¿Cómo sortear el pensamiento de grupo en las contrataciones?

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Cuando hay que identificar a las personas con talento, los grupos pueden ser muy pertinentes. Pero sin una organización cuidadosa, estos también pueden tomar malas decisiones.

Cuando las personas no dedican mucho tiempo a pensar cuáles son sus opiniones antes de un debate grupal, es probable que se inclinen por el punto de vista que aparentemente es el más popular; incluso con un buen moderador que promueva la seguridad psicológica y la discrepancia, los debates libres reducen la variedad de opiniones, y esto, a su vez, inhibe el debate útil que tendría lugar de otra manera.

A fin de tomar verdaderas decisiones de grupo acerca de los candidatos, recomiendo a los gerentes de contratación que sigan un proceso riguroso para asegurarse de que los entrevistadores conserven un nivel sano de independencia:

En primer lugar, deja en claro que los entrevistadores no deben compartir sus experiencias de las entrevistas con los demás antes de la reunión final del grupo.

Posteriormente, pídele a cada entrevistador que sintetice su valoración de la entrevista en una sola calificación numérica y anote sus argumentos principales a favor y en contra de contratar a esa persona y su conclusión final antes de que se reúna el grupo.

Finalmente, los gerentes de contratación deben tomar nota de la calificación promedio del candidato. En este punto, es bueno tener un debate intenso en una reunión de grupo con el propósito de influir en otras personas y ser influido por ellas. Si los entrevistadores quieren cambiar su calificación, permíteles hacerlo. También deben saber que está bien no estar de acuerdo con el grupo, ya sea que quieran mantener su opinión original o tomar una nueva postura.

Cuando se aplica el proceso anterior en cuanto a decisiones que van desde las contrataciones de directores generales hasta las relacionadas con inversiones de fondos de cobertura he observado debates más sanos en los que no domina la influencia de la persona más carismática del grupo.

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Tres maneras de generar una cultura de innovación colaborativa

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Todas las empresas tienen la capacidad de ser más inteligentes que la suma de la inteligencia y el talento de sus miembros. Por desgracia, la mayoría en realidad son más tontas. La buena noticia es que hay unas cuantas medidas prácticas y útiles para impulsar la inteligencia colectiva.

Crea herramientas que les permitan a todos comunicarse de forma estratégica acerca de la innovación. Las buenas ideas pueden venir de todos los rincones de una empresa, pero tal vez los innovadores en potencia necesiten ayuda para desarrollar un argumento estratégico sólido.

¿Qué estás intentando hacer? Organiza tus objetivos sin emplear jerga alguna. ¿Cómo se hace hoy en día y cuáles son los límites de la práctica actual? ¿Qué tiene de nuevo tu planteamiento y por qué crees que tendrá éxito? Si tienes éxito, ¿cuál será la diferencia? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Cuánto costará? ¿Cuánto tiempo se llevará? ¿Cuáles son los “exámenes” intermedios y finales que te permitirán evaluar el éxito?

Analiza y perfecciona las ideas de manera colectiva y continua: En empresas hábiles, un comité de ejecutivos no estudia las ideas de innovación una o dos veces al año. En cambio, llevan a cabo un proceso constante de análisis, perfeccionamiento y —de ser necesario— desaparición. El objetivo es que solo sobrevivan las mejores ideas.

Descubre las barreras que obstruyen la innovación: La mayoría de las empresas tienen procedimientos comunes para que los líderes determinen qué proyectos nuevos deben obtener financiamiento y a quiénes asignarán para ellos. Pero en las empresas hábiles, el liderazgo está del otro lado. El trabajo de los líderes principales es atender a las personas que están cerca del mercado. Hacen todo lo posible a fin de allanar el camino para los proyectos nuevos y prometedores y para conseguirles a los equipos de innovación los recursos que necesitan.

Con el empleo de estas tres prácticas, las empresas pueden aprovechar las ideas y la energía de toda su gente mediante un “mercado de predicción” colectivo, en el que se analicen, se mejoren y se impulsen la mayoría de las ideas de innovación. Un mercado de predicción de innovación hace muchas apuestas pequeñas por ideas nuevas, de las cuales solo unas cuantas tendrán éxito después de un análisis colectivo intenso.

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Ocho maneras de tener éxito al delegar

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Muchos líderes saben que deben delegar, pero no lo hacen. Los líderes principales con frecuencia tienen dificultades para decidir qué tareas realmente les sería útil delegar, o cómo distribuirlas con responsabilidad y no solo asignarlas, o qué responsabilidades delegadas podrían servir como oportunidades de aprendizaje y crecimiento para los demás.

Además, tal vez los altos ejecutivos no tuvieron a alguien que les mostrara la forma de delegar adecuadamente. Y, desde luego, existe el riesgo para la reputación.

Antes de que los líderes puedan delegar de manera adecuada, tienen que entender la índole de su propia resistencia. Cuando el líder haya comenzado a cambiar su mentalidad, es momento de empezar a cambiar los comportamientos. En mi trabajo como asesora en materia de liderazgo, he identificado ocho prácticas que emplean los líderes que tienen éxito al delegar:

1. Eligen a la persona adecuada, y esto no siempre tiene que ver con la capacidad. Quienes delegan con éxito también explican por qué eligieron a esa persona para hacerse cargo de esa tarea.

2. Saben bien qué responsabilidad tiene esa persona y el grado de autonomía que posee.

3. Describen detalladamente los resultados deseados.

4. Se aseguran de que los miembros del equipo tengan los recursos que necesitan para hacer el trabajo, ya sea capacitación, dinero, suministros, tiempo, un espacio privado, un ajuste de prioridades o ayuda de otras personas.

5. Establecen controles, metas y sesiones de retroalimentación.

6. Promueven formas nuevas y creativas para que los miembros del equipo alcancen las metas.

7. Generan un ambiente de motivación. Quienes delegan con éxito saben cuándo motivar, asesorar, intervenir, retroceder, ajustar las expectativas, estar disponibles y celebrar los éxitos.

8. Aceptan los riesgos y los errores, y los emplean como oportunidades de aprendizaje.

Delegar de manera adecuada ayuda a los líderes a aumentar sus recursos al máximo y a asegurarse de que se están concentrando en sus prioridades máximas, que están formando a los miembros del equipo y creando un lugar de trabajo en donde delegar no es solo algo que se espera, sino que está incorporado a la cultura.

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Cómo aprovechar la información digital para mejorar la salud de la población

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Los sistemas de salud no recaban información de manera sistemática sobre los elementos sociales de la salud (SDH, por su sigla en inglés), las condiciones en que la gente nace, vive, crece y envejece, a pesar de saber que tienen un gran impacto en la salud de los individuos y de la población.

No obstante, el cambio de remunerar a los proveedores por el volumen de servicios que ofrecen (cuota de servicio) a la calidad de los resultados del paciente en relación con el costo (valor) está provocando que se centren más en conservar la salud de los pacientes, al invertir en estrategias para el manejo de la salud de la población, lo cual requiere que entiendan mejor a las poblaciones locales e identifiquen las necesidades que tienen sin satisfacer.

Están surgiendo medios alternativos para recabar esa información: celulares, transacciones con tarjetas de crédito y redes sociales.

Teléfonos: el Centro de Investigaciones Pew calcula que ahora más de tres cuartas partes de los estadounidenses usan celulares. Un ejemplo de la forma en que estos dispositivos podrían usarse para recabar información sobre los SDH tiene que ver con las aplicaciones para celular que ofrecen los sistemas de salud, con el fin de permitirles a los pacientes agendar fácilmente sus citas o ponerse en contacto con los proveedores de servicios médicos; estas aplicaciones también pueden poner a disposición información sobre la ubicación de los pacientes, la cual puede relacionarse con bases de datos más amplias para entender alguna vivencia del paciente relacionada con su vecindario. En un entorno de investigación, esta forma de compartir la ubicación ha arrojado conocimientos asombrosos.

Transacciones con tarjetas de crédito: estas son otras minas de oro de información que pueden ayudar a completar el historial médico. Se pueden identificar grupos distintos en cuanto a estilos de vida en términos de patrones de gastos, edad, movilidad y redes sociales.

Redes sociales: aprovechar la disposición que tiene la gente a divulgar detalles personales en las redes sociales es otra frontera incipiente, y puede emplearse para tener acceso a las poblaciones a las que históricamente se ha considerado difícil llegar: gente más joven, mujeres y personas de bajos ingresos.

Desde luego, tal vez muchos aspectos pragmáticos generen barreras para la aplicación de estas propuestas. Uno evidente es la privacidad. Otro radica en el hecho mismo de obtener la aprobación de una gran cantidad de pacientes. Finalmente, quizás sea difícil obtener la atención de los médicos que ya tienen una sobrecarga de información. Sin embargo, con la aplicación de estos nuevos elementos, los sistemas de atención médica podrán identificar las necesidades y la intervención que se requiere para que haya comunidades más sanas.

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Cómo dirigir cambios en una empresa que históricamente no lo ha hecho bien

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Actualmente, la mayoría de los líderes necesitan tener la capacidad de manejar cambios continuos. La gestión del cambio es la nueva gestión, lo que hace que llevarla a cabo de manera eficaz sea mucho más difícil.

El agotamiento a causa del cambio es una de las razones más comunes del fracaso. Generalmente este sucede cuando se implementan varios cambios a la vez y, como resultado, estos fracasan en forma simultánea. A fin de reconstruir la resiliencia y recobrar la confianza, los líderes tienen que tomar tres medidas importantes al iniciar cualquier acción.

Reconocer los daños del pasado. Demasiados líderes se lanzan a la carga, intentando motivar a la gente sin reconocer los daños del pasado. Sin darse cuenta, están borrando precisamente las frustraciones verdaderas de sus empleados. La realidad es que todas las empresas tienen algún antecedente de fracaso. Por eso es mejor comenzar con la suposición de que la gente no confía en tus intenciones ni en tus métodos y piensa que también fracasarás.

Basa tu plan de pruebas. Es útil saber que han fracasado intentos anteriores, pero saber por qué fracasaron puede fortalecer tu credibilidad. Todas las empresas hacen cosas que debilitan el cambio; averiguar cuáles son esas cosas puede ayudarte a evitarlas. Es importante ofrecerle a tu equipo un diagnóstico detallado de lo que ha salido mal con anterioridad y por qué.

Pregunta con regularidad en qué forma tu plan para el cambio se siente diferente a intentos anteriores. Con el fin de evitar los fracasos del pasado, debes pedirle a tu gente que te diga si tu plan para el cambio se siente diferente y de qué forma. Luego utiliza esas perspectivas para mantener el rumbo.

Indudablemente, tu empresa ha aguantado los fracasos anteriores, algunos de los cuales quizás incluso hayan sido tuyos. Esa es una razón más que suficiente para que asumas la responsabilidad y aprendas de ellos. Comienza tu siguiente iniciativa de cambio con una disculpa por los fracasos previos, sin importar si son tuyos o no, y luego utiliza las medidas anteriores para evitar que se repitan.

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Lo que pueden hacer los hombres para ser mejores promotores de las mujeres

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Promover el avance de las mujeres en el trabajo es esencial para el mejoramiento de los resultados financieros y la diversidad en el lugar de trabajo.

Sin embargo, los datos del Working Mother Research Institute arrojan que mientras que el 54 por ciento de los hombres hablaron sobre su carrera profesional con un tutor o promotor en los últimos 24 meses, solo el 39 por ciento de las mujeres lo hizo.

¿Por qué? Las investigaciones del Center for Talent Innovation dan cuenta de que el 71 por ciento de los ejecutivos tienen pupilos cuya raza y género son los mismos que los de ellos. Eso significa que las mujeres y las minorías no obtienen las mismas ventajas del padrinazgo que sus compañeros varones.

Las empresas deben trabajar más para que los hombres se desarrollen en la promoción de talentos diversificados.

A continuación, ocho pautas esenciales para compartir con los varones que deseen promover a las mujeres:

Identifica a una persona con talento que tenga un gran potencial: Busca personas que aporten experiencias y puntos de vista diferentes a los tuyos y que también tengan el potencial y la ambición de hacer una contribución mayor.

Determina la mejor función: Identifica las oportunidades de gran proyección que podrían beneficiarse de las capacidades y experiencias de tus pupilas.

Sitúa la mejor función: Asegúrate de que tus protegidas entiendan que la empresa las valora y tiene un buen concepto de ellas. Muchas mujeres agradecen este tipo de motivación y quizás, sin ella, estén renuentes a asumir alguna función que represente un reto.

Ofrece oportunidades de desarrollo y respaldo: Asegúrate de que las personas de tu empresa inviertan recursos en ofrecerles a las pupilas las habilidades y las experiencias que necesitan.

Preparar el camino: Presenta a tus protegidas con gente importante de tu empresa o de la industria, en especial si pueden llegar a ser enlaces profesionales decisivos.

Asegúrate de que tus protegidas reciban retroalimentación: En un estudio de Mckinsey de 2006 se descubrió que las mujeres no reciben los mismos comentarios directos y francos sobre su desempeño que sus contrapartes masculinas. Asegúrate de que tus protegidas reciban evaluaciones claras de su desempeño y orientación acerca de cómo mejorar los resultados.

Ayúdale a tus protegidas a ser resistentes: Asegúrate de que los fracasos y las personas pesimistas no desanimen a tus protegidas. Eso no significa resguardarlas de las adversidades: significa asegurarse de que la empresa sea comprensiva si no todo sale bien a la primera.

Apoya los ascensos y los reconocimientos: Recomienda aumentos de salarios, ascensos y reconocimiento para las protegidas que lo merecen.

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Jony Ive y el mito de que solo ciertas personas saben diseñar

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Recientemente, la gran expectación en el área del diseño ha estado en que Jonathan Ive deja de trabajar en Apple. Gran parte de las conversaciones giran en torno al impacto que él ha tenido en el diseño de los productos de Apple, en la forma que le ha dado a las cosas que deseamos y que compramos.

Diseñar es tanto un verbo como un sustantivo. Durante casi un siglo, hemos disfrutado de una cultura del consumo que ofrece a nuestras vidas objetos de diseño. Estos son artículos cómodos, funcionales y atractivos; se trata de cosas como sillas, zapatos, estufas y automóviles.

Diseñar, como verbo, es el proceso de elaborar cosas. En algunas ocasiones, ese proceso tiene que ver con la curiosidad y con el análisis del material, como en el trabajo de Ray y Charles Eames.

En otras, el proceso intenta resolver un problema, como se prueba en la tendencia del concepto del diseño. Y algunas veces, el proceso trata de la democratización inclusiva, como en el caso del diseño participativo, un planteamiento inspirado en los escandinavos que traslada la chispa creativa de una fuente externa al “ingenio” de las personas que emplearán cualquier cosa que resulte.

Cuando el diseño es algo que se hace, no algo que se tiene, este resulta estimulante. Cuando estamos en medio de un proceso creativo, perdemos el sentido de nosotros mismos, de nuestros problemas y de nuestras preocupaciones, incluso de nuestras metas: fluimos, y, en ese fluir, también crecemos.

Los productos diseñados en Apple bajo la dirección de Ive, por toda su belleza y sofisticación, han reforzado el concepto de que el diseño es gente mágica haciendo cosas mágicas. Todos podemos hacer cosas.

No celebremos el impacto que ha tenido Ive en el mundo señalando las cosas que ha hecho, sino encontrando inspiración en su capacidad de hacerlas.

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Razones por las que se gana y se pierde

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Harvard Business Review, 2017.– En el terreno comercial siempre van a existir negociaciones positivas y negativas. Cuando aparece un “No”, usted debe esforzarse por salir a buscar el si y finalmente cerrar una venta. 

¿Por qué un vendedor pierde una venta? Para identificar los factores que ayudan a cerrar una venta, encuestamos a más de 230 compradores. A continuación nuestros seis descubrimientos principales:

1. Algunos clientes quieren que los desafíen.

Cuarenta por ciento de los participantes del estudio prefiere un vendedor que escuche, entienda y luego encuentre una solución a un problema específico; treinta por ciento prefieren a un vendedor en quien confían para que se ocupe de sus necesidades de largo plazo, y otro 30 por ciento quiere a un vendedor que desafíe sus percepciones y proponga una solución que quizás no conocían.

2. Realmente es un comité de una persona.

Cada vez que una decisión de compra involucra a un equipo, una persona tiende a dominar, según 90 por ciento de los participantes del estudio. Aún más, esta persona prevalece casi siempre. Por lo tanto, un vendedor no tiene que ganarse a todo el comité de selección, solo al individuo dominante.

3. Los líderes de mercado tienen una ventaja.

En la mayoría de las industrias, una sola empresa controla el mercado. Para los vendedores que tienen que competir contra estos gigantes de la industria, la vida puede ser realmente intimidante. Sin embargo, los compradores no necesariamente están obsesionados con ese líder del mercado. Las verticales de la moda y las finanzas registraron la propensión más alta a elegir el producto de primera línea, mientras que la manufactura y la atención médica registraron la más baja.

4. Algunos compradores son “inmunes a los precios”.

Para los compradores “conscientes de los precios”, el precio es el factor decisivo. Para los compradores “sensibles a los precios”, el precio no es tan importante como la funcionalidad o la capacidad del vendedor. Para los compradores “inmunes a los precios”, el precio se vuelve un problema solo cuando la solución es mucho más costosa que las alternativas. La ingeniería es vista como inmune al precio, el márquetin y las ventas son sensibles al precio, y la manufactura, la tecnología de la información, los recursos humanos y la contabilidad son conscientes de los precios.

5. Es posible atajar la burocracia.

El peor enemigo actual del vendedor no es su rival; es la indecisión de sus compradores. ¿Es más fácil cerrar una venta en algunos departamentos? Ventas, tecnología de la información e ingeniería parecen tener más peso interno para impulsar sus proyectos que contabilidad, Recursos Humanos y márquetin.

6. El carisma vende

Muchos vendedores se comportan como si los compradores fuesen racionales. Pero muchos factores (algunos racionales, otros no) afectan cualquier decisión determinada. Ultimadamente, el dominio del elemento humano intangible del proceso de ventas es lo que diferencia a los ganadores de los perdedores.

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El yin y el yang de la innovación

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Harvard Business Review, 10:25 AM.- Conforme llega a su fin la era de China como fábrica de bajo costo del mundo, la innovación ahora es el elemento más importante en la estrategia de desarrollo del Estado.

China se presenta a sí misma como un experimento único sobre el poder del Estado para ayudar a que la economía se vuelva más innovadora. Sin embargo, nuestro análisis sugiere que los resultados hasta ahora han sido variados. El papel más importante del Estado ha sido incrementar el “lado de los insumos”, agresivamente. En 2015, la participación de China en la investigación mundial y el gasto en desarrollo (del 20 por ciento) estaba bien por arriba de la de Japón (9 por ciento) o de Alemania (6 por ciento), y solo fue superada por Estados Unidos (26 por ciento).

El historial de China en el “lado de la producción” ha sido mucho menos impresionante. De 2010 hasta 2015, el porcentaje de patentes de origen chino sobre todas las patentes otorgadas por la Oficina de Patentes y Marcas Registradas de Estados Unidos (USPTO, por su sigla en inglés) fue solo 2.2 por ciento. Durante el mismo período, la participación de las patentes otorgadas por USPTO para inventos originados en Japón, Alemania y Corea del Sur fue 18.8 por ciento, 5.5 por ciento y 5.5 por ciento, respectivamente.

Algunas de las políticas del gobierno, ostensiblemente diseñadas para ayudar a China a convertirse en un gigante de la innovación, son en sí mismas un gran impedimento.

Primero, el grueso de los fondos públicos chinos para investigación y desarrollo se asigna sobre la base de conexiones políticas en lugar de mérito juzgado por paneles científicos independientes.

En segundo lugar, China gasta relativamente poco (solo 4 por ciento del total) en investigación básica, comparada con las economías de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico. 

En tercer lugar, el gobierno confiere mucha más prioridad a la cantidad que a la calidad de las patentes. Desde 2010 hasta 2015, el número de solicitudes de patentes presentadas a la Oficina Estatal de Propiedad Intelectual se triplicó de 300,000 a más de 900,000. En cuarto lugar, “El Gran Cortafuego de China” dificulta a los investigadores chinos acceder a la información mundial. En quinto lugar, las empresas extranjeras sienten presión para transferir tecnología para ganar acceso al mercado en China y están en clara desventaja con respecto a las sentencias sobre propiedad intelectual en los tribunales del país.

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