Hemos tomado la decisión dado que tenemos una presencia relativamente pequeña en esta amplia población”, ha explicado el director adjunto de CK Hutchinson, la matriz de la empresa, Dominic Lai.

Lai ha subrayado que el objetivo de la empresa es trabajar en su rentabilidad y apunta que en los últimos dos años el grupo ha llevado a cabo una inversión de más de cuarenta millones de euros en desarrollar su transformación digital y en mejorar la red de tiendas.

Marionnaud llevará a cabo los cierres de los establecimientos a lo largo de 2019 y 2020

Fundado en 1985, el grupo Marionnaud cambió de manos en 2005 cuando lo adquirió AS Watson, subsidiaria de CK Hutchinson. España y Portugal representaban sólo el 5% del negocio de la compañía, que opera también en Francia, Suiza, Italia, Suiza, República Checa, Hungría, Rumanía y Eslovaquía.

El mercado de la distribución de perfumería y cosmética en España acumula varios años de reestructuración. Marionnaud competía en esta arena con la alemana Douglas (que ha ido ganando tamaño en el país con la compra de Bodybell y Perfumerías If), El Corte Inglés y Sephora.

Pese a la presencia de grandes grupos, el mercado español estaba aún más atomizado que la media europea, con la persistencia de operadores regionales, como Fund Grube, Prieto o Arenal, con una fuerte presencia en determinadas comunidades autónomas.

El mercado de la perfumería en España creció un 2% en 2018, hasta rozar los 7.000 millones de euros. El país es en la actualidad el quinto en la Unión Europa por consumo de productos de belleza, con una media de 150 euros per cápita al año, según datos de la Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética (Stanpa).