Año de récord para la moda internacional en el parqué. El Selectivo Internacional Modaes.es de Bolsa (SIMB35) ha concluido 2019 con un repunte del 37%, hasta alcanzar un nuevo máximo histórico, de 22.378 puntos.

Durante el ejercicio, el selectivo ha batido hasta en seis ocasiones su máximo histórico: en marzo, cuando alcanzó 19.309 puntos; en abril, cuando superó por primera vez la barrera de los 20.000 puntos; en julio, cuando sobrepasó los 21.000, y en octubre, noviembre y diciembre.

Aunque los tipos de cambio contribuyeron a esta buena evolución, descontando el efecto divisa el SIMB35 también habría alcanzado el récord. A tipos de cambio constante, el selectivo avanzó un 2,68% en 2019, hasta 22.189 puntos.

En cualquier caso, su evolución está en línea con la registrada en las bolsas internacionales. El selectivo de referencia en la bolsa española, el Ibex35, concluyó 2019 con un ascenso del 11,89%, el mayor desde 2013. Wall Street, por su parte, terminó cerca de sus máximos históricos. El Nasdaq se revalorizó un 35% y el Dow Jones, un 22%. 

Este contexto alcista arrastró también a la moda en el parqué, pese a los desafíos a los que se enfrenta el sector. Por un lado, la amenaza de una nueva recesión ha motivado que los inversores se refugien en otros sectores menos dependientes de los ciclos económicos. Por otro, los analistas continúan poniendo en cuarentena al sector por estar inmerso en una profunda transformación.

La tabla de mejores y peores valores del SIMB35 en 2019 refleja este proceso de cambio al que se enfrenta el negocio de la moda. Las tres compañías más alcistas fueron Li Ning, de moda deportiva, Zalando, un pure player, y Coty, de cosmética.

En cambio, a la cola se sitúan grupos con modelos más clásicos: los grandes almacenes Macy’s y Falabella y el gigante estadounidense Gap, que hace sólo una década era el número uno del mundo en ventas.

Li Ning, Zalando y Coty fueron los mejores valores del añoá

El grupo chino Li Ning, que cotiza en la bolsa de Hong Kong desde 2004, se ha casi triplicado en el parqué en 2019. Los títulos de la compañía han pasado de negociarse a 8,4 dólares de Hong Kong en 2018 a superar los 23 dólares a cierre de 2019, con una revalorización del 178%.

Los analistas continúan dando recorrido alcista a Li Ning, aupada por el crecimiento de la moda deportiva en China. En 2019, la empresa también se vio beneficiada por la crisis entre el gobierno del país y la NBA, lo que amenazó el desempeño de gigantes internacionales como Adidas y Nike en el mercadochino y disparó en bolsa a operadores locales como Anta o Li Ning.

El segundo mejor valor del año fue la alemana Zalando, que se revalorizó un 101%, hasta 45,18 euros por título. Mientras rivales como Asos han presentado hasta tres profit warnings en el último año, Zalando mejoró sus previsiones para el cierre del ejercicio y se vio recompensada en el parqué. La compañía prevé crecer entre un 20% y un 25% en el ejercicio actual y situar su resultado bruto (ebit) entre 175 millones y 225 millones de euros.  

Dos grandes almacenes, Macy’s y Falabella, registraron la peor evolución

El gigante estadounidense de la cosmética Coty cerró el top 3 del año con un avance del 72% en el parqué, aupado por varias decisiones estratégicas. La compañía anunció en julio un nuevo plan de reorganización con el que quiere mejorar sus márgenes y hacer frente a las dificultades en la integración de las marcas que compró en 2016 a Procter&Gamble.

Además, la compañía sacó a la venta su división de cosmética profesional, una decisión aplaudida por el mercado, y anunció la compra del 51% de la marca de cosmética de Kylie Jenner por 600 millones de dólares.

Por otro lado, el grupo continuó reforzando su equipo, especialmente el de supply chain, después de los problemas registrados el año anterior en su aprovisionamiento.

Pese a la transformación en la que está inmersa el sector, Inditex, H&M y Fast Retailing cerraron al alza

Entre los cuatro grandes grupos de distribución de moda, todos, salvo Gap, cerraron 2019 al alza. H&M fue el valor más alcista, con una revalorización del 51%. Le siguió Inditex, que avanzó un 41% y llegó a recuperar por unos días la barrera de los 100.000 millones de euros de valor en bolsa, pese a las dudas que los analistas han presentado en los últimos años sobre su modelo. Fast Retailing, por su parte, cerró el año con un alza del 15%.

En cambio, Gap fue uno de los tres peores valores del año, con un descenso del 31,4%. La compañía estadounidense ha cerrado un ejercicio convulso, que culminó con la salida de su consejero delegado, Art Peck.

La empresa está ahora liderada, de forma temporal, por el hijo de sus fundadores, Robert J. Fisher. Mientras, el gran proyecto de Peck, la escisión de Old Navy, está en el aire.

Gap concluyó 2019 en descenso tras la salida de su consejero delegado

Los otros dos peores grupos del año fueron dos grandes almacenes: Macy’s y Falabella. La chilena se dejó un 36% en el parqué, lastrada por sus malos resultados y por el contexto bajista de la Bolsa de Santiago.

La crisis social en el país llevó a la Bolsa de Santiago a cerrar con una caída del 8,53%, la peor en seis años y la segunda consecutiva, tras el descenso del 8,3% de 2018. Se trata de la primera vez desde 1990 que se encadenan dos años en descenso. Falabella estuvo entre los tres peores valores del año de la bolsa del país, tras Salfacorp, con un descenso del 57%, y Ripley, que se dejó un 42%.

Por su parte, Macy’s concluyó 2019 con un descenso del 43% en la Bolsa de Nueva York, hasta 17 dólares. El dato supone un descenso de más del 75% respecto al máximo histórico del grupo, alcanzado en 2015 y situado en 72,31 dólares.

Aunque las ventas de la compañía no terminan de remontar, la evolución de Macy’s no está entre las peores del sector y sus márgenes han aguantado el envite, permaneciendo estables, por lo que los analistas le otorgan potencial de crecimiento para 2020.

Si los años veinte del siglo pasado fueron felices, dorados y locos, los del siglo actual prometen ser, como mínimo, acelerados. El mundo gira cada vez más rápido y comienza la nueva década con un escenario político y económico inestable. Y la moda no escapa de ello.

En 2020, la industria global de la moda deberá proseguir con la transformación que ha iniciado en la última década, marcada por una nueva situación económica (venga o no otra crisis, la confianza del consumidor se resiente), la nueva realidad de la distribución, el impacto de una tecnología que, cada vez más, es una commodity y los gigantes haciéndose cada vez más gigantes.

Sheng Lu lleva toda una vida dedicada al estudio del comercio global de textil y confección. El experto, profesor en la Universidad de Delaware y doctorado en la Universidad de Misuri, defiende que el sector es cada vez más global pero, al mismo tiempo, también más regional, y es esto precisamente lo que impedirá que África tenga protagonismo en el mapa mundial del aprovisionamiento. En paralelo, el profesor defiende las regulaciones comerciales como una vía para mejorar las condiciones laborales, aunque sentencia que “no hay garantías de que no vuelva a ocurrir un Rana Plaza”.

Pregunta: ¿Hay marcha atrás en la globalización de la moda?

Respuesta: La industria cada vez es más global, pero a la vez también más regional. Por un lado, una prenda pasa por cada vez más más países, basta con ver una etiqueta de una sudadera de Gap: es una marca americana, pero el producto está hecho en Vietnam, y se incluyen los tallajes de al menos seis países diferentes. La moda se fabrica y se vende en todas partes.

P.: ¿A qué se refiere con más regional?

R.: Los flujos de comercio giran en gran parte en torno a los acuerdos del libre comercio, como el antiguo Tlcan o el TLC, en América. Lo mismo ocurre en Europa: aunque pensamos que China es el mayor productor mundial, el 50% de la ropa que consumen los países europeos se produce allí. Y esto se debe a que los consumidores tienen también distintas expectativas: muchos son sensibles al precio, otros quieren también tendencia. Por eso las compañías tienen que tener una cartera de aprovisionamiento más equilibrada.

P.: ¿El precio no es el factor más importante en la decisión?

R.: El aprovisionamiento trata de mucho más que sólo el coste: tiene que tener en cuenta la flexibilidad, la velocidad, la sostenibilidad, los riesgos. Hay pocas compañías que pongan todos los huevos en una misma cesta. Hicimos un estudio en Estados Unidos y las empresas con más de mil empleados se aprovisionan en más de veinte países, a veces más de cuarenta. Lo mismo ocurre con las empresas europeas. Y esto se debe a que tienen en cuenta muchos factores diferentes.

“El aprovisionamiento es mucho más que sólo el coste: hay que tener en cuenta la sostenibilidad, los riesgos, la velocidad…”

P.: ¿El aprovisionamiento está hoy más diversificado que hace una década?

R.: Se ha diversificado en cuanto a geografías, pero no en cuanto a productores. Especialmente en los dos o tres últimos años, algunas compañías están consolidando el número de proveedores con los que trabajan para crear relaciones más estrechas con ellos. El motivo es el mismo: un precio muy competitivo no es suficiente.

P.: ¿Cómo cambiará el mapa del aprovisionamiento con el aumento de los aranceles?

R.: La guerra comercial está teniendo un gran impacto, que va más allá de China y Estados Unidos. Los retailers estadounidenses están produciendo menos en China y más en Vietnam, Bangladesh… En cualquier sitio que crean que pueda ser una alternativa al made in China. Pero no es fácil, porque China tiene muchos factores a su favor: su gran capacidad para fabricar cualquier producto y cualquier volumen, su habilidad para cumplir con las normativas en sostenibilidad, porque llevan ya muchos años en esto, su flexibilidad… Es una pena abandonar China por completo porque es un destino muy equilibrado para el aprovisionamiento. Incluso en Europa, que no está en guerra comercial con China, el peso de la producción china está cayendo de manera aún más dramática.

P.: ¿Cómo se está adaptando China?

R.: En China está habiendo un cambio estructural también. Los productores están invirtiendo en fábricas de países cercanos y el país se está transformando para ser más que un productor de ropa. Cada vez más, China está exportando también textil a otros países asiáticos. En cualquier caso, no se trata de un cambio coyuntural por la guerra comercial, sólo lo ha acelerado.

“El aprovisionamiento es más diversificado en geografías pero más concentrado en proveedores”

P.: ¿Será África el próximo hub del futuro?

R.: El comercio textil y de confección se está volviendo más regional. Es por eso que África se está enfrentando a grandes desafíos para convertirse en un destino atractivo para la producción.

P.: ¿Por qué?

R.: En el mundo hay tres grandes mercados de consumo de moda: Japón, Unión Europea y Estados Unidos. Cerca del 70% de la moda que se importa termina en estos mercados. ¿Quién la produce? Obviamente Asia es muy competitiva, pero cada uno de estos tres mercados cuenta con sus proveedores regionales. México en Estados Unidos; China en Asia; Europa del Este en Europa… Y estos proveedores regionales están basados en acuerdos de libre comercio y proximidad geográfica. África, en cambio, no está cerca de ninguna de estas tres regiones. ¿Por qué querrían compañías de Estados Unidos, Japón o Estados Unidos aprovisionarse allí?

P.: ¿Por precio?

R.: Sí, actualmente hay varios acuerdos que permiten a los países africanos exportar a Estados Unidos gratis. Pero, al mismo tiempo, tienen infraestructuras pobres que obligan a que parte de los materiales tengan que importarse de Asia, con el sobrecoste que eso supone. Además, mientras que en Asia el gobierno local apoya mucho la industria de la moda, en África las economías continúan dependiendo mucho de la exportación de materias primas, la moda no es algo prioritario. A eso se suma que fabricar para el mercado local también es complicado, porque hay mucha competencia tanto de ropa importada de Asia como de la ropa usada que llega desde Occidente.

“Estamos en el siglo XXI: ¿por qué no dar más flexibilidad a las compañías para comprar las materias primas donde quieran?”

P.: La moda es el segundo sector más regulado del comercio internacional. ¿Sobra regulación?

R.: Creo que habría que cambiarla. En 2018, la ropa copó sólo el 5% de las importaciones de Estados Unidos pero el 14% de los ingresos por aranceles. No es por un sentido económico, sino para proteger la industria local, que hace lobby.

P.: ¿Cómo tendría que cambiar la regulación?

R.: Entre el 15% y el 17% de las exportaciones de ropa de México a Estados Unidos no se acogen a los beneficios del Tlcan, y en parte se debe a las normas de origen, que obligan a comprar las materias primas también en la región. Al final, las empresas prefieren ahorrar en la compra de materiales o en las tasas. Estamos en el siglo XXI, ¿por qué no dar más flexibilidad a las compañías para comprar las materias primas en cualquier sitio del mundo? En cambio, hace falta más regulación en otros aspectos, como el ecommerce, que también es comercio internacional y está regulado. Por otro lado, la regulación puede ser un mecanismo para mejorar las condiciones laborales, incluyendo cláusulas sobre el empleo en los acuerdos de libre comercio.

P.: ¿Puede haber otro Rana Plaza?

R.: No hay garantía de que semejante tragedia no ocurra de nuevo. Se han hecho grandes progresos, pero es un asunto muy complejo, no se trata sólo de arreglar un problema. Es un desafío que se remonta a la revolución industrial. Aun así, soy optimista, y espero que las tragedias como el Rana Plaza no ocurran nunca más, pero es un área en la que necesitamos paciencia.

P.: ¿Se imagina un sector sin stock, en el que todo está hecho a medida?

R.: Gracias a la tecnología, cada vez es más posible. La siguiente pregunta será cómo implicar al consumidor en el proceso de diseño: cómo vender productos antes de producirlos.

Mientras la moda se acelera y el ultra fast fashion ajusta todavía más los relojes del sector, el pionero de la moda rápida aleja su producción. En la última década, Inditex ha pasado de concentrar la mayor parte de sus fábricas en la Unión Europea a hacerlo en Asia, mientras que la Europa no comunitaria ha avanzado hasta situarse como su tercer mayor proveedor.

En 2008, la Unión Europea albergaba el 43,5% de los proveedores del grupo gallego, teniendo en cuenta sólo aquellos que le suministran más de 20.000 unidades al año. Diez años después, el peso se ha reducido casi a la mitad, hasta el 24,5%.

En términos absolutos, la compañía ha pasado de trabajar con 516 proveedores en el mercado comunitario a 459 en 2018, que operan a su vez con una red de 2.118 fábricas.

El trono que ha perdido Europa lo tiene ahora Asia, que representa ya el 55,7% de la red total de proveedores de la matriz de Zara: de los 1.866 socios con los que trabajaba en 2018, poco más de mil se encontraban en el continente. Diez años atrás, la región copaba el 35,2%, con apenas 417 proveedores.

Con todo, el 57% de las fábricas que trabajan para el grupo se encuentran hoy en proximidad a su sede central en Arteixo (A Coruña). El término incluye las situadas en la Europa no comunitaria y el norte de África, otros de los territorios donde Inditex ha aumentado su número de proveedores en la última década.

En los países europeos que no pertenecen a la Unión Europea, incluidos mercados estratégicos para el aprovisionamiento de moda como Turquía o Bulgaria, Inditex suma 200 proveedores, cien más que una década atrás y el 10,7% del total.

Inditex ha abierto cinco nuevos clústers en cinco años

El continente africano, por su parte, alberga hoy el 145 proveedores de Inditex, 44 más que en 2008, aunque su peso sobre el total se ha reducido en casi un punto, hasta el 7,8%.

El continente que más peso ha perdido en el mapa global del aprovisionamiento de Inditex es América, donde el grupo ha pasado de sumar 61 proveedores, el 5,1% de los 1.186 con los que trabajaba en 2008, a 22 el año pasado, sólo un 1,2%.

Una década atrás, Inditex sumaba siete clústers productivos en el mundo: en Marruecos, Turquía, Bangladesh, India, Portugal, España y Camboya. En los últimos diez años, la empresa ha sumado cinco más, en Argentina, Brasil, Pakistán, China y Vietnam. En total, las doce áreas concentran el 96% de la producción del grupo.

En estos diez años, el grupo también ha avanzado en transparencia y control de sus proveedores. En 2008, la empresa acababa de culminar la sexta fase de su estrategia de RSC y cumplimiento con la firma del acuerdo marco con la a Federación Internacional de Trabajadores del Textil, Vestuario y Cuero.

La empresa realizó ese año 655 auditorías sociales a sus proveedores y otras 186 de seguimiento. Entonces, todavía no había ocurrido la tragedia del Rana Plaza, que colapsó el 23 de abril de 2013 y que supuso un vuelco en las estrategias de control y transparencia del sector. En 2018, el grupo realizó 12.065 auditorías, incluyendo pre-assesments, sociales, especiales y de trazabilidad.

H&M, El Corte Inglés, Zara, Desigual, Mango, Pepe Jeans, así como el boom de los outlets y de los perfumes de marca blanca que parece llegar a su fin. A lo largo de las últimos doce meses, las noticias más leídas por los lectores de Modaes.es coinciden con los asuntos más candentes en la industria de la moda. Modaes.es repasa cuáles han sido las diez noticias que más han interesado a sus lectores durante el ejercicio que termina hoy.

1. H&M saca partido al ‘big data’

H&M cierra un ejercicio de mucha experimentación para lograr dar con la tecla. El grupo sueco estrenó en Berlín una línea de ropa diseñada a partir de las tendencias que los usuarios buscan en Internet, extraídas gracias a la geolocalización. El objetivo principal del grupo sueco ha sido probar la producción bajo demanda a través de datos recolectados a partir de cookies. De esta manera, la compañía se ahorra costes de transporte innecesarios, así como otros gastos de almacenamiento y sobreproducción.

2. El Corte Inglés continúa con su desinversión inmobiliaria: vende los centros de Xanadú y Francesc Macià

El Corte Inglés ha vuelto a colarse entre los titulares más populares del ejercicio. El grupo ha continuado desinvirtiendo, deshaciéndose del ladrillo, con la venta los centros ubicados en Xanadú (Madrid) y Francesc Macià (Barcelona), que forman parte de la cartera de 95 activos que el grupo tiene previsto vender. Los planes de venta de activos inmobiliarios de la compañía, que este año nombró a Marta Álvarez nueva presidenta, tenía como objetivo reducir la deuda y mejorar su rating.

 3. Zara Home vira hacia el ‘lifestyle’: lanza accesorios y se refuerza en moda tras fusionarse con Zara

Inditex ha sido uno de los protagonistas del año. El grupo, que en el último ejercicio nombró nuevo consejero delegado y trazó su nueva hoja de ruta sostenible, anuncio la fusión de Zara y Zara Home en julio de este año. Inditex explicó que integrará las plataformas online de las dos cadenas y comenzará a comercializar productos de Zara en la cadena de hogar. La empresa también precisó que Zara Home continuaría teniendo tiendas independientes, como también las tiene la división de infantil de Zara. En paralelo, el grupo siguió impulsando Zara Home con el lanzamiento de accesorios y electrodomésticos de terceras marcas.

4. ¿Adiós macrotiendas, hola ‘boutiques’? H&M empieza a cambiar el patrón de la moda

Otro de los experimentos de H&M durante este año fue la apertura de un establecimiento de 300 metros cuadrados denominado H&M Mitte Garden, con el que quiere explorar cómo convertir en local una compañía global. Con paredes de color verde pálido, estanterías de madera y techos altos abovedados, el local no recuerda en absoluto a los grandes espacios fríos a los que H&M tiene acostumbrado a su consumidor. Si la prueba funciona, podría representar un cambio de rumbo en la estrategia del grupo y del sector, abriendo el debate de la expansión o reconversión a tiendas más pequeñas.

5. Desigual vuelve a intentarlo: ultima una renovación de su marca tras la ruptura con Eurazeo

Desigual arrancó en 2019 una nueva etapa tras volver a manos de su fundador. La compañía desveló en junio su nuevo logo, que ha absorbido gran parte de la inversión del grupo y que también supone una renovación de sus principales flagship stores. Esta última transformación supone la guinda a un proceso que comenzó hace ya cuatro años y cuyo objetivo pasaba inicialmente por volver a crecer en 2018. La empresa se marca para 2020 retomar la senda del crecimiento gracias al reposicionamiento de su imagen de marca.

6. Perfumería de marca blanca, ¿se acabó el ‘boom’?

Después de varios años copando los locales vacíos de las calles y ganando cuota de mercado, los datos y los expertos coinciden en que el crecimiento de las compañías de perfumes de marca blanca ha tocado techo. Hace casi diez años nacieron varias empresas en el sector de la perfumería dedicadas a la distribución de productos de marca blanca o equivalencia. Estas compañías, con Equivalenza al frente, ocuparon los establecimientos que la crisis había dejado vacíos. Ahora, casi una década después, los datos y los expertos coinciden en que el boom de la perfumería de marca blanca ha llegado a su fin.

7. Mango: Violeta Andic y Carlos Costa abandonan la compañía

Mango ha continuado reordenado su cúpula con entradas y salidas. Violeta Andic, responsable de la marca Violeta desde su fundación, y Carlos Costa, director de operaciones desde 2013, abandonan la compañía. La ejecutiva de la compañía ha sido relevada por Laura San Martín, hasta ahora responsable de los outlets de la compañía catalana. Carlos Costa, el responsable de las áreas de estrategia y operaciones, no será relevado.

 8. Tendam compra Intropia

Una de las crisis del año tuvo también final feliz. Tendam comenzó con la compra de Intropia a ejecutar su plan de sumar para multiplicar. La compañía, propietaria de Cortefiel, Pedro del Hierro, Women’secret, Springifield y Fifty, se ha hecho con la firma española en el marco de la liquidación de la empresa, proceso que comenzó el pasado febrero. Con este movimiento, Tendam consigue sacar partido a su modelo operativo, que permite incubar o incorporar nuevas marcas de forma incremental. Además, el grupo prosigue su camino hacia el segmento premium mass market, donde quiere posicionar todas sus marcas.

9. El outlet toca techo en España tras veinte años de fenómeno: estanca su cuota en el 15%

El fenómeno outlet pierde fuelle en España. Veinte años después de la apertura del primer complejo de este tipo en Madrid, el canal de liquidación de stocks se aproxima a su techo en el mercado español. Tras años de intenso crecimiento, la cuota de este modelo sobre el total de las ventas de moda en el país se ha estancado en el 15%, mientras otros canales, como las cadenas, continúan ganando cada vez más parte del pastel. El primer complejo outlet en el mercado español fue Las Rozas The Style Outlet (entonces llamado Factory) que abrió en 1996.  

10. Pepe Jeans ficha a Marcella Wartenbergh como nueva consejera delegada

La compañía española ha incorporado a Marcella Wartenbergh como nuevo consejera delegada. La directiva, procedente del gigante estadounidense PVH, reportará directamente al consejo de administración. La nueva consejera delegada de Pepe Jeans cuenta con una larga trayectoria en el negocio de la moda. Wartenbergh ha desempeñado cargos como directora global de merchandising y licencias para Calvin Klein y ha sido presidenta de gestión para la marca en Europa.

Adiós a David Jones. El ejecutivo británico, artífice del renacer de Next en la década de los ochenta, ha fallecido tras una larga lucha contra el Parkinson. El ejecutivo rescató Next del colapso, tras una guerra interna que terminó con la salida de George David, el entonces presidente.

El ejecutivo acometió un agresivo plan de reorganización que incluyó el cierre de cien tiendas, la venta de activos no estratégicos y múltiples despidos para volver a la senda de la rentabilidad.

Bajo la dirección de Jones, Next se convirtió en uno de los mayores retailers de moda de Reino Unido, aunque en los últimos años la escalada de costes y caídas de ventas le han golpeado de nuevo. Tras salir de Next, Jones trabajó para Asda y Marks&Spencer.

En la Quinta Avenida de Nueva York, en los Campos Elíseos de París, en la Galería Vittorio Emanuele de Milán. En la mayoría de los escaparates de casi todas las tiendas del mundo, en ubicaciones prime o ejes secundarios, hay un elemento español. The Visuality Corporation, con Marisa Tendero al frente, ha logrado llevar sus maniquíes a casi cualquier establecimiento de moda del planeta.

MBA por la escuela de negocios Esade, Tendero comenzó su carrera profesional en el sector de la moda en el ámbito de la cosmética, como directora de márketing de Coty Prestige, la división de marcas de alta gama en Coty.

Después de cinco años en el puesto, la ejecutiva fue escalando posiciones hasta convertirse, primero, en la directora general de la empresa para la Península Ibérica y posteriormente, en vicepresidenta para el sur de Europa de la compañía. Tras dieciséis años en Coty, la ejecutiva dio el salto a Excom Grupo Bdi, especializada en la distribución de productos de cosmética en farmacias, donde permaneció durante dos años.

En 2008, la directiva fue nombrada consejera delegada de Atrezzo, hoy The Visuality Corporation, un gigante de los maniquíes formado a base de compras. La compañía nació en 2009 tras la fusión de Atrezzo y Marcelo Vilá, creando Noa Visual Group. Cuatro años después, tras la adquisición de la estadounidense Visual Merchandising, el grupo cambió de denominación a The Visuality Corporation.

En 2014, los fondos Miura y Porterhouse entraron en el capital de la empresa y poco después el grupo se hizo con la estadounidense Falcon Industries y la italiana Almax. Desde la entrada de los fondos en el capital de The Visuality Corporation, la compañía ha engordado su tamaño un 70% pasando de contar con una cifra de negocio de setenta millones de euros a finalizar 2018 con una facturación de 102 millones de euros.

Con sede en Barcelona, la empresa da empleo a alrededor de ochocientas personas, y cuenta con varias plantas de producción repartidas en países como España, Estados Unidos, México y China. Inditex, El Corte Inglés, Nike, Apple, H&M o Mango, entre otros, son los principales clientes de los maniquíes de The Visuality Corporation. 

De trabajar el metal a conquistar las cumbres y adentrarse en la moda. Juan Luis Lasa se puso al frente del negocio familiar, Ternua Group, después de trabajar en el sector siderúrgico en Reino Unido y en Venezuela. El objetivo del directivo es afianzar la posición de la compañía como uno de los líderes del segmento outdoor, y apuntalar su crecimiento adentrándose en el sector de la moda a base de compras.

Para cumplir el propósito de acercarse a la moda, los planes de Ternua en los últimos años han pasado por ganar terreno a base de compras. La primera adquisición del grupo tuvo lugar en 2015, con la adquisición de la compañía de calcetines técnicos Lorpen. De esta manera, nació un nuevo grupo en el sector del negocio de la moda en España. La segunda adquisición de Ternua tuvo lugar en 2019.

El grupo volvió a sacar la cartera en mayo para la compra de la vasca Loreak, especializada en moda masculina y femenina. Así, Ternua se adentró por primera vez fuera del segmento técnico. El objetivo del grupo, que también opera con la marca homónima y Astore, para los próximos años es evolucionar de una empresa local de sportswear a un grupo especializado en marcas de moda y deporte.

Los orígenes de la compañía se remontan a 1986. Los hermanos Uribesalgo, que todavía continúan formando parte de la empresa, pusieron en marcha una tienda especializada en deporte en la localidad de Arrasate/Mondragón. El establecimiento fue nombrado Arrasate Kirolak.

Dos años después, los Uribesalgo decidieron lanzar su marca propia, Astore, ante la escasez de oferta existente. En el inicio de la década de los noventa, el comercio Arrasate Kirolak se transformó en sociedad Iasa, y en 1994, con el objetivo de dar respuesta a la demanda de artículos para montaña, la compañía decidió sacar su segunda marca, Ternua.

Los hermanos Urinesalgo estuvieron al frente de la compañía hasta 2009, cuando la familia Lasa tomó el control de la empresa. Desde entonces, el grupo familiar se ha centrado en potenciar el crecimiento de la mano de ejecutivos como Jokin Umérez, director general del grupo desde 2015. La empresa, que compite con grupos internacionales de moda como The North Face o Columbia, produce 500.000 prendas al año.

Estar al frente de dos compañías al mismo tiempo, integrar dos estructuras y unir dos culturas. Durante los últimos tres años, Albert Serrano ha sido el encargado de liderar la integración en España de dos pesos pesados del ecommerce: Vente Prive y Privalia. Además de la complejidad de la operación, Serrano ha llevado este proceso en un contexto complicado para ambas empresas, cuando la sombra del agotamiento del modelo de ventas flash resuena con fuerza y la mayoría de los gigantes del sector apuestan por la Red para quedarse con un trozo de la tarta. Con todo, el director general en España de Veepee ha conseguido que la compañía mantenga el liderazgo en su segmento.

Licenciado en Ingeniería de Telecomunicaciones por la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), Serrano completó su formación con el programa PDG por la escuela de negocios Iese. El ejecutivo, exjugador de fútbol profesional del FC Barcelona, inició su trayectoria profesional en Ricoh.

Tras su etapa en la compañía, Serrano dio el salto a la consultoría y fichó por Daemon Quest by Deloitte. En la empresa, el directivo ejerció como consultor senior durante algo más de dos años. Fue entonces cuando Serrano se incorporó a Privalia. Durante su primera etapa en el grupo, el directivo trabajó como director global de sourcing, puesto que ocupó entre 2010 y 2012, basado en Sao Paulo, Brasil. Posteriormente, el ejecutivo pasó a ser el director general del negocio full price de Privalia en el país latinoamericano.

Tras cinco meses al frente del mercado brasileño, Serrano continuó su andadura en Latinoamérica como director general de Privalia en México, cargo que ocupó hasta 2015, cuando pasó a dirigir el negocio del grupo en España. Tras la adquisición de la compañía de ecommerce por parte de Vente Privee en 2016, Albert Serrano se ha mantenido como director general del grupo en el país.

En los últimos años, el directivo ha liderado la integración de los dos negocios en España, uno de los mercados más importantes para ambas compañías. Además, Serrano ha ido ganando peso en el organigrama de la empresa a medida que los fundadores de Privalia, Lucas Carné y José Manuel Villanueva, se fueron desvinculando de la compañía hasta dejarla completamente.

La trayectoria de José María Folache está avalada por los resultados de las empresas que ha pilotado desde diferentes departamentos. En 2019, el directivo puso rumbo a Portugal con el reto de repetir el desarrollo y expansión que ha liderado en empresas como Tous, Carrefour o El Corte Inglés. ¿El nuevo campo de batalla? Parfois.

Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y MBA por la escuela de negocios Iese, Folache ha desarrollado toda su trayectoria profesional en el sector de la distribución.

En 1986 se incorporó al grupo francés de gran distribución Promodès, propietario de la cadena de hipermercados Continente, donde ejerció como director general de compras del grupo en París.

José María Folache vivió en primera fila la fusión de Promodès con Carrefour

Durante su etapa en la empresa francesa, Folache vivió en primera fila una de las operaciones que marcó el sector de la distribución en esa época: el directivo fue el encargado de fusionar Promodès con el gigante Carrefour. De este movimiento nació el primer grupo europeo y el segundo gigante mundial de la gran distribución. Tras la operación, el ejecutivo asumió el puesto de vicepresidente consejero y director general de la nueva empresa para Europa.

Tras más de una década en el gigante de la gran distribución, Folache decidió cambiar el rumbo para enfocarse en el retail de moda. A mediados de 2009, el ejecutivo se incorporó a El Corte Inglés como subdirector de compras.

Con todo, Folache permaneció sólo tres años en la compañía española, hasta que en 2012 Tous llamó a su puerta. Entonces, asumió el puesto de consejero delegado, en sustitución de José Luis Manglano. Durante su etapa en Tous, Folache lideró la expansión de la empresa, con la gasolina que aportó la entrada de Partners Group en el capital de la compañía.

Desde marzo, Folache es el nuevo consejero delegado de la empresa portuguesa de accesorios Parfois. El desafío de Folache es conseguir replicar el éxito de sus gestiones anteriores en la compañía portuguesa, y pilotar el crecimiento de una empresa que cuenta con una red comercial de más de mil establecimientos en todo el mundo y tiene previsto sumar alrededor de 450 nuevos puntos de venta para 2020.