No te la metas entera en la boca, no se hace así. Hay que partirla por la mitad, mojarla en la salsa de carne y embadurnarla con el puré de patatas. Pero, sobre todo, hay que ponerle mermelada. Ahí está la clave. Ese dulzor contraintuitivo de los arándanos rojos es la única cosa del universo capaz de rescatar para el paladar el sabor inconfundible de la nuez moscada que convierte un aburrido plato de albóndigas en un maldito milagro.

Aunque, en realidad, no es un milagro: son más de 30.000 milagros diarios servidos en 424 tiendas distintas repartidas en medio centenar de países del mundo. Y es que la cafetería de Ikea se ha convertido en un simbólico icónico que ha trascendido completamente los muebles y complementos: comida barata, sabrosa y de excelente calidad. Pero, ¿Qué hay detrás todo esto? ¿Qué secretos oculta “el mejor vendedor de sofás del mundo”?

De la necesidad, virtud

Cuando uno es rico y famoso, todos los éxitos por muy casuales que fueran se convierten automáticamente en ideas geniales, preclaras y avanzadas a su tiempo. Algo así ocurre con la cafetería de IKEA. Con una facturación de más de dos mil millones de dólares al año, 650 millones de usuarios y un crecimiento anual que ronda el 10%, cualquier podría decir que el negocio sueco de restauración que cumple ahora 60 años fue una idea brillante. Pero la realidad fue mucho más prosaica.

En 1959, justo un año después de abrir su primera tienda de muebles, Ingvar Kamprad decidió poner un pequeño restaurante en el local. «Es difícil hacer negocios con clientes hambrientos”, solía decir el fundador de IKEA y no le faltaba razón. Sobre todo porque Älmhult, la «ciudad» donde abrió era un pequeño pueblo de menos de 5.000 habitantes en medio de ninguna parte. Los clientes empezaban a llegar, pero aquello no dejaba de ser un almacén de muebles lejos de cualquier cafetería digna de ese nombre.

Enseguida, comprobaron que la idea era más que buena. Gerd Diewald, que fue durante años el director de IKEA Food en EEUU antes de pasar a dirigir la sección internacional, explicaba en Fast Company que “cuando los clientes comen en la tienda, permanecen más tiempo, pueden hablar sobre sus compras [potenciales] y tomar decisiones allí mismo. Ese fue el pensamiento desde el principio”.

Un sitio para pensar

Tiene sentido. Hay muchas formas en que la psicología y la ciencia de la toma de decisiones ha conceptualizado este proceso. La más conocida, sin lugar a dudas, es la que usa Daniel Kahneman en su libro ‘Pensar rápido, pensar despacio’. En él, Kahneman explica que hay, a grandes rasgos, dos modos distintos de pensar: lo que él llama ‘sistema 1’ que es rápido, instintivo y emocional; y el ‘sistema 2’ que es lento, reflexivo y precavido.

Aunque es fácil, no es sensato pensarlos como enemigos. Son más bien formas de pensar complementarias, modos cognitivos con funciones distintas para situaciones diferentes. Igual que no tiene sentido usar el ‘sistema 2’ cuando nos ataca por sorpresa un guepardo, no tiene sentido usar el ‘sistema 1’ cuando tomamos decisiones importantes.

Rafael Manuel López

Es curioso porque, durante la mayor parte del tiempo, vender consiste en explotar nuestro ‘sistema 1’, sacarle todo el jugo posible. Por eso ponen las chocolatinas y los caramelos junto a la línea de cajas del supermercado, por eso meten miedo en los anuncios de alarmas domésticas o se empapelan las tiendas de ropa con carteles chillones llenos de «rebajas», «últimas unidades» o «fin de temporada». Lo comercial tiene mucho que ver con las tripas.

Pero no siempre funciona. Hay cosas que se suelen comprar más con la cabeza que con el estómago y los muebles, por muy baratos que sean comparativamente hablando, son una de ellas. Por eso, la estrategia de sentar a los clientes y dejarlos rumiar la decisión (hacer cuentas, dibujar croquis, sopesar colores) tiene sentido. Aunque para ello, tienen que sentarlos a comer.

Y un recurso para explotar nuestros sesgos

Marco Verch

“Pierden dinero en la comida, pero te venden 1000 dólares en muebles”, explicaba Chris Spear, un chef australiano que trabajaba en el servicio de restauración de Ikea. De hecho, “su política es ser el precio más bajo absoluto en ese artículo dentro de un radio de 50 kilómetros, incluso si eso significa vender con pérdidas”. Porque el potencial de la cafetería no se circunscribe solo a alimentar el ‘sistema 2’ de Kahneman.

Según Spear, la otra función fundamental de la cafetería de IKEA es “reforzar su perfil de precios bajos”. “No tienes ni idea de cuánto cuesta un sofá. Ves uno que te gusta por 599 dólares, pero ¿es ese un buen precio? No tienes ni idea porque nunca has comprado un sofá antes”, explica. “Por otro lado, puedes obtener una comida completa por un puñado de dólares. Y eso sí sabes que es mucho más caro en otros lugares». Los seres humanos tenemos un camión de sesgos cognitivos relacionados con la ‘generalización apresurada’; es decir, con llegar a conclusiones a partir de pruebas insuficientes. Como lo es el precio de la comida en una tienda de muebles.

Es una estrategia que puede funcionar, claro. Pero tiene sus riesgos (financieros). ¿Qué pasa si la gente va solo a comer? ¿Qué ocurre si no compran nada? Y no, no estoy haciendo comida-ficción. Actualmente, el 30% de los clientes de las cafeterías van a las tiendas solo para comer. En este caso y mientras las cuentas cuadren, IKEA food se convierte en un enorme programa de relaciones públicas y fidelización de un cliente que «en algún momento necesitará muebles u otros artículos para el hogar”.

El BOOM de la cafetería de IKEA

Y por ahora las cuentas cuadran. Como decía, IKEA Food factura más de dos mil millones de dólares al año, alimenta a más 650 millones de personas anualmente y mantiene un crecimiento medio que ronda el 10%. Se ha convertido en el mayor exportador de mermelada de Suecia y uno de los grandes proveedores de salmón del mundo. Es, en sí mismo, un negocio descomunal.

«Esto puede sonar extraño, pero es casi algo que no notamos», explicaba Michael La Cour, director general de Ikea Food. Tampoco es raro. IKEA factura cerca de 40.000 millones de dólares al año, por lo que el negocio de las albóndigas, el codillo y el salmón es pequeño con respecto a la cuenta anual de resultados. «Pero cuando ponemos los números en contexto, frente a otras compañías de alimentos queda claro que realmente no es tan pequeño«, reconocía La Cour.

Ni despreciable, como comprendió la compañía sueca tras el escándalo de la carne de caballo. Sea como sea, hoy por hoy, la cafetería de IKEA es mucho más que un mecanismo para poner a nuestra psicología a jugar a su favor. Es un negocio en sí mismo que abre la puerta a la idea de llenar el mundo de cafeterías independientes. Supongo que el mundo también se conquista por el estómago.

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En fallo unánime, la Décima Sala del tribunal de alzada rechazó con costas, el recurso de nulidad interpuesto en contra de la sentencia impugnada, dictada por el Primer Juzgado de Letras del Trabajo de Santiago, que acogió la demanda.

Las entidades sienten la caída de las ventas en su negocio, por lo que elaboran propuestas para sus clientes para que compren en cuotas o canjeando puntos

La caída de consumo es generalizada en todos los niveles socioeconómicos, pero las formas de afrontarla varían desde las distintas empresas según la capacidad de generar fidelización con sus consumidores. En especial, cuando se tratan de los segmentos de mayor poder adquisitivo.

Entre el cliente y los comercios hay también un gran jugador, los bancos, que a través de distintas acciones de promoción buscan acercar respuestas a las necesidades de los usuarios, mientras tejen alianzas con las grandes marcas, esperando el momento en que los negocios ingresen en la etapa de expansión.

Esta estrategia tiene una explicación: el consumo cayó 4% en el último trimestre de 2018 respecto al mismo periodo de 2017–, marcando un descenso del 1% en el total anual, según cifras de Kantar Worldpanel.

«El año pasado fue uno más de contracción para el consumo, que acumula tres años a la baja. La caída empezó en el tercer trimestre y se acentuó en los últimos meses. El 66% de las categorías registró una evolución negativa en volumen, acompañada de una significativa aceleración de precios», afirma a iProUP Federico Filipponi, director comercial de Kantar Worldpanel.

En este contexto adverso, prolongar la recompra de algunos rubros sigue siendo la principal respuesta de los hogares, además de elegir marcas más económicas y hacer uso intensivo de las promociones.

«Los hogares no quieren abandonar algunos productos. Antes de salir de una categoría prefieren estirar su uso, cambiar a una etiqueta más económica o ir al punto de venta el día de la promoción», agrega Filipponi.

La caída es más notoria en los shoppings, que concentran las ventas de mayor valor unitario y muestran un uso más intenso de los servicios financieros. Las ventas de febrero, último dato disponible del INDEC, disminuyeron casi 18% respecto de igual mes del año anterior.

El negocio financiero también siente la crisis de consumo, que se mide –por ejemplo– en los ingresos generados por la llamada intermediación financiera.

Si bien se registran negocios de alto rendimiento, como la colocación de todos los depósitos en Leliq, las Letras de Liquidez del Banco Central que hoy rinden más del 70% anual, lo cierto es que el negocio de los bancos entendido como entregar créditos o gestionar cobros- está en retroceso, producto de la situación económica.

En febrero, los préstamos en pesos al sector privado cayó en términos reales, acumulando una reducción del 23,5% interanual, según el último informe del Banco Central. En tanto, la cartera irregular total de créditos al sector privado escaló al 3,8% en febrero. Al hacer el desglose se observa que:

– El correspondiente a empresas se ubicó en 3,5%

– El de las familias se situó en 4,4%

Si bien parecen indicadores bajos, lo cierto es que muestran crecimientos de dos y tres veces durante el último año. Solo los créditos hipotecarios tienen un nivel marginal de irregularidad, pero es precisamente ahí donde los bancos se retiraron del negocio por la inestabilidad cambiaria.

La intermediación financiera registró cuatro meses de retroceso y en enero (último dato disponible) cayó 7,6% interanual, por lo que el Banco Central introdujo nuevas medidas dedesregulación para generar mayor competencia.

Con el fin de brindar más opciones a ahorristas y fomentar la competencia, habilitó la posibilidad de que los usuarios realicen plazos fijos online en entidades en donde no posean cuentas a la vista.

Puntos y descuentos

Una de las estrategias de los bancos para aumentar las ventas consiste en potenciar sus propias tiendas de comercio electrónico, en las que ofrecen beneficios para sus clientes y promociones con los programas de fidelización.

«Si bien el consumo se desaceleró en el primer trimestre, nosotros hemos sostenido fuertemente nuestra estrategia centrada en ICBC Mall», explican desde el banco que llegó al país con una clara estrategia de ganar individuos de ingresos medios y altos a través de ofertas generosas para quienes adhieran a las cuentas sueldo.

Desde la entidad agregan: «Se generó un cambio de modelo de negocio, hemos sumado a socios reconocidos en todos los rubros, manteniendo una interesante oferta con diversos medios de pago y sumando nuevas, tanto en descuentos como en financiación».

«Los resultados son más que positivos: registramos casi un 300% de incremento en la facturación en el primer trimestre de 2019, comparado con igual período del año anterior.  Proyectamos cerrar el año con un aumento sustancial en las ventas con respecto al períodoprevio», es la evaluación que hicieron para iProUP.

La base de la estrategia se sustenta en tres líneas de acción:

– ICBC Mall: el marketplace en el que sus clientes encuentran productos con hasta un 40%de descuento y 12 cuotas sin interés

– Campaña nuevos sueldos: quienes acreditan su salario disponen de un préstamo personal a tasa 0%, o de un 100% de ahorro en la tienda

– Beneficios ICBC: una amplia propuesta por rubros o por locales, con ediciones especiales con mayor ahorro.

ICBC Mall tiene actualmente 123 proveedores, algunos de los cuales ya cuentan con sus tiendas oficiales: Fravega, Sony, Dexter, Nespresso, Tonel Privado, Despegar, Almundo, Avantrip, Aerolineas Argentinas, Gol son algunas de ellas.

Otro banco que recurre a esta estrategia es el Macro, que mantiene su clásico programa de puntos y permite convertirlos en premios instantáneos, experiencias de consumo, ahorros, recargas de celular o de SUBE.

Entre otros beneficios, ofrece rebajas de hasta 40% en supermercados, estaciones de servicio, locales de indumentaria y farmacias, entre otros rubros. Una vez que el cliente canjea el ahorro y realiza la compra con su tarjeta de crédito en el local elegido, se aplica  el beneficio que se verá reflejado en el resumen.

Otras de las acciones de la entidad es Macro Premia, que propone beneficios y rebajas en productos seleccionados, a los que el cliente puede acceder con una financiación de hasta 24 cuotas sin interés. Por ejemplo, en electro y celulares.

Para acceder, no precisan contar con puntos. La adquisición es en efectivo con una oferta que le permite financiar la compra.

A medida

La propuesta que brinda HSBC está diseñada según las necesidades de sus clientes, cuyos intereses, deseos y sueños son distintos según la evaluación del departamento de marketing.

«No tenemos una única forma de conquistarlos. Actualmente ofrecemos beneficios relacionados a descuentos en diferentes rubros durante el fin de semana», señalan desde la entidad.

El banco lleva adelante un programa de fidelización denominado HSBC Rewards, con una propuesta de turismo integral que posibilita el canje de pasajes aéreos y paquetes, y que también permite comprar con los puntos Rewards en los distintos aeropuertos.

Por otro lado, cerró alianzas estratégicas que se mantienen a lo largo del tiempo con marcaaspiracionales para su perfil de clientes, al tiempo que mantiene los acuerdos con shoppings, supermercados e indumentaria.

En el Santander Río, la estrategia pasa por premiar el consumo a través del uso de tarjetasde crédito. Este mes regresó con su clásico Súper Miércoles Mujer, que se extenderá hasta fin de mayo, y que brinda hasta 30% de ahorro  y tres cuotas sin interés en la adquisición de marcas de primera línea.

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El grupo ha logrado superar el objetivo dos años antes de lo previsto, después de que la facturación por Internet aumentara un 30% en el último ejercicio, frente al crecimiento del 15,5% de 2017.

Mango se hace fuerte en la Red. En 2018, las ventas online del grupo aumentaron un 30%, llegando a copar el 20% de la facturación total de la compañía, un objetivo que se había fijado inicialmente para 2020.

Las ventas a través de móviles han superado a la de los ordenadores, llegando al 59% del total. La web de Mango recibió más de 550 millones de visitas en 2018, un 22% más que el año anterior.

Para 2020, el grupo se ha fijado el objetivo de que los ingresos de la Red lleguen al 30% del total. “Estamos recogiendo los frutos de un gran trabajo y de inversiones importantes, ahora ya estamos trabajando en el horizonte del 30% en 2020”, ha explicado Elena Caraso, directora de online y cliente de Mango.

Mango ha recibido más de 550 millones de visitas a su web en 2018

Para hacer frente a este plan, el departamento de ecommerce y omnicanalidad del grupo se trasladó a edificio del distrito tecnológico barcelonés [email protected] Mango ha instalado un centro de innovación digital de 700 metros cuadrados en edificio Ecourban, en el número 119 de la calle Almogàvers.

A la espera de que el grupo dé a conocer los resultados de 2018, Mango finalizó 2017 con unas ventas de 2.194 millones de euros, un 2,9% inferiores a las del ejercicio anterior. El grupo redujo sus pérdidas un 45% en el mismo periodo, hasta registrar un resultado negativo de 33 millones de euros. Mango operaba con 2.190 tiendas en 110 países del mundo a cierre de 2017.

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El grupo hotelero Pestana, del que es socio Cristiano Ronaldo, abrirá el próximo 13 de mayo en la Plaza Mayor de Madrid el cinco estrellas Pestana Collection Plaza Mayor (calle Imperial, 8), con el objetivo de dinamizar el centro de la capital y atraer tanto a los madrileños como a los foráneos. Y no sólo a dormir en habitaciones con vistas privilegiadas pero insonorizadas del mundanal ruido. “El hotel es un viaje en sí mismo, que comienza en la época de los Austrias y su sobriedad y termina con la influencia afrancesada de los Borbones y del Madrid más noctámbulo y canalla”, explica Héctor Coronel, director del hotel, según publica El Mundo (Las fotos del hotel de la cadena de Ronaldo que se abrirá en Madrid).

El Bless Hotel Madrid, de Palladium Hotel Group se estrenó en enero inspirado en el Madrid de los años 50 en el lugar del que fuera el Gran Hotel Velázquez. El hotel Bless, miembro de The Leading Hotels of the World, ha traído a la capital la cocina de Martín Berasategui, el único chef español con diez estrellas Michelin. Ubicado en la calle Velázquez, 62, tiene 111 habitaciones y suites decoradas por Lázaro Rosa-Violán. Una es su sky lounge, un refugio a cielo abierto con lujosísimas camas balinesas. Otra es Fetén, el bar clandestino decorado al más puro estilo speakeasy, donde no falta la bolera. Y otra más: el centro estético Tacha Beauty, lugar de peregrinaje de los que buscan lo último en tratamientos de belleza (Matutes hijo sobre el concepto Bless: lujo asiático con “buen rollito ibicenco”).

Otra novedad viene de la mano del CoolRooms Atocha (calle de Atocha, 34), un oasis urbano escondido en un palacete del siglo XIX, que cuenta con una agradable alberca, algo bastante insólito en el barrio, donde se puede disfrutar de un brunch o tomarse un cóctel, según la hora del día.

Aunque su oferta gastronómica más destacada es El 34, un bar de pinchos donde el chef Joseba Guijarro, del restaurante Casa Lita (Santader) sirve una variada colección de pequeños bocados (La marca de lujo Coolrooms abre su primer hotel palacio en Madrid) (Coolrooms, otra recién nacida cadena española para el lujo).

No muy lejos, el Aloft Gran Vía Madrid (calle de Jacometrezo, 4) abre sus puertas el próximo 27 de mayo. Se trata del primer establecimiento de la marca más vanguardista de la cadena Marriott Internacional en España. Construido sobre un antiguo edificio de oficinas, la influencia del estilo urbano en su arquitectura dibuja un establecimiento de 139 habitaciones con la energía y el dinamismo de un loft. El diseño tiene como leitmotiv el glitch (un error de lectura del software), que se materializa en los detalles que recorren el hotel, dotándolo así de una personalidad a caballo entre la era analógica y la digital.

Uno de los fuertes del Aloft son las espectaculares vistas que ofrecerá su azotea: desde la Torre de Madrid hasta el emblemático Teatro Real, todo en un mismo vistazo y sin necesidad de salir de la piscina. El hotel promete convertirse en el nuevo punto de encuentro de la ciudad. Para ellos, se han creado espacios como la sala Re:mixSM, con un programa de actuaciones musicales, y Re:fuel, en cuya barra tanto el turista como el visitante local podrán reponer fuerzas a cualquier hora del día.

Y en el barrio de  Salamanca se encuentra el Icon Wipton (calle Jorge Juan, 17), un boutique con aires de club inglés y estilo masculino ubicado en una de las calles más exclusivas y sibaritas de la ciudad. Sus 61 habitaciones aúnan comodidad y diseño (Petit Palace se apunta a lanzar nuevas marcas: Icon). The Captain, es  el restaurante del hotel en el que el interiorismo ha corrido a cargo de Proyecto Singular que ha utilizado tapizados con capitoné muy marcado, telas aterciopeladas y diseños estampados con motivos clásicos.

En el mismo barrio, el Heritage Madrid Hotel (calle de Diego de León, 43) se esconde en un edificio construido a comienzos del siglo XX y decorado con un estilo Belle Époque. La elegancia de su fachada se traslada a todas sus estancias gracias a un diseñador de interiores de prestigio: Lorenzo Castillo, que ha tatuado este alojamiento con maderas lacadas, mármoles policromados, terciopelos, cortinas bordadas con pasamanería y papeles pintados a mano según la técnica francesa del siglo XVIII. No faltan tampoco antigüedades y obras de arte europeas que datan de los siglos XVIII y XIX en este alojamiento que cuenta con 46 habitaciones, publica El Mundo.

En un edificio también noble, pero con un estilo contemporáneo y el acento puesto en el arte y la fotografía, se encuentra el One Shot Fortuny (calle Fortuny, 7), última apertura de la cadena y otra buena opción para el viajero que busque el Madrid más actual.

Moderno, confortable y con desayuno eco-friendly, este cuatro estrellas de 76 habitaciones tiene las paredes repletas de arte contemporáneo gracias a su programa de exposiciones temporales.

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Glovo adquiere Domicilios.com y refuerza su presencia en Perú

Glovo compró en el Perú las operaciones de la start up colombiana dedicada a enviar delivery de comida a través de internet, Domicilios.com.

La startup española Glovo compró en el Perú las operaciones de la start up colombiana dedicada a enviar delivery de comida a través de internet, Domicilios.com.

Se sabe además que el objetivo de Glovo para realizar esta compra consiste en reenfocar sus esfuerzos en el país luego de anunciar su salida del mercado chileno.

El country manager de Glovo Perú, Drago Macan, confirmó que ya se concretó la compra de dicha empresa de la alemana Delivery Hero.

«Está habiendo una sesión de operaciones en la región. En Chile, Glovo pasa a manos de Domicilios y lo inverso ahora en Perú y Ecuador», explicó el ejecutivo al diario Gestión.

Domicilios.com, antes conocida como LimaDelivery, tenía cobertura en Lima, Trujillo y Arequipa, y se estaba preparando para ingresar al mercado chiclayano y piurano.

Glovo en Piura
Como se recuerda, Glovo perú ha experimentado un crecimiento exponencial en Piura ya que durante las primeras semanas de ingresar al mercado tuvo el doble de pedidos que en otras ciudades del país.

«Ha duplicado a nivel de órdenes, descargas de aplicación, clientes recurrentes, etcétera», comentó Macan en una entrevista exclusiva para Infomercado.

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La cadena estadounidense Panera Brea ofrece a sus clientes esta posibilidad además de información nutricional de cada ingrediente.

¿Quieres saber exactamente lo que estás comiendo? Con esta premisa, la popular cadena estadounidense de panaderías y cafeterías Panera Bread ha tomado la delantera para atraer a los consumidores. La compañía permite a sus clientes diseñar sus propias comidas mediante una tecnología sencilla y, además, ofrece a los usuarios información nutricional acerca de cada uno de los ingredientes que conforman sus platos.

Según detalla el portal Spring Wise, la cadena «ha cambiado de manera drástica su huella tecnológica» evolucionando desde un modelo de pedido en restaurante o de recogida de comida para llevar, a otro que ofrece la posibilidad de realizar el pedido customizado desde el dispositivo móvil y en cualquier lugar.

La capacidad de elección de los ingredientes posibilita a Panera Bread el acceso a gran cantidad de información sobre los clientes

Las ventajas de esta iniciativa para la cadena son evidentes. Para empezar, la capacidad de elección de los ingredientes posibilita el acceso a gran cantidad de información sobre los clientes. Panera Bread se dio cuenta, entre otras cosas, de que lo que aprecia el cliente por encima de la velocidad del servicio, es el control sobre lo que come.

Además, el nuevo modelo permite a la compañía capturar numerosos datos sobre los hábitos de consumo de sus consumidores. Este conocimiento permite establecer una mejor relación comercial pudiendo realizar promociones personalizadas en función del perfil de cada cliente. Así, se alcanza una mayor satisfacción del consumidor que se materializa en una relación comercial más eficiente y productiva.

Finalmente, otro beneficio es un control sobre las operaciones más fácil. Gracias al pedido a través de Internet, se puede prever cuáles van a ser los puntos críticos del negocio en cuanto al tráfico de pedidos y al consumo de ingredientes.

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