Javier Vello (EY): “Recetas convencionales en situaciones de crisis habituales no son aplicables ahora”

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“Aunque nos venzan las ganas de hacer cosas, tenemos que esperar y ver qué pasa”. Javier Vello, socio de EY responsable de las áreas de consumo y retail, dice que es mejor pararse a pensar antes de actuar por que las “recetas convencionales en situaciones de crisis habituales no son aplicables ahora”. El ejecutivo sostiene que las primeras medidas que ha tomado el sector son las correctas y que las empresas deben centrarse ahora en “preservar al máximo el valor de la compañía”. ¿Qué hacer cuando todo haya pasado? “Un replanteamiento integral de mi negocio, como si empezara de cero”, sostiene.

Pregunta: Descríbame la situación que estamos viviendo.

Respuesta: Centrándonos en el sector, el impacto es grande. Tener cerradas las tiendas, aunque se busquen mecanismos para amortiguar la situación, la pérdida de ingresos en un periodo cercano a Semana Santa y con el lanzamiento de la colección primavera verano, no es una buena noticia. Estamos en un tenso impás de ver cuánto tiempo se mantiene la situación. Mi mayor miedo son las empresas de tamaño pequeño que estaban en un proceso de reestructuración: es un tsunami que se puede llevar por delante el middle market.

P.: Reflejo, táctica y estrategia. ¿Cuál debe ser el reflejo automático de las empresas?

R.: El reflejo lo han tenido ya todas las empresas: cerrar las tiendas y minimizar los gastos. Ahora se trata de ver cómo conservo el máximo de valor y minimizo el impacto. Todos los gestores han obrado como debían obrar. Lo único que se puede hacer en estos momentos es preservar al máximo el valor de la compañía, es decir, una compañía tiene unas necesidades de caja para operar, si no entran ingresos hay que minimizar al máximo los costes. Los tres grandes gastos de una empresa de moda son producto, alquileres y empleados, y el producto ya lo tienes comprado… Tras los expedientes de regulación de empleo que se presentan ya, sobre la mesa está ahora una moratoria de alquileres. En centro comercial es hablable, en calle habrá que hablarlo también.

P.: Después llegaría la táctica para pasar la crisis. ¿Qué recomendaría?

R.: Todavía es pronto para ver el impacto y hay que esperar a ver cómo se aterrizan las ayudas por parte del Gobierno. Todo lo que sea enfocarse a minimizar costes innecesarios y plantear alternativas de inversiones no necesarias es fundamental. Esto es lo que habría que hacer en una situación normal, pero no se sabe cuánto va a durar.

“Aunque nos venzan las ganas de hacer cosas, tenemos que esperar y ver qué pasa”

P.: Y llegará la fase de la estrategia. ¿Es pronto para plantearla?

R.: Es pronto para ver cómo va a impactar en cada empresa. Recetas convencionales en situaciones de crisis habituales no son aplicables ahora. Aunque nos venzan las ganas de hacer cosas, tenemos que esperar y ver qué pasa. Dibujar un escenario hoy es complicado: habrá que usar la mejor imaginación y la máxima energía para salir de esta.

P.: Dia 1 después de la crisis. ¿Qué hacemos?

R.: Reflexionar sobre mi cartera de tiendas, qué vendo, qué no, sobre mi cliente… Un replanteamiento integral de mi negocio, como si empezara de cero. Me lo replantearía todo.

P.: ¿Qué cambios más grandes ve en el negocio de la moda?

R.: Es un sector que va a tener que pensar cómo ser más ágil. No puede depender tanto de una cadena de aprovisionamiento tan larga, de unos tiempos tan largos… La moda debe hacerse mucho más flexible, debe replantear los puntos de venta, pero también la producción sobre demanda.

P.: Concentración, reorganización del parque de tiendas, revalorización de la moda eran deberes pendientes del sector. ¿Esta situación acelerará la transformación?

R.: Esta situación es un acelerador dramático. Van a cambiar demasiados fundamentales del negocio.

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