Momento agridulce para Inditex. En plena crisis del coronavirus, Inditex ha dado a conocer los resultados del ejercicio 2019. En un comunicado encabezado por una referencia a todas las personas afectadas por la pandemia, Inditex ha dado a conocer que sus ventas ascendieron en 2019 a 28.286 millones de euros, con un crecimiento del 8% respecto a 2018.

En el ejercicio cerrado el pasado 31 de enero, el resultado neto del grupo gallego se situó en 3.639 millones de euros, con un alza del 6%. El margen bruto se situó en 15.806 millones de euros, un 7% superior al del ejercicio anterior y representa el 55,9% de las ventas.

“Basándose en la información actual y de acuerdo con la NIC 2 y NIC 10, Inditex ha dotado una provisión de 287 millones de euros por el posible impacto de la pandemia Covid-19 en el valor neto de realización del inventario de la campaña primavera-verano a 31 de enero de 2020”, ha señalado la compañía.

“Excluyendo la dotación de la provisión el beneficio neto hubiera crecido un 12%”, ha señalado la empresa, cuyo ebitda alcanzó 7.598 millones de euros en 2019.

“Debido al fuerte desempeño operativo, la total integración de la tienda y online y el programa de optimización de tiendas se está reduciendo el inventario sobre ventas e incrementando la generación de caja”, ha explicado Inditex. En 2019 el inventario se redujo un 16% y la caja neta se incrementó un 20%, hasta 8.060 millones de euros. El inventario, excluyendo el impacto de la provisión de 287 millones de euros, hubiera decrecido un 6%.

A lo largo de 2019, Inditex llevó a cabo 307 aperturas, 328 cierres y 182 reformas. A cierre del ejercicio, la compañía contaba con 7.469 establecimientos. La venta online del grupo se elevó un 23%, hasta 3.900 millones de euros, un 14% de las ventas. Por mercados, Europa (sin España) copa el 46% de las ventas, mientras Asia representa el 22,5%; España, el 15,7%, y América, el 15,8%.

Luis Lara es cofundador de la consultora Retalent y cuenta con una amplia experiencia en varias compañías del sector. A su juicio, cuando pase la crisis del coronavirus “lo más probable es que tarde un tiempo en reanimarse el consumo por la prudencia normal en este tipo de circunstancias”. En el nuevo contexto, será esencial la confianza de las empresas: “hay una oportunidad para que las empresas, en estos momentos, desarrollen un vínculo de confianza cada vez mayor con su comunidad de clientes”, comenta.

Pregunta: En tres palabras, ¿cómo describiría la situación que estamos viviendo?

Respuesta: Hay tres íes que definen el entorno. Vamos a tener que acostumbrarnos a vivir en un mundo donde las clave son incertidumbre (no sabemos cuándo va a terminar, no hay luz al final del túnel), irreal (nunca habíamos pensado que una situación así se iba a producir en nuestras vidas) e impacto social y la confianza de las empresas (lo importante son las personas). Por otro lado, desde el punto de vista de las empresas podemos hablar de tres erres. La continuidad del negocio y las decisiones que tenemos que tomar ahora para ayudarnos a meter resiliencia y agilidad en este período de prolongada incertidumbre. Estas palabras son resiliencia, reflejos y rapidez (agilidad y flexibilidad).

P.: ¿Y cómo describiría la crisis en el caso concreto de España?

R.: En países como el nuestro no estamos acostumbrados a lidiar con la incertidumbre y los ciclos de subida y bajada como en Latinoamérica, ni con guerras u otras crisis humanitarias. Pese a ello, hay motivos para la esperanza y el optimismo: el hecho de que un país como China (y otros de Asia) ya estén saliendo del pozo y que las fábricas se estén poniendo progresivamente en funcionamiento nos tiene que hacer ver que aquí también pasará esto y volveremos pronto a la normalidad.

“Al problema de oferta se ha unido el verdadero problema, el de demanda”

P.: ¿Qué otras lecciones deja esta crisis?

R.: Cuando empezó la crisis del Covid-19 pensábamos que iba ser, básicamente, un gran problema de oferta en cuanto a que muchas empresas que fabrican en China iban a ver cómo una parte de los pedidos de verano y de invierno se retrasaban. Pero lo que ha ocurrido en las últimas dos semanas es que al problema de oferta se ha unido el verdadero problema, el de demanda, la caída a plomo debido al cierre de tiendas físicas. No creo que durante este tiemplo de confinamiento al cliente le dé por comprar moda online como lo ha estado haciendo hasta hace una semana. El confinamiento impone otra forma de vida, pensando en lo esencial, en convivir con familiares y amigos, con la esperanza de que todo esto acabe pronto.

P.: ¿Cuándo se podría recuperar el consumo?

R.: Lo más probable cuando acabe todo esto es que se tarde un tiempo en reanimarse el consumo por la prudencia normal en este tipo de circunstancias. Los estudios demuestran que, en países donde se han sufrido situaciones dramáticas, hay dos movimientos contrapuestos en el consumidor: por un lado, nos habremos acostumbrado a vivir sin gastar en lo superficial, por ejemplo, la moda; pero, por otro, habrá ganas de volver a la situación anterior. La campaña primavera verano de 2020 ya se puede dar por terminada: muchas empresas no han recibido una parte de la producción (que venía de Asia), pero las ventas también han sido mucho menores. Las rebajas y promociones serán la norma habitual hasta el final de campaña para las marcas que tengan mucho stock invendido. En otoño-invierno se va a plantear de otra forma muy diferente: las empresas tienen que desarrollar planes de contingencia de forma que no dependan tanto de pocos proveedores y lejanos. Supongo que las fábricas chinas seguirán queriendo seguir siendo la fábrica del mundo y tendrán también un plan de atracción para que la situación desde el punto de vista de la oferta no cambie sustancialmente.

P.: Todo el mundo busca referencias. ¿Alguien lo está haciendo bien?

R.: No lo sabemos todavía. Pero aquellas marcas que en una situación como la actual dejen a un lado su actividad habitual para fabricar lo que sea relevante para la sociedad serán las que ganen. Hay que ser muy ágil para esto. Ejemplos como el grupo LVMH que ha decidido fabricar gel hidroalcohólico de forma gratuita. Se entregará de forma gratuita a las autoridades francesas. En España, las patronales son las que, tras el estado de alarma, están intentando coordinar esto con las autoridades. Nos hubiera gustado que empresas importantes hubieran dado un paso al frente sin esperar tanto. No es tan complejo fabricar mascarillas, e incluso pijamas o trajes desechables. ¿Cuántos días más vamos a esperar a tener esas mascarillas y trajes desechables?

P.: ¿Esta situación va a acelerar el desarrollo del ecommerce como canal de venta?

R.: De igual forma que las huelgas del taxi en grandes ciudades tienen como efecto que haya nuevas capas de consumidores que prueben métodos alternativos de transporte urbano ante las que se sentían, seguro que se van seguir venciendo barreras y acelerando la digitalización. Por otro lado, para la moda esta situación tampoco creo que sea un acelerador porque el cliente se enfoca en lo esencial y quizás no tenga tantas ganas de comprar moda.

“Las empresas se van a tener que enfocar en los próximos meses en cómo sobrevivir”

P.: ¿Amazon se hará todavía más fuerte?

R.: En moda, no necesariamente. Amazon ya es muy fuerte a nivel general, y lo seguirá siendo por ser el número uno en los cuatro vectores de diferenciación clave: máxima amplitud de oferta, mejor precio, rapidez de procesos y los mejores en la conveniencia (Amazon Prime). Sin embargo, hay otros vectores de valor donde Amazon todavía no ha entrado: marca, experiencias, valores e impacto social.

P.: ¿La sostenibilidad dará un paso atrás entre las prioridades de las empresas?

R.: No creo que haya un cambio. Lo que ocurre es que lo que ha pasado es tan grave que las empresas se van a tener que enfocar durante los próximos meses en cómo sobrevivir. Yo soy partidario de utilizar un término, impacto social, que va más allá de la sostenibilidad y que, a la vez, la engloba. En definitiva, en una crisis como la actual se va a valorar más que nunca la confianza en las empresas. Hay una oportunidad para que las empresas, en estos momentos, desarrollen un vínculo de confianza cada vez mayor con su comunidad de clientes. Al final, el cliente querrá vincularse con una marca que tenga en cuenta el impacto social que va a producir a todos los niveles.

P.: ¿Cuáles son los mayores cambios que anticipa en el negocio de la moda?

R.: Todo va a depender de cuánto dure la situación actual. La incertidumbre y los efectos económicos reales que se van a producir harán que haya un freno en el consumo similar al que se inició con la crisis de 2008. El miedo a perder el trabajo entre los que no lo han perdido hará también de freno mental. En cada país la situación será diferente en base a la política económica de ayuda y estímulo. En España por nuestra situación presupuestaria hay muy poco margen para este tipo de políticas. Una subida de impuestos no haría más que empeorar la situación. La solución podría venir por los fondos europeos y la relajación de los objetivos de déficit por parte de la UE, pero el margen no va a ser muy amplio para políticas expansivas.

“El cliente querrá vincularse con una marca que tenga en cuenta su impacto social”

P.: ¿Los operadores más grandes se harán más grandes y los operadores pequeños más pequeños?

R.: La situación actual de incertidumbre va a ser un reto para todas las empresas, pero las más pequeñas tienen menos recursos para sobrevivir. Si se prolonga mucho y las ayudas reales a las pymes no se materializan, una parte importante del tejido comercial puede desaparecer o quedar herido de muerte. En la medida que siguen los gastos y que no hay ingresos, si se prolonga mucho veremos empresas que cierran.

P.: Usted habla de los ocho factores de valor en las empresas. ¿Cuál es ahora el más importante?

R.: Detrás del modelo de los ocho valores está la pregunta, ¿qué tiene que hacer mi empresa para seguir siendo relevante? En los tiempos actuales, más que valor hay que pensar en un metavalor que está por encima de los ocho y que aglutina a todos ellos es que una marca de moda puede seguir siendo relevante si me identifica, me conecta con mi comunidad y produce el impacto social. 

Juan Tugores es catedrático de Economía de la Universidad de Barcelona y profesor del departamento de teoría económica de esta universidad desde 1977. Especialista en economía internacional y autor de varios ensayos sobre la globalización, es una de las mayores autoridades del país en el estudio de las crisis económicas. A su juicio, actualmente se plantea el dilema de que “cuánto más drásticamente abordemos el problema sanitario, cuánto más prioricemos esto, más duro será inicialmente el choque económico”. “La respuesta sanitariamente correcta agrava el choque económico, pero la sociedad es consciente de que es prioritario”, agrega.

Pregunta: Descríbame la situación que estamos viviendo.

Respuesta: La realidad supera la ficción. Repasando el informe de riesgos globales del Foro Económico Mundial de enero, las enfermedades infecciosas figuraban en novena posición entre los riesgos de la economía mundial. Es decir, figuraban, pero en un lugar marginal. Es cierto que había habido precedentes, pero la magnitud de este shock ha sido inesperada y sorprendente. Otra consideración es que la globalización que ha facilitado la transmisión de todo a través de las fronteras también ha facilitado el desarrollo de estos virus que amenazan con llevarnos a la desglobalización. De repente ha surgido un elemento que nos obliga a desglobalizar y a cerrarnos sobre nosotros mismos, tanto los países como las propias personas. Es un fenómeno nuevo que va a dejar un paisaje que sólo en un tiempo vamos a poder ver.

P.: ¿Se atreve a trazar un horizonte temporal de cuánto durará esta crisis?

R.: Es complicado porque va a depender de lo que hagamos como sociedad. Parece claro que existe una tensión entre un problema sanitario y uno económico. El dilema es que cuánto más drásticamente abordemos el problema sanitario, cuánto más prioricemos esto, más duro será inicialmente el choque económico. Lo estamos viendo con los expedientes de regulación temporal de empleo (Ertes) y con actividades cuyos ingresos se reducen a cero. La respuesta sanitariamente correcta agrava el choque económico, pero la sociedad es consciente de que es prioritario. El asunto es que cuando consigamos controlar el problema sanitario habrá que reemprender la actividad.

P.: ¿Cuánto tardará en reactivarse la economía?
R.: En China dicen que ya se está reactivando. Empezaron a finales de noviembre y después de dos o tres semanas de vacilación optaron por la vía drástica y al cabo de dos o tres meses algunos indicadores de China empiezan a repuntar. Ojalá en Europa podamos hablar de lo mismo: dos o tres meses. Para ello hace falta que los activos que tenemos (personas, empresas) reciban el apoyo público para quedar al ralentí hasta que pase este periodo transitorio y puedan reactivarse.

“El ajuste económico será de un orden de magnitud similar a la de 2008”

P.: ¿Tiene comparación en la historia?

R.: Desde el punto de vista sanitario se puede comparar con la gripe española al final de la Primera Guerra Mundial. Y respecto a la caída de la demanda, con la crisis de 2008. El ajuste económico será de un orden de magnitud similar a la de 2008, con un ajuste del Producto Interior Bruto (PIB) global del 4% o el 5%. Lo complicado es que es una combinación de los dos efectos, sanitario y económico, y su impacto es exponencial. El punto positivo es que, aunque las estadísticas macro nos digan que el PIB ha caído a ritmos del 2%, 3%, 4% ó 5%, lo importante es que los activos capaces de generar riqueza están allí. Hemos de ser capaces de que las empresas no quiebren y tengan que cerrar definitivamente, que no haya un aumento del desempleo de tres o cuatro millones de personas. Es un reto para las autoridades de primer orden.

P.: El presidente de Francia, Emmanuel Macron, hablaba el lunes de una situación de guerra.

R.: El reto para las autoridades es de primer orden, con reacciones que deben ser como la que el lunes anunciaba Macron en Francia o la idea del Helicopter Money con una emisión que pueda llegar al 10% del PIB, que hasta ahora la ortodoxia negaba. Algunos de los economistas más ortodoxos lo están diciendo: si hay un caso teórico en que esto tenga sentido, es este.

P.: Después de la guerra, ¿entraremos en una posguerra?

R.: La comparación que estoy haciendo yo es la de una ciudad más o menos importante en la que hay un fallo sistémico de la electricidad y se apaga la luz: la ciudad se queda a oscuras durante un periodo de tiempo mientras los expertos intentan reparar el sistema. Si estás un mes o dos meses con la luz apagada, corres el riesgo de que las cosas en la nevera se pudran, de que las cosas que no funcionan porque no hay luz se vayan estropeando… y cuando vuelva la luz (cuando se acabe la guerra), ¿qué nos encontraremos? Esto dependerá de qué hagamos entre tanto. Si mientras estamos a oscuras hemos cuidado las instalaciones, cuando vuelva la luz podremos reemprender con rapidez y no habrá posguerra. Si dejamos que se pudran las instalaciones y que los activos humanos se vayan degradando, incluso psicológicamente, en ese caso cuando vuelva la luz tendremos una larga posguerra.

P.: ¿Esta crisis puede hacer que China refuerce su posición en la geopolítica internacional?
R.: Sorprendentemente, sí. En primer lugar por la velocidad con la que ha reaccionado China en comparación con la lentitud de otras potencias, como Estados Unidos o Reino Unido. Sorprendentemente, un problema que nació en China puede acabar reforzando a China. La imagen de China llevando ayuda sanitaria a Europa mientras Estados Unidos está cerrando las fronteras a vuelos europeos es muy importante. Algún periódico decía este fin de semana que China está haciendo su Plan Marshal de ayuda a recuperar a Europa.

“Sorprendentemente, un problema que nació en China puede acabar reforzando a China”

P.: ¿Qué recomendación les haría ahora a las empresas?

R.: Es fácil de decir y difícil de hacer. Les recomendaría sangre fría y corazón caliente: esto tarde o temprano pasará. Las empresas tienen dos preocupaciones: una, en la que pueden ayudar los gobiernos, es mantener la actividad al ralentí, mantener los activos en la nevera o el congelador, y la otra es pensar en cuando vuelva la luz. Cuando esto se supere, hay que estar preparados para que la actividad se pueda reanudar de forma prácticamente inmediata habiendo aprendido mucho de la experiencia. Por otro lado, también tenemos que pensar en que vivir en el corto plazo y en el día a día nos deja muy frágiles en momentos de shock. Una lección es que las sorpresas nos pueden llegar de los lugares más inesperados: necesitamos más colchones de seguridad y más prudencia. Pero a corto plazo lo que hay que hacer es no tirar la toalla.

Dos días y 10.000 empleos menos en el negocio de la moda. Apenas cuatro días después de que se decretara el estado de alarma en España y el cierre de todas las tiendas en el país, el sector acumula ya más de 10.000 puestos de trabajo suspendidos por expedientes de regulación temporal de empleo (Erte).

A la espera de que Inditex, Mango o El Corte Inglés tomen medidas similares, ya son cinco grupos del sector los que han anunciado Ertes, en la mayoría sobre su personal de tiendas. El mayor de todos ellos es el de Tendam, la tercera mayor compañía de distribución de moda en España.

La compañía, matriz de Cortefiel, Women’secret, Pedro del Hierro, Springfield y Fifty, anunció el lunes un Erte sobre 7.000 personas, que afectará a todo el personal de tienda y a los empleados de oficinas vinculados con los establecimientos. La empresa opera con 882 tiendas propias en España.

Tendam presentó el lunes un Erte sobre 7.000 personas

Por su parte, Liwe Española, otro de los mayores grupos del sector en España y que opera con la cadena de moda Inside, presentó ayer martes otro expediente sobre 1.900 trabajadores, el 94% de su plantilla en España. En los cuatro países en los que opera la cadena se ha decretado el cierre de tiendas.

En concreto, la compañía opera con 394 tiendas en España, 25 en Portugal, 25 en Italia y tres en Grecia. En un comunicado remitido a la Cnmv, Liwe detalla que, aunque el cierre de comercio está inicialmente previsto para quince días, “es previsible que pueda prorrogarse por un periodo más largo del inicialmente previsto”.

En el caso de Adolfo Domínguez, el Erte afecta únicamente al personal de tienda, en concreto 728 empleados, un 61% de la plantilla. La compañía ha activado esta medida hasta el próximo mayo, en el caso de que el cierre de sus 188 establecimientos en España tenga que prolongarse.

Liwe Española aplicará el expediente al 94% de su plantilla

Las últimas en sumarse a esta herramienta han sido Bimba y Lola y Roberto Verino. La compañía de las hermanas Domínguez inició ayer la aplicación del Erte, que afectará a todos los trabajadores de sus tiendas en España.

“Es una medida de fuerza mayor, que se produce tras el cierre provisional de los 206 puntos de venta que la compañía tiene en toda la Unión Europea”, ha explicado la empresa en un comunicado. Roberto Verino también lo ha comunicado hoy a su plantilla, según fuentes sindicales, si bien no se ha cuantificado todavía su impacto.

El Erte es una medida de suspensión del empleo de carácter temporal ante una situación excepcional. A diferencia de un expediente de regulación de empleo (ERE), no requiere mesa de negociación con los sindicatos y contempla que todos los afectados se reincorporen a sus funciones tan pronto como se recupere el funcionamiento normal de la empresa.

Los sindicatos esperan una oleada de nuevos expedientes en los próximos días, una vez que se publique en el Boletín Oficial del Estado (BOE) las medidas anunciadas ayer por el presidente Pedro Sánchez para paliar la crisis. En concreto, el presidente ha anunciado que la emergencia sanitaria actual será contemplada como causa de fuerza mayor y que se agilizarán los procedimientos.

Dos guerras mundiales, una civil, la caída del muro de Berlín o la crisis de Lehman Brothers. Desde su fundación, en 1886, Sedatex ha sobrevivido a todos los grandes hitos de la historia contemporánea. Ahora el grupo tiene que ser un actor activo en una nueva crisis: el coronavirus.

La histórica empresa textil catalana es una de las compañías que se ha puesto al servicio del Gobierno de España para la lucha contra la pandemia Covid-19. A través de una de sus empresas, Technotex, el grupo se ha convertido en uno de los principales proveedores de batas, mantas, pijamas o calzado para los hospitales españoles.

La empresa está especializada en la producción de tejidos técnicos para la industria farmacéutica y sanitaria. A diferencia de otros fabricantes, los productos de Technotex son reutilizables, por lo que la demanda actual se ha disparado ante la falta de suministro. “En especial en batas quirúrgicas”, señala Gonzaga Mestre, responsable de la empresa, a Modaes.es.

Technotex no fabricaba mascarillas hasta ahora

Hasta ahora, el grupo no fabricaba productos como mascarillas. Sin embargo, ante la actual situación de crisis, el grupo ha tenido que asumir la producción de este tipo de producto, que suministra directamente a los hospitales.

Ante la falta de tiempo, Technotex envía el tejido cortado a los centros sanitarios, y desde allí, de la mano de voluntarios, fabrican sus propias mascarillas reutilizables. “Una persona es capaz de armar 250 mascarillas al día”, señala Mestre.

Por ahora, Sedatex ha notificado a la Confederación de la Industria Textil (Texfor) y a la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios la disponibilidad de la capacidad productiva de todas sus fábricas.

El grupo ha notificado su disponibilidad al Gobierno de España

La empresa ha explicado que, en función de cómo evolucione la situación, cobrará o no por estos servicios, “aunque nos encontramos a su total disposición”, añade Mestre. Por ahora, la compañía está sirviendo únicamente a hospitales españoles.

El grupo, que está a la espera de respuesta por parte del Gobierno, también se encuentra valorando la situación de su plantilla por si tiene que hacer frente o no a un expediente de regulación temporal de empleo (Erte).

Más de un siglo de trayectoria

Sedatex nació en 1886 de la mano de la familia Pich Aguilera. A principios del siglo XX, el grupo cambió de nombre para pasar a llamarse Pich Aguilera Hermanos. En 1987, la compañía volvió a modificar su denominación, cuando pasó a llamarse Sedatex.

Con la quinta generación al frente de la gestión, el grupo opera con varias marcas, entre las que se encuentran Technotex y Unitex. En 2010, la empresa decidió crecer con compras con la adquisición de la alemana de forrería Devetex, y un año después se hizo con La Fou, una fábrica de estampación de punto de Olesa de Monserrat. En el mismo año, Sedatex se hizo con la compañía de tejidos técnicos Recortex y la mexicana Pesatex.

En 2004, el grupo optó por entrar en la confección creando la empresa Pact 04, que diseña y produce prendas para los principales grupos de distribución. Pact 04 cuenta con oficinas propias en Rumanía, Túnez y Marruecos, desde las que controla más de 50 talleres externos.

La empresa de tejeduría cuenta con una planta de producción de tejidos en Les Borges Blanques (Lleida), otra de producción de tintado en Massanes (Girona), otra de estampación en punto y tintura en Olesa de Montserrat (Barcelona), y tiene además un centro logístico en Rubí (Barcelona).

Aceptación. Esta es según, Enrique Porta, la fase actual por la que pasa el consumidor ante el coronavirus. El socio responsable de consumo y distribución de Kpmg señala que el online se ha convertido en el ganador de esta situación, ya que el cierre de establecimientos “transfiere la compra de los canales físicos hacia el online”. Según el experto, esta tendencia que se veía desde hace varios años continuará en el futuro y conseguirá afianzarse y penetrar en otros sectores donde hasta ahora no tenía presencia.

Pregunta: Negación, ira, negociación, depresión y aceptación. ¿En qué etapa está ahora el consumidor?

Respuesta: Todos somos conscientes de la gravedad de la situación y lo que supone limitar los movimientos. Pero por mucho que quisiéramos salir a la calle, los establecimientos están cerrados por lo que se transfiere la compra de los canales físicos hacia el online. La situación actual del consumidor es de aceptación y modificación de los hábitos de consumo, especialmente hacia el online, que está experimentando un crecimiento en todos los sectores.

P.: ¿Cuánto tardará en recuperarse el consumo?

R.: Estamos en una etapa muy incipiente. La mayoría de los analistas prevén que tengan una recuperación en V. Se estima que para el segundo semestre del año se producirá una recuperación de la capacidad económica, parece que todas las acciones están encaminadas hacia esto. La ventaja de esta situación es que ha ido moviéndose geográficamente y podemos mirar las medidas de contención acometidas en otros países. Lo que vemos hoy en China es que las tiendas están empezando a abrir y que los niveles de consumo están en niveles precrisis. Todas las instituciones están aplicando medidas.

P.: ¿Podemos mirar a algún episodio del pasado?

R.: Sí. A 2002 y la crisis de SArs. Lo que pasó después es que hubo un crecimiento en la penetración y uso de los canales online. Tras esta crisis habrá una ampliación de las categorías de producto que hasta ahora no tenia mucha penetración, como la alimentación. Lo que están haciendo las empresas es facilitar que la gente acceda a la compra de esos productos y la penetración siga aumentado. La gestión de la experiencia desde la compra a la entrega online se está desarrollando exponencialmente.

“Se están habilitando canales para derivar al proceso de venta, para que sea a domicilio y a tiempo real”

P.: ¿Ocurrirá a la misma velocidad en todo el mundo?

R.: Hay un decalaje en la preparación de la situación. Ahora se aplican medidas, pero cuando se vea el impacto, todo el mundo aplicará aquellas que sean mejores en base a la experiencia en otros países.

P.: Tras la crisis, la moda bajó en el orden de prioridades del consumidor. ¿Volverá a ocurrir?

R.: Hay factores coyunturales y estructurales. La apetencia en productos de moda no va a caer a largo plazo. Pero hay una serie de factores de fondo que pueden impactar a futuro, como la sostenibilidad, que ya se venía viendo. Sin embargo, en el corto plazo seguro que sentiremos un impacto.

P.: ¿Pueden hacer algo las empresas para reactivar el consumo?

R.: Incrementar todo lo que tiene que ver con la llegada de productos a sus clientes, y no clientes, a través de sus medios digitales. Estamos habilitado canales de llegadas muy potentes, como herramientas de márketing digital, que permite ser muy eficientes a las empresas. También se están habilitando canales para derivar al proceso de venta, para que sea a domicilio y a tiempo real. Las compañías que hayan ido construyendo bases de datos de clientes fieles saldrán ganando de esta situación ya que pueden desarrollar mensajes específicos y personalizados a sus clientes.

“Las compañías que hayan ido construyendo bases de datos de clientes fieles saldrán ganando de esta situación”

P.: ¿Cómo impactará en el online?

R.: Las empresas habilitarán canales de entrega para hacer masivo el online, que se seguirá incrementando más allá de esta situación, ya que ya venía creciendo. La penetración del online seguirá aumentando más allá de la crisis. Lo que también harán las empresas será bajar todavía más las barreras de adopción del online. Además, hay algunas plataformas que están habilitando la incorporación de nuevas marcas. Lo que están haciendo es generar procesos más fáciles para generar ecosistemas mas ricos, abiertos y potentes, que es lo que se va a quedar después. Habrá ganancias netas en los procesos tanto para las marcas como para el consumidor.

P.: ¿Y cómo impactará en el largo plazo?

R.: A largo plazo supondrá una transferencia a estos canales, que se e impondrá en todos los sectores de actividad. Se desarrollarán herramientas para la aplicación eficiente de todas estas plataformas, por ejemplo, en la devolución. Todas las aplicaciones o herramientas asociadas a mejorar la experiencia de cliente que facilita la compra por Internet, se desarrollarán. Desde el punto de vista del suministro, se revisarán todas las cadenas, no solo desde el precio y la eficiencia sino desde el control de los riesgos. Las empresas asegurarán la cercanía y rapidez y no sólo el coste, se pasarán de modelos push a pull. También se pasará a producir en base a lo que quiere el consumidor y se usará analítica avanzada para la cadena de valor y reducir el uso de desperdicio y materias primas.

“Aunque nos venzan las ganas de hacer cosas, tenemos que esperar y ver qué pasa”. Javier Vello, socio de EY responsable de las áreas de consumo y retail, dice que es mejor pararse a pensar antes de actuar por que las “recetas convencionales en situaciones de crisis habituales no son aplicables ahora”. El ejecutivo sostiene que las primeras medidas que ha tomado el sector son las correctas y que las empresas deben centrarse ahora en “preservar al máximo el valor de la compañía”. ¿Qué hacer cuando todo haya pasado? “Un replanteamiento integral de mi negocio, como si empezara de cero”, sostiene.

Pregunta: Descríbame la situación que estamos viviendo.

Respuesta: Centrándonos en el sector, el impacto es grande. Tener cerradas las tiendas, aunque se busquen mecanismos para amortiguar la situación, la pérdida de ingresos en un periodo cercano a Semana Santa y con el lanzamiento de la colección primavera verano, no es una buena noticia. Estamos en un tenso impás de ver cuánto tiempo se mantiene la situación. Mi mayor miedo son las empresas de tamaño pequeño que estaban en un proceso de reestructuración: es un tsunami que se puede llevar por delante el middle market.

P.: Reflejo, táctica y estrategia. ¿Cuál debe ser el reflejo automático de las empresas?

R.: El reflejo lo han tenido ya todas las empresas: cerrar las tiendas y minimizar los gastos. Ahora se trata de ver cómo conservo el máximo de valor y minimizo el impacto. Todos los gestores han obrado como debían obrar. Lo único que se puede hacer en estos momentos es preservar al máximo el valor de la compañía, es decir, una compañía tiene unas necesidades de caja para operar, si no entran ingresos hay que minimizar al máximo los costes. Los tres grandes gastos de una empresa de moda son producto, alquileres y empleados, y el producto ya lo tienes comprado… Tras los expedientes de regulación de empleo que se presentan ya, sobre la mesa está ahora una moratoria de alquileres. En centro comercial es hablable, en calle habrá que hablarlo también.

P.: Después llegaría la táctica para pasar la crisis. ¿Qué recomendaría?

R.: Todavía es pronto para ver el impacto y hay que esperar a ver cómo se aterrizan las ayudas por parte del Gobierno. Todo lo que sea enfocarse a minimizar costes innecesarios y plantear alternativas de inversiones no necesarias es fundamental. Esto es lo que habría que hacer en una situación normal, pero no se sabe cuánto va a durar.

“Aunque nos venzan las ganas de hacer cosas, tenemos que esperar y ver qué pasa”

P.: Y llegará la fase de la estrategia. ¿Es pronto para plantearla?

R.: Es pronto para ver cómo va a impactar en cada empresa. Recetas convencionales en situaciones de crisis habituales no son aplicables ahora. Aunque nos venzan las ganas de hacer cosas, tenemos que esperar y ver qué pasa. Dibujar un escenario hoy es complicado: habrá que usar la mejor imaginación y la máxima energía para salir de esta.

P.: Dia 1 después de la crisis. ¿Qué hacemos?

R.: Reflexionar sobre mi cartera de tiendas, qué vendo, qué no, sobre mi cliente… Un replanteamiento integral de mi negocio, como si empezara de cero. Me lo replantearía todo.

P.: ¿Qué cambios más grandes ve en el negocio de la moda?

R.: Es un sector que va a tener que pensar cómo ser más ágil. No puede depender tanto de una cadena de aprovisionamiento tan larga, de unos tiempos tan largos… La moda debe hacerse mucho más flexible, debe replantear los puntos de venta, pero también la producción sobre demanda.

P.: Concentración, reorganización del parque de tiendas, revalorización de la moda eran deberes pendientes del sector. ¿Esta situación acelerará la transformación?

R.: Esta situación es un acelerador dramático. Van a cambiar demasiados fundamentales del negocio.