Aunque oficialmente la nueva década no comenzará hasta 1 de enero 2021, lo cierto es que en pocos días el calendario cambiará de cifra y comenzarán los años veinte del siglo XXI. Con el calendario, la industria global de la moda cambiará también. Modaes.es repasa con una serie de reportajes, publicados en el especial Diez años de moda en España, diez años de Modaes.es, las claves de la transformación del sector en los últimos diez años.
Engagement. Omnichannel. Millennial. Flagship. El lenguaje de la moda se ha llenado de palabras y palabrejas que, muchas veces, no dejan ver el bosque que se levanta detrás del árbol. Los análisis más sesudos sobre el futuro del negocio de la moda destacan, por ejemplo, la necesidad de abordar la omnicanalidad para dar respuesta a los deseos del consumidor, pero muchas veces olvidan lo más sencillo: la moda va de vender cosas que la gente desee y quiera comprar.
La última década ha vivido la formación de grupos globales en el negocio de la moda, demostrando que es uno de los sectores más internacionalizados y que más capacidad tiene de generar marca en cualquier rincón del mundo. En paralelo, el negocio de la moda se ha enfrentado en los diez últimos años a un escenario adverso, en el que la crisis económica ha empobrecido a los consumidores y ha reducido el gasto en bienes prescindibles.
Superada la crisis, los consumidores deberían haber vuelto al redil y su gasto debería haberse recuperado, pero no ha sido así. La moda ha dejado de estar de moda y hoy compite con categorías que no existían o eran incipientes hace una década. Tras años culpando a la crisis de todos los problemas del sector, resultaba que el mal era mucho más profundo y requería una intervención más radical.
La moda compite hoy con experiencias, y debe hacerlo en uno de sus peores momentos, tras años tratando de objetivarse para justificar su gasto. Si los yogures y los abrigos se han vendido de la misma manera durante la crisis, ¿cómo se van a emocionar hoy los consumidores? Además de por la evolución del consumo, el escenario en que se mueve el negocio de la moda se ha visto impactado en la última década por dos elementos clave: el desarrollo de Internet y el auge de la sostenibilidad. Si el primero condiciona el modo en que se distribuyen los productos, el segundo determina cómo fabricar y cómo consumir.
Tras haber comenzado la década aguantando mejor que otros sectores el envite de la crisis económica, la moda termina este periodo preparándose para una nueva función, con nuevos personajes, un decorado modificado y un telón que se abre sin más dilación. ¿El reto? Volver a ser una fábrica de ilusión.
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Diez años de moda en España. Diez años de Modaes.es
La moda está enferma. Esta afirmación se ha convertido ya en un clásico en los análisis recientes sobre el negocio de la moda. Cierto es que el sector se encuentra en plena transformación, que los más jóvenes ya no quieren comprar (tanta) moda, y que un creciente colectivo de consumidores quiere comprar moda de un modo diferente. Pero también es cierto que la moda es una de las industrias más globalizadas, más complejas de analizar socialmente, que más están evolucionado en términos de operaciones y que más marca, ya sea de un país o de una empresa, generan. Si el inicio de la década encumbró al sector hasta lo más alto de la economía, el final de estos diez años se ha convertido en un dolor de cabeza que las empresas tratan de quitarse de encima.
Diseñar, fabricar y vender. Hasta aquí, todo controlado. Estos eran, en un atrevido resumen, los eslabones de la cadena de valor de la industria de la moda hasta hace sólo unas pocas décadas. Sin embargo, la aparición de nuevos operadores en el escenario, la irrupción de tecnología y, sobre todo, el aplanamiento del mundo para el sector, han alterado la cadena y la manera en que los eslabones se unen y se cruzan. La moda es un complejo sistema de actores que van desde el diseño, la fabricación y la venta hasta las compras, el márketing o la logística. Y todos ellos de carácter global.
Los actores: grandes y globales
Porque si hay algo que caracteriza la evolución de la moda en los últimos diez años es que se ha convertido en una de las industrias más globalizadas. La liberalización del comercio mundial con el Acuerdo Multifibras a partir del 1 de enero de 2005 fue vista por la mayoría de empresarios como algo negativo. Sin embargo, sin este hecho sería imposible entender la moda como es hoy en día: las empresas pueden fabricar en todo el mundo y eso ha hecho que unos hubs productivos se hinchen y otros pierdan fuelle, pero también pueden vender en todo el mundo, creando gigantes internacionales.
A lo largo de las últimas dos décadas, el sector ha ganado cada vez más músculo exterior. Desde 2001, y hasta el estallido de la crisis, las exportaciones globales de prendas de vestir crecieron de forma ininterrumpida, con alzas que llegaron hasta el 14,5% en 2003. En la primera mitad de siglo, el comercio internacional del sector acumuló una subida del 60,9%, hasta 365.091 millones de dólares.
Tras el bache de 2009, la moda recuperó el ritmo exportador, de nuevo con alzas a doble dígito, pero la desaceleración del comercio internacional en 2015 y 2016 también impactó en el sector, que anotó caídas en ambos años. Así, entre 2009 y 2017, el alza ha sido menor que en la primera mitad de lo que va de siglo, del 32,9%, hasta superar los 470.000 millones, según los últimos datos disponibles en la Organización Mundial del Comercio (OMC).
La crisis económica que azotó al mundo a partir de finales de 2007 forzó a las empresas de moda a salir de su zona de confort y abandonar sus mercados locales. Lo cierto es que los grandes gigantes europeos, grupos como H&M o Inditex, ya llevaban gran parte de camino recorrido, pues sus países de nacimiento, Suecia y España, no generaban suficiente volumen para dar sentido a su modelo. Mientras la compañía liderada por la familia Persson tiene en Alemania su primer mercado por volumen de negocio, la empresa española abrió muy pronto sus primeras tiendas en el extranjero en ciudades como Nueva York y París.
En Europa, la crisis impactó en el consumo con igual virulencia que en el resto del mundo, pero el gran problema lo tuvieron las empresas estadounidenses. Acostumbrados a un mercado local de grandes dimensiones, los gigantes americanos no se habían visto en la necesidad de salir de sus fronteras hasta entonces. Grupos como Gap o Limited Brands comenzaron, a partir de 2008, una carrera contrarreloj por crecer en mercados como Latinoamérica.
La crisis económica que azotó al mundo a partir de finales de 2007 forzó a las empresas de moda a salir de su zona de confort y abandonar sus mercados locales
En España, la apuesta internacional fue igual de destacada. Más allá de los grandes, como Inditex, Mango o Grupo Cortefiel (hoy Tendam), el tejido español de empresas de moda, formado por pymes, no había necesitado tampoco salir del país. La combinación de caída del consumo y desaparición de puntos de venta multimarca forzó a las empresas a buscar refugio fuera. Pero las prisas no suelen ser buenas consejeras, y grupos como Blanco encontraron en esa acelerada salida más problemas que soluciones.
Además de la crisis, la tecnología ha sido otro elemento que ha impulsado la internacionalización del sector en la última década. Unas mejores redes de telecomunicaciones facilitan, por supuesto, la expansión fuera de un mercado local, al tiempo que el desarrollo de Internet como canal de venta ha aplanado las fronteras para las empresas del sector. Hoy en día, vender en todo el mundo desde cualquier lugar es posible, otra cosa es que la logística y ofrecer las mismas condiciones a todos los consumidores sea igual de fácil.
La moda no sólo se ha erigido como una de las industrias más globales por su capacidad de distribución. También por su aprovisionamiento. Con China convertida en la fábrica del mundo, en la última década han emergido con fuerza hubs productivos que han absorbido parte de la actividad del gigante asiático, cuya fortaleza ha mermado (en parte) por el aumento de los costes de producción y la necesidad de acercar las fábricas al punto de venta.
Desde el punto de vista del consumo, la moda se rige también hoy por unas reglas del juego más globales. Con los canales de comunicación cada vez más homogéneos en cualquier lugar del globo, ha desaparecido la diferenciación entre países en las macrotendencias que marcan el pulso del sector. En 2010, por ejemplo, el grupo británico Burberry decidió cambiar de estrategia en el mercado español y retirar la línea Thomas Burberry, exclusiva hasta entonces para el país, una decisión que supuso la supresión de alrededor de 250 puestos de trabajo.
Las colecciones tienden a hacerse globales, hasta el punto de que si antes la cultura occidental era la que marcaba la pauta, hoy los patrones de un mercado con tanto potencial como China pueden verse reflejados en las estrategias globales de las marcas, tanto desde el punto de vista de producto como de comunicación. Si HBO ha estrenado de forma simultánea en todo el globo todos los capítulos de la exitosa Juego de Tronos, lo mismo sucede con la moda y sus diferentes expresiones.
Otro ejemplo de la globalización del sector es la gestión. La moda, una industria acostumbrada a operar por países, se ha habituado en la última década al traspaso de conocimiento entre mercados, lo que ha derivado en la incorporación progresiva de ejecutivos foráneos a la gestión. Ninguno de los tres últimos directores generales de H&M en España, por ejemplo, han sido españoles, al tiempo que multinacionales estadounidenses y europeas han colocado a españoles al frente de su desarrollo.
Si HBO ha estrenado de forma simultánea en todo el globo todos los capítulos de la exitosa Juego de Tronos, lo mismo sucede con la moda y sus diferentes expresiones
En la exportación de directivos, España ha jugado un papel destacado en la última década, pues la fortaleza del modelo español de distribución de moda ha ejercicio como una centrifugadora de ejecutivos. Víctor Herrero, por ejemplo, ha liderado el grupo estadounidense Guess en esta última década, igual que José Manuel Martínez Gutiérrez lo ha hecho con Esprit. Juan Carlos Escribano dejó Grupo Cortefiel para ponerse al frente de la empresa mexicana El Palacio de Hierro y José María Folache acaba de iniciar su labor como primer ejecutivo de la portuguesa Parfois.
Fruto de todos estos cambios, los últimos diez años han sido testigo de la emergencia de grandes grupos globales del negocio de la moda. A cierre de 2008, H&M estaba presente en 33 países y a finales de 2018 esta cifra ha subido hasta 73, mientras que Inditex ha pasado de 73 a 96. Bestseller, por ejemplo, era especialmente fuerte en el norte de Europa, pero en la última década ha extendido sus tentáculos, y Primark era un operador prácticamente desconocido que hoy ha alterado las reglas del juego del sector introduciéndose en países como Estados Unidos.
Este movimiento de formación de grandes grupos ha sido especialmente importante en España. No sólo porque la crisis provocó la desaparición de un gran número de operadores medianos y pequeños, sino porque muchos otros ganaron cuerpo, dando lugar a la Spanish armada de la moda. Este concepto, acuñado en la última década, hace referencia al conjunto de operadores españoles de moda que en los últimos años han ganado terreno internacional, abriendo las puertas a marcas más pequeñas que venían detrás. Además
de Inditex, empresas como Mango, Desigual, Pepe Jeans, Tous, Textil Lonia e incluso las hoy desaparecidas Blanco y Shana han marcado la pauta internacional de la moda.
El grueso de estos operadores globales, tanto españoles como internacionales, han ganado cuerpo apostando por el volumen, siguiendo, por tanto, el modelo de la gran distribución, lo que los posiciona en la parte más baja (y también más poblada) de la pirámide de la moda. Compañías como Primark han entrado con fuerza en el sector, presionando duramente la parte baja de la pirámide de la moda, un segmento en el que hasta principios de la década reinaba Zara.
Este movimiento ha obligado a operadores como la cadena estrella de Inditex a subir un escalón e introducirse en el segmento medio, donde una gran cantidad de marcas trabajaban con comodidad. ¿El resultado? Los que han podido, han subido otro escalón creando una nueva categoría (el lujo accesible) y los que no han sido capaces, han desaparecido. Por tanto, la parte media de la pirámide de la moda ha pasado de ser la ubicación natural del grueso de las marcas a un segmento con dura competencia que pierde operadores día a día.
La moda se ha convertido en un sector mucho más exigente, en el que para sobrevivir hay que competir con operadores mucho mayores y fuertes, lo que demanda mucha más sofisticación desde el punto de vista de operaciones, pero también de management. Nos encontramos, por tanto, ante un sector más complicado, en el que las barreras de entrada han bajado (ya no es necesario tener una tienda y mucho menos una fábrica) y, por tanto, la competencia es máxima.
Los que han podido, han subido otro escalón creando una nueva categoría (el lujo accesible) y los que no han sido capaces, han desaparecido
El escenario: consumo a la baja
Los últimos diez años en el negocio de la moda han estado marcados por la evolución del consumo. Y no de forma positiva. La década comenzó con un consumo duramente impactado por la crisis económica internacional, que encogió los bolsillos de los consumidores y redujo de forma especial su gasto en bienes discrecionales, como la moda.
En España, uno de los países europeos más afectados por la crisis por su alta exposición al ladrillo, la evolución del consumo de moda sirve como ejemplo. La facturación del comercio de moda en España alcanzó su pico histórico en 2006, con un volumen total de 22.460 millones de euros, según datos de la Asociación de Comercio Textil, Complementos y Piel (Acotex). A partir de dicho ejercicio, el sector comenzó un progresivo descenso, especialmente violento en 2008, cuando el consumo cayó más de un 10% en un año. El mínimo llegaría en 2013, con 15.850 millones de euros, y la consecuente destrucción de comercios y empleos.
Con los consumidores alejados de las tiendas, la moda se introdujo en una espiral de descuentos y promociones para tratar de atraerlos. En 2008 se comenzó a hablar por primera vez en moda del fenómeno de la guerra de precios, una estrategia que el sector adoptó de la gran distribución poniendo en el mismo nivel un abrigo y un yogur: si los lácteos se venden con dos por uno, ¿por qué no la ropa?
Mientras las empresas apostaban por descontar y promocionar, se desarrollaba con fuerza el low cost, con operadores que han hecho de los bolsillos pequeños su particular agosto. La compañía irlandesa Primark es el mayor ejemplo, pero cada país cuenta con sus operadores locales, con Shana (hoy desaparecida) y Lefties (propiedad de Inditex) como protagonistas en España. Con Primark vendiendo camisetas a menos de cinco euros, marcas y cadenas no sólo se vieron obligadas a introducir ofertas, sino también a reducir sus precios de forma permanente, a pesar de las dos subidas consecutivas del Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) de 2010 y 2012. El mayor perjudicado, por supuesto, el margen.
A finales de 2013, con la economía española ya en recuperación, la moda inició una lenta remontada que cuajó en 2014 con el primer ejercicio en positivo tras siete años a la baja. Ese año, el sector se recuperó en España un 3,93% y el año siguiente, un 7,71%. Pero la felicidad duró poco: en 2016, con el consumo minorista al alza y la confianza del consumidor en su mejor momento, las ventas de moda se elevaron un tímido 1,52%. En 2017 lo hicieron un 0,47% y en 2018 llegó el golpe de gracia: las ventas de moda volvieron a caer en el país, en concreto un 2,27%.
Tras años culpando a la crisis económica de la caída de las ventas (no sólo en España, sino en todo el mundo), el sector se dio cuenta de que algo sucedía: si el consumo remontaba, ¿por qué no la ropa? La moda vivía dos crisis en paralelo: una financiera (de la que no escapó casi nadie) y otra intrínseca, con un negocio que empezaba a transformarse. Es decir, superada la crisis coyuntural, el sector se enfrenta a una crisis estructural.
La política de precios de la moda durante los años de crisis económica explica, en parte, la situación actual del sector. Por un lado, las empresas han enseñado al consumidor que valen lo mismo dos camisetas que una y que si una prenda no tiene un 30% de descuento no merece la pena y, por otro, han establecido nuevos precios mentales para la ropa: ¿cuánto vale hoy una camiseta blanca? Lo que marque H&M o Primark.
De este modo, si antes de la crisis el consumidor gastaba 100 euros en moda y durante la crisis las empresas le dieron lo mismo (incluso a veces más) por 50 euros, ¿cómo conseguir que vuelva a gastar 100 euros? Porque lo más sintomático es que el consumo de moda ha caído en España, pero sólo en euros, pues en unidades se ha mantenido al alza.
Además, estos 50 euros tienen hoy más competencia que antes. ¿Con quién compite una marca de ropa? Por supuesto, con el resto de empresas del sector (con todas, no nos engañemos), pero también con categorías de gasto que no existían hace diez años o que se han desarrollado con fuerza. Viajes, restaurantes, tecnología y telecomunicaciones han aumentado su peso en el gasto de las familias españolas, mientras la moda la ha reducido. Hace una década, no tanta gente compraba smartphones y entre los gastos mensuales de los consumidores no figuraban Netflix, HBO o Spotify.
La moda vivía dos crisis en paralelo: una financiera (de la que no escapó casi nadie) y otra intrínseca, con un negocio que empezaba a transformarse
Según datos del Bureau of Labor Statistics del Gobierno de Estados Unidos, la media de gasto de los hogares del país se situó en 60.060 dólares en 2017, al alza respecto a los 55.978 dólares de dos años antes, en 2015. En un país donde la cobertura pública sanitaria y educativa es limitada, el gasto en ropa ocupa las últimas posiciones entre las prioridades de gasto, con un 3,05% del total en 2015. Además, el desembolso efectuado por los estadounidenses ha caído un 3,29% en sólo dos años.
En la Unión Europea, las familias destinan el 4,9% de su gasto total a la compra de ropa y calzado, situándose como la sexta categoría con un mayor peso en el presupuesto. La relevancia de la moda en el desembolso doméstico es mayor a la de otras partidas; como el transporte (2,8%), las comunicaciones (2,5%) y las bebidas alcohólicas y el tabaco (3,9%), si bien está detrás de los costes de la vivienda, la alimentación o el gasto en restaurantes y cafeterías. La cuota es exactamente la misma que en 2014, el primer año del que hay datos disponibles en Eurostat. Es decir, aunque el consumo se haya recuperado, el peso del gasto en moda no ha aumentado.
La moda ha pasado a competir con experiencias. Y el problema es que esto ha llegado en el peor momento del sector: ¿cómo hacer creer al consumidor que te mueves en el terreno de lo intangible cuando tú mismo te has encargado de hacer objetivo tu precio y de justificar lo que vales? Complicado.
Además, la moda ha atravesado una década aburrida. Ni hippies, ni punks, ni militares. Las macrotendencias que mueven los armarios del gran público brillan por su ausencia y en los cajones de las adolescentes se amontonan, desde hace varios veranos, los vaqueros cortos. La moda está aburrida y el consumidor lo percibe, con el agravante de que, desde hace algunos años, el armario se ha reducido a la mitad: el auge de la moda casual ha dejado en la mínima expresión la ropa de trabajo. Si el hombre ya no necesita trajes, ¿a qué dedica ese dinero? A ropa, no.
“En un entorno de abundancia de oferta low cost y de descuentos, los consumidores se han hartado y están empezando a adoptar comportamientos de compra más prácticos, reduciendo sus compras de impulso”, sostiene Euromonitor al analizar el comportamiento de los consumidores franceses respecto a la moda. Porque no hay que olvidar que, aunque todavía minoritario, comienza a hacerse un hueco el consumo responsable, que conlleva una reducción del gasto en bienes prescindibles como la moda.
Las ventas globales de moda continúan creciendo, pero su ritmo se ha frenado de forma notable en los últimos ejercicios. En 2017, el negocio mundial de la moda ascendió a 1,7 billones de dólares, lo que supuso un incremento del 4% respecto al año anterior. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que en 2016 el sector había crecido sólo un 3,8%, registrando el aumento más bajo desde 2008, en plena crisis financiera internacional, según datos de Euromonitor.
El crecimiento del mercado global de la moda se frena, y lo hace principalmente por la caída de los mercados maduros. En Estados Unidos, las ventas de moda y calzado frenaron en 2017 tanto en volumen como en valor, según Euromonitor, mientras en Alemania el mercado se “estancó pese a las favorables condiciones económicas”. En Francia, por su parte, las ventas de ropa y calzado volvieron a decrecer en valor, y las previsiones pasan por que el mercado mantenga la tendencia a la baja en los próximos años. En Italia, el negocio se mantuvo “estático” en volumen pero decreció en valor.
Si los jóvenes han sido, tradicionalmente, los grandes dinamizadores del mercado de la moda, Occidente los pierde a pasos agigantados por el envejecimiento de la población, desplazando el polo del consumo de moda hacia arriba en edad.
Los mercados emergentes concentran, en cambio, la mayor cantidad de gente joven del mundo, pero el crecimiento de estos países ha terminado siendo decepcionante y no ha servido para compensar la caída de las ventas de moda en Europa y Estados Unidos.
El escenario: Internet
Pero, si hay dos elementos que, además del consumo, hayan modificado el escenario en que se ha movido y continúa moviéndose el negocio de la moda esos son el desarrollo de Internet y la sostenibilidad. Mientras el primero ha impactado esencialmente en el modo en que se distribuye la moda, el segundo está condicionando el modo en que se fabrica y se consume.
Internet ha dado, en primer lugar, todavía más velocidad a la moda. Si Inditex y todas las empresas que siguieron su modelo cambiaron al sector con la velocidad que le dio el fast fashion y el impacto que este tuvo en los canales de distribución y las colecciones, Internet ha dado paso al ultra fast fashion.
En la era de las redes sociales, la comunicación se ha convertido en instantánea entre todos los países del mundo. Así como las tendencias se convierten en globales en poco segundos, a una prenda puede sucederle lo mismo y caducar antes, incluso, de llegar al punto de venta. Además, actores capaces de acortar todavía más los ciclos de producción gracias a las herramientas que ofrece la tecnología han hecho acto de presencia en el escenario.
Fung Global Retail, el think tank de Fung Group, fue de los primeros en utilizar el término ultra fast fashion, en referencia a la agilización de los tiempos de diseño gracias a las redes sociales, al volumen de lanzamientos, al proceso de análisis de cada uno
de los lanzamientos gracias a la información del cliente que ofrece Internet y a la facilidad de aumentar o reducir las producciones prácticamente en tiempo real.
Porque otra de las características que ha traído Internet al sector es el real time: la moda hoy está (o debe estar) disponible los 365 días del año durante las 24 horas del día, pues sus consumidores están despiertos a cualquier hora y en cualquier lugar. El cliente hoy compra cuando quiere y cómo quiere y, además, comparte. Si la Red ha traído consigo modelos de negocio colaborativos (como Airbnb, Uber o Wallapop), en la moda ha introducido la necesidad del usuario de compartir.
Si las marcas de moda de antaño tenían un flujo unidireccional, hoy en día la dirección de creación de las marcas y sus productos tiene dos sentidos: la marca propone y el usuario responde, dando paso a la cocreación. Las firmas de moda ya no son, por tanto, aquellos entes lejanos y elevados que hacían sus propuestas dos veces al año, sino que han caído de su pedestal y ahora es el consumidor el que dicta sus movimientos. Internet ha colocado al consumidor todavía más en el centro de la cadena de valor de la moda.
Así como las tendencias se convierten en globales en poco segundos, a una prenda puede sucederle lo mismo y caducar antes, incluso, de llegar al punto de venta
Si el inicio de la década asistió al desarrollo de los grandes operadores globales del brick, cuyo negocio se basaba en colocar escaparates físicos en todo el mundo, el final de estos diez años ha asistido al nacimiento de grandes gigantes basados en el tráfico online. Conveniencia, precio, oferta o facilidad de acceso han desplazado el gasto del canal físico al online, poniendo en evidencia una sobrecapacidad instalada de tiendas físicas y, sobre todo, ofreciendo mecanismos para obtener más y mejor información sobre el consumidor.
En la segunda mitad de estos diez años han aflorado términos como Apocalipsis retail para definir el proceso de cierres físicos llevados a cabo por los grandes gigantes del ladrillo (especialmente los grandes almacenes) en Estados Unidos, al tiempo que operadores como Inditex o H&M y otros más pequeños y locales han comenzado una racionalización de sus redes de tiendas para adaptarse al nuevo escenario. Con Internet, las tiendas físicas son hoy menos rentables y, por tanto, deja de ser necesario que las redes sean tan intensivas en puntos de venta.
Paradójicamente, si esta transformación provocó que el multimarca físico perdiera fuerza, hoy vuelve a transferírsela, pero únicamente a los operadores multimarca nacidos en la Red, como Amazon. ¿Por qué? Porque son los que poseen la mejor información y la mayor capacidad de generar tráfico, en un momento en que la guerra se libra por la atención del consumidor. Y solamente los operadores globales son capaces de plantarles cara.
Tres conceptos más aparecen en escena como consecuencia de Internet: márgenes, sostenibilidad e imagen. La Red es transparencia y ha contribuido de forma especial a desmitificar a la moda y a hacer que los consumidores dejen de tenerla entre sus preferencias de compra: gran cantidad de oferta ha inundado el mercado, todo el mundo puede acceder a ella por igual y los precios han quedado al descubierto. Ya no hay diferencias entre marcas: la calle de Internet no segmenta como lo hace ubicarse en Paseo de Gracia o Carretera de Sants.
Todavía no está claro, sin embargo, cuál será el futuro impacto de la Red en la moda y su peso en el total de las ventas. Lo que ya comienza a atisbarse es que condicionará los márgenes de los retailers (la mayoría de expertos considera que las ventas online son dilutivas) y que deberá cambiar para ser sostenible: ¿podrán los retailers soportar las actuales facilidades (tiempo, precio, etc) dadas al consumidor y que sus cuentas cuadren?
El escenario: sostenibilidad
¿Qué fue primero: el huevo o la gallina? Aunque resulte difícil establecer si fueron los grandes retailers los que dieron respuesta al consumidor o si fue este el que se adaptó a los primeros, lo cierto es que, durante las últimas décadas, sectores como la moda han visto crecer a sus mayores operadores apoyándose en tendencias como el consumo low cost, el consumo fast y la cultura del usar y tirar.
La reacción ha llegado y lo ha hecho en forma de sostenibilidad, que plantea dudas sobre el modelo económico mundial. En el textil, la sostenibilidad y todas las incógnitas y críticas que plantea ha tenido especial relevancia, pues la moda es una de las industrias que más ha tensado la cuerda de la desigualdad y es uno de los ejemplos más visibles del hiperconsumo.
La preocupación mundial por la sostenibilidad ha ido aumentando a medida que las evidencias científicas sobre las consecuencias del calentamiento global han ido imponiéndose. El primer gran documento a escala internacional sobre esta materia fue el conocido como Informe Brundtland, que en 1987 enfrentó y contrastó la postura de desarrollo económico actual con el de sostenibilidad ambiental. Más adelante, el informe Stern (el primero sobre cambio climático encargado a un economista y no a un climatólogo) puso cifras a las consecuencias del crecimiento no sostenible.
Poco a poco, la concienciación social ha ido al alza y la sostenibilidad se ha colado en la agenda política internacional y en la de los diferentes actores de los sectores económicos. Aunque hacía años que el slow fashion se adentraba en el discurso, a la moda la sostenibilidad llegó de forma abrupta hace seis años.
El 24 de abril de 2013 marcó un antes y un después en la industria de la moda. La catástrofe de Rana Plaza, que provocó la muerte de más de mil personas con el colapso de un edificio en la capital de Bangladesh, ha supuesto un punto de ruptura en la industria de la moda, pues ha hecho que los líderes de la industria comiencen a dar pasos hacia la sostenibilidad.
Y lo han hecho tanto desde el punto de vista social (tomando iniciativas en favor de la transparencia de su cadena de suministro y de la mejora de las condiciones laborales en los países en que se aprovisionan) como desde el punto de vista industrial. Si la catástrofe del Rana Plaza se convirtió en un punto de inflexión para la sostenibilidad social, la campaña Detox de Greenpeace hizo que las empresas comenzaran a preocuparse por el modo en que sus prendas estaban fabricadas.
A lo largo de la última década, la expresión close the loop se ha incorporado al vocabulario de los grandes grupos del sector, que han estrechado lazos con empresas industriales para mejorar sus procesos e invertir en el desarrollo de nuevos materiales.
Aunque nos encontremos en plena época de esquizofrenia social por la cual somos capaces de pedir por Glovo un café de kilómetro cero, la sostenibilidad es el único elemento capaz de poner en duda el modelo que reina hoy en la industria de la moda, que no es otro que el de la gran distribución. Con el volumen bajo lupa, el sector deberá adaptarse en cuanto a unidades o en cuanto a materiales. Porque si algo está claro es que la moda será sostenible o no será.
Futuro
Más velocidad. Personalización. Sostenibilidad. Logística. Aprovisionamiento. Distribución. La industria global de la moda se enfrenta a años clave para encontrar la fórmula ganadora en un contexto volátil y complejo como el actual. Mientras la tecnología sumerge al mundo en una revolución tan importante como lo fue la industrial, la moda se enfrenta, además, a su propio momento de transición con un cambio de paradigma que puede llevarse por delante a los operadores globales que se han formado en la última década.
Ante la acelerada evolución del mundo y el consumo masivo, a corto y medio plazo se está observando una reacción de rebote a la masificación que hace que el cliente reclame todos los productos con la misma velocidad, pero más adaptados a sus gustos personales. Gracias a la tecnología, las marcas podrán dar respuesta a esta vuelta a los orígenes, recurriendo a datos que permitan que la relación entre consumidor y empresa sea mucho más estrecha e individualizada.
La tendencia se encamina, por tanto, a dejar atrás un producto para las masas para llegar a uno pensado, diseñado, producido y distribuido, a priori, para un individuo concreto. Sin embargo, gracias a la tecnología este individuo se convertirá en comunidad, lo que permitirá que la moda no pierda la ventaja competitiva del volumen. No es lo mismo buscar a la chica que quiere un vestido amarillo en Madrid que a todas las chicas del mundo que buscan un vestido amarillo. Volumen, sí,
pero personalizado.
Gracias a la tecnología, las marcas podrán dar respuesta a esta vuelta a los orígenes, recurriendo a datos que permitan que la relación entre consumidor y empresa sea mucho más estrecha e individualizada
La moda debe enfrentar esta catarsis en un momento incierto para la economía global. Si los últimos años la palabra incertidumbre lo ha inundado todo, nada hace pensar que algo vaya a cambiar con la espada de Damocles de una nueva crisis económica a partir de 2020.
Recién dejada atrás la última crisis mundial, el futuro presenta un escenario incierto para la economía global, con ciclos más cortos y nuevos actores dominantes que determinarán las próximas décadas. El avance imparable de países como China y las tendencias proteccionistas de Estados Unidos dibujan un escenario, al menos, bipolar, con la Unión Europea como tercer vértice.
Todo ello con los mercados emergente en plena ebullición: en 2040, los países del E7 (China, India, Indonesia, Brasil, Rusia, México y Turquía) serán el doble de grandes que los del G7 (Alemania, Canadá, Estados Unidos, Francia, Italia, Japón y Reino Unido). Está por ver si, para la moda, compensarán la debilidad de los maduros.
Las empresas deberán afinar al máximo su maquinaria de aprovisionamiento para adaptarse al nuevo escenario. Por un lado, la producción en proximidad ganará más relevancia todavía a medida que el ultra fast fashion se imponga, pues los tiempos de respuesta deberán ser inferiores a los actuales. Por otro lado, las cadenas de suministro evolucionan en pos de la transparencia buscando la trazabilidad para lograr una cadena de valor que en el futuro pasa por ser más rápida, exacta y personalizada.
Estas redes de aprovisionamiento trabajarán, con toda seguridad, con nuevas materias primas. El petróleo, su escasez y encarecimiento, determinará la transformación de las materias primas en las próximas décadas, pues más del 70% de las fibras textiles proceden de él. No se trata únicamente de desarrollar nuevos materiales (algo en que los grandes grupos ya trabajan para conseguir hacer más barata y masificable la moda sostenible), sino también de reciclar los existentes actualmente en el camino de una economía circular.
La tecnología jugará un papel fundamental en estos desarrollos, como también lo hace cada día más en la creación de producto. La extensión del análisis del big data más allá de los pure players dibuja un horizonte para el diseño de moda más analítico y menos guiado por la intuición. Gracias a la interacción entre la marca y el consumidor, el análisis de datos genera una mayor eficiencia en el proceso de diseño y la gestión, reduciendo el riesgo de acumular grandes stocks.
Sin embargo, la moda deberá tener en cuenta que el big data es a su vez un arma de doble filo, puesto que este sector no permite replicar una fórmula de éxito durante un periodo largo de tiempo, sobre todo en un escenario carente de temporadas y donde las tendencias ya no se transmiten de manera lineal, sino que se solapan unas con otras. El sector requiere nuevas ideas, por lo que la figura del diseñador emergerá con más fuerza como punto de equilibrio entre los datos y el consumidor.
Decía la canción de The Buggles que Video killed the radio star, pero en el caso de la moda no es lo que sucederá. La irrupción de Internet no supondrá la desaparición de todos los canales de distribución actuales, si bien es urgente una reorganización y redimensión de los modelos tradicionales.
Las tiendas continuarán existiendo, pero convertidas en centros de marca y experiencia (signifique lo que esto signifique), si bien se producirá una selección natural y sólo sobrevivirán las de ubicaciones primarias y secundarias. El multimarca seguirá teniendo su espacio como detector de nuevas marcas, aunque también es cierto que se atisba ya una segunda oleada de cierres a la que sólo sobrevivirán los mejores. Los grandes almacenes, el canal más afectado por el Apocalipsis retail, tienen todavía una oportunidad pues cuentan con una ventaja esencial: los datos. Habrá que ver cómo los usan.
El ecommerce continuará poniendo a prueba los márgenes del sector, así como su capacidad de adaptación a la nueva velocidad demandada por el consumidor. Con las compañías de paquetería preparadas para subir tarifas para hacer cuadrar sus escandallos, la moda deberá ver si resultan rentables todos y cada uno de los envíos que se realizan. Todo ello con el reto de solucionar la última milla, que promete cambiar por completo las redes logísticas en los mercados de consumo, con almacenes de grandes dimensiones en puntos estratégicos de los territorios para abastecer al máximo los núcleos urbanos y, en paralelo, otras miniplataformas urbanas.
Decía la canción de The Buggles que Video killed the radio star, pero en el caso de la moda no es lo que sucederá
Que se abra el telón
Tras haber comenzado la década aguantando mejor que otros sectores el envite de la crisis económica, la moda termina este periodo preparándose para una nueva función, con nuevos personajes, un decorado modificado y un telón que se abre sin más dilación. Y, además, el sector cambia su guion con un escenario macroeconómico complejo y un mundo más inestable, si cabe, que en la década anterior.
En esta transformación, mantener los márgenes bajo control resultará clave y, para ello, la moda deberá gestionar sus costes, pero también desentrañar la incógnita de cuál será su volumen futuro. La escalabilidad de los negocios, ya sea con cadenas o por geografías, resultará clave, y más aún en un mundo global como el que ya se ha dibujado.
España ha demostrado que puede hacerlo: la moda española cuenta con los atributos para continuar siendo un actor protagonista en el escenario mundial. Por un lado, tiene y es capaz de crear conceptos globales. Por otro, algo que no todos los países saben hacer: generar productos globales, es decir, moda internacionalizable.
Las empresas nacionales cuentan, además, con una legión de directivos que, formados fuera o en el propio país, se han curtido en la última crisis, que en España ha sido especialmente dura. La moda española tiene, por tanto, una posición aventajada para conseguir salir airosa de la catarsis que vive el sector.
Sin embargo, pese a contar con una buena posición de partida, hay algo que el sector no debe olvidar. La moda va de hacer cosas que la gente desee y quiera tener. La moda no son matemáticas. Si no, quizás, venderíamos tornillos.
