Diamantes centenarios y un pure player en recuperación impulsan de nuevo a la moda en el parqué. El Selectivo Internacional Modaes.es de Bolsa (SIMB35) ha cerrado octubre en un nuevo máximo histórico gracias al despegue de Asos, que ha comenzado a recuperar camino tras la presentación de resultados, y Tiffany, aupado por la oferta pública de adquisición (opa) de LVMH.

Entre el 29 de septiembre y el 1 de noviembre, el SIMB35 se impulsó un 1,91%, alcanzando 21.064 puntos. El selectivo batió así su máximo hasta ahora, de 21.000 puntos, alcanzado el pasado julio.

Su evolución estuvo en línea con la de otros selectivos como el Dow Jones, que se elevó un 1,57%, o el Ibex35, que avanzó un 1,97% en el mismo periodo. Descontando el efecto de los tipos de cambio, el impulso del SIMB35 hubiera sido mayor, del 2,66%.

Asos fue el valor más alcista del mes, con una subida del 39%. El pure player británico ha comenzado a recobrarse de un annus horribilis en el parqué gracias a unos resultados anuales que convencieron a los inversores.

El 16 de octubre, la compañía comunicó un crecimiento de las ventas del 13%, con alzas en todas las geografías. Su consejero delegado, Nick Beighton, aseguró que se habían identificado ya las causas de los problemas operacionales y que el grupo estaba ya en la senda de la recuperación. El mercado le recompensó con un alza del 30% en el parqué en un solo día.

Tiffany, por su parte, se disparó un 38,2% en el mes de la opa de LVMH por 14.500 millones de dólares, lo que la convertiría en la mayor operación de la historia del conglomerado francés.

Hugo Boss fue el peor valor del mes tras publicar un ‘profit warning’

Después de que Bloomberg hiciera públicas las intenciones del dueño de Louis Vuitton el sábado 26 de octubre, las acciones de Tiffany se dispararon más de un 20% antes de la apertura de la bolsa de Nueva York el lunes.

En la tabla de mejores valores del mes les siguieron, a gran distancia, Li Ning, Prada y Coty, con alzas del 16,4%, 11,1% y 10,8%, respectivamente. Las dos compañías españolas que forman parte del selectivo, Inditex y Adolfo Domínguez, también cerraron el mes en positivo: la matriz de Zara avanzó un 0,4% y la compañía gallega repuntó 10,3% en el mes de presentación de sus resultados trimestrales.

En cambio, Hugo Boss, Falabella y L Brands fueron los peores valores de octubre. La compañía alemana se dejó un 22,1% tras lanzar un profit warning por la incertidumbre y la crisis de Hong Kong. El mismo día del anuncio, las acciones de Hugo Boss se hundieron un 13% en la bolsa de Fránkfurt, hasta su nivel más bajo en nueve años.

Falabella, por su parte, retrocedió un 10,7% en un mes marcado por las violentas protestas en su mercado local, Chile, aunque en la última semana ya ha comenzado a recuperarse en el parqué.

Laetitia Ferracci, directora de operaciones de Unibail-Rodamco-Westfield, y Victor García, gerente de La Maquinista, aseguran que la estrategia de la empresa se puede resumir en tres palabras: “concentración, diferenciación e innovación”, siempre encaradas a mejorar la experiencia de sus clientes, que sea “tangible”. Asimismo, subrayan que “la evolución y la reinvención siempre ha existido” en el sector de la moda. Sobre la idoneidad que invertir en sus activos en el momento actual, Ferracci afirma que “justo cuando nuestros competidores estaban plegando velas, nosotros estábamos en plena expansión”, lo que genera oportunidades.

Pregunta: ¿Es un buen momento para hacer una gran reforma en un centro comercial?

R.: Es algo fundamental dentro de la estrategia de Unibail-Rodamco-Westfield. Tenemos la suerte que nuestra estrategia es muy sencilla y se puede resumir en tres palabras: concentración, diferenciación e innovación. Todos nuestros equipos trabajan hasta la implementación de esta estrategia. España es un perfecto ejemplo de concentración porque nos centramos en ciudades grandes en las que podemos ofrecer la mejor oferta posible y tener una sincronía con los clientes que buscan mejorar la experiencia. Esta era la idea que teníamos cuando desinvertimos en cuatro centros comerciales el año pasado, lo que nos permitió enfocarnos en los complejos comerciales que son destinos potentes, en los cuales vamos a poder desplegar la totalidad de la estrategia que tenemos para desarrollar la mejor experiencia posible. La segunda pata es la diferenciación, que al final pasa por tres ejes principales: reinventar nuestra estrategia de márketing, nuestra oferta comercial y el ambiente del centro comercial, es decir, trabajar sobre todos los aspectos arquitectónicos y de diseño. Esto es lo que hemos hecho en La Maquinista desde que la compramos en 2008. Hemos realizado una sucesión de creaciones de oportunidades para impulsar el mejor centro comercial, donde tienes una oferta diferenciada, un ambiente renovado y un complejo que propone experiencias muy vanguardistas. En 2010 ampliamos el centro comercial unos 15.000 metros cuadrados, lo que nos permitió atraer a Apple, Hollister y Forever21. Tener la posibilidad de hacer una ampliación de esta calidad en lo que a oferta se refiere en una época muy difícil, fue una oportunidad tremenda, porque justo cuando nuestros competidores estaban plegando velas, nosotros estábamos en plena expansión. Y desde entonces hemos hecho dos ampliaciones más. La estrategia del grupo es tener nuestros activos siempre en movimiento y creo que el resultado que obtenemos es muy potente. Así que sí, creo que es un buen momento para encarar esta reforma. 

P.: ¿Qué es y cómo se mejora la experiencia de los clientes?

R.: Aquí entra en juego la tercera palabra de la estrategia, innovación. Todo el mundo habla de experiencias, los centros comerciales, las marcas, etcétera. Cualquiera que tenga que hablar de cómo desarrollará su negocio a futuro, te hablará de la experiencia. Nosotros intentamos que sean tangibles. En cuanto a innovación y experiencias que proponemos a los clientes, por ejemplo, hemos firmado una asociación con la empresa The Void para proponer experiencias relacionadas con la realidad virtual. The Void tiene el apoyo de Disney y esto nos abre un montón de posibilidades en cuanto a tematización, ya que puedes trabajar con Marvel o Disney. Tenemos un acuerdo estratégico para desarrollar el concepto de The Void en nuestros centros comerciales tanto en Estados Unidos como en Europa. Al final, lo que estamos intentando es hacer descubrir a nuestro cliente experiencias y oferta nuevas. Aquí tenemos un juego positivo para todas las partes implicadas, ya que nos permite ofrecer una oferta novedosa a nuestros clientes en todo momento. Esto es experiencia, porque al final no hay nada más aburrido que ir a un centro comercial y que tenga la misma oferta que el de al lado. Uno de los pilares en los que nos basamos es ser capaces de desarrollar la curiosidad y la sorpresa de nuestros clientes. Además, estamos haciendo una labor muy potente para desarrollar eventos de márketing que son cada vez más experienciales. Aquí nos aprovechamos mucho de la fusión con Westfield, porque era un operador muy conocido por ser muy potente en cuanto a márketing y estamos aprovechando el know how en nuestros centros. Gracias a todo esto, tenemos la posibilidad de desarrollar eventos que tienen un impacto muy importante. 

“La estrategia del grupo es tener nuestros activos siempre en movimiento”

P.: El retail tiende a meno tiendas pero más grandes: ¿cómo afecta eso a un centro comercial?

R.: Depende de la estrategia de cada marca. Nosotros lo que intentamos es trabajar con las marcas internacionales y nos adaptamos a los formatos que nos piden. Para nosotros lo más importante es tener las mejores tiendas y por eso trabajamos mucho de la mano con las marcas para empujar y fomentar mejoras arquitectónicas, de diseño, de fachada, etcétera. De hecho, tenemos un departamento que se dedica únicamente a potenciar toda la parte de diseño tanto de las tiendas como de los centros comerciales. 

P.: ¿Tener tiendas más grandes cambia la gestión del espacio?

R.: No. Da igual tener tiendas de 5.000 metros cuadrados que de 500 metros cuadrados. Es decir, la experiencia de compra fuera de lo que es la propia tienda no varía. La experiencia que tienen los clientes en los centros comerciales no tiene tanto que ver con las tiendas sino con que se encuentren seguros, que esté bien iluminado, que tengan todos los servicios que quieren, etcétera. Al final, necesitas todo tipo de tiendas en un centro comercial. 

P.: La moda es el motor de los centros comerciales y, de hecho, la reforma de La Maquinista le dará más peso aún. ¿Qué pasa si la moda se tambalea?

R.: Esto es como el Apocalipsis retail. La realidad es que la moda no se tambalea. La evolución y la reinvención siempre ha existido, como en todos los sectores. Hace 300 años existía una forma de comercio que hoy ya no existe. Y esto no ha supuesto ningún cataclismo. El comercio está evolucionando permanentemente y eso es lo que le hace absolutamente apasionante. El comercio que está muriendo, es el comercio malo, el que no ha sabido adaptarse, que no ha podido ver por dónde iba la evolución. Pero esto siempre ha pasado. Estamos viviendo un momento con mucha disrupción acumulada en el mismo tiempo y en muchos ámbitos distintos: en la tecnología, en la sociedad… Pero a la vez son retos. La moda está evolucionando para bien, porque el día de mañana tendremos un panorama de moda mejorado. La moda no se está derrumbando, lo que está pasando es que tienes una polarización de la oferta. Por un lado, las propuestas centradas muy en el precio que están funcionando muy bien, y por el otro lado, excluyendo el lujo, que también funciona fantásticamente, están todas las marcas que tienen una propuesta de valor que va más allá de “sólo te vendo ropa” y también funcionan muy bien. Estamos hablando de las marcas que incluyen mensajes de sostenibilidad o que permiten a los clientes sentirse unidos a la marca. Y estas empresas tienen un potencial muy importante para el futuro. La moda que se encuentra en medio, con una oferta de calidad-precio media, es la que tiene más problemas para desarrollar el interés del cliente de mañana, pero se reinventará y tendremos otro tipo de oferta. 

“El cliente una experiencia auténtica, próxima a él, que le hable de lo que conoce, de sus valores”

P.: ¿La restauración y el ocio pueden llenar este espacio que puede dejar la moda?

R.: Nosotros trabajamos siempre en sacar nuevas tendencias para adaptar la oferta de nuestros centros comerciales a lo que nos pide el cliente. Para el futuro, estamos trabajando en profundidad tres grandes tendencias. La primera es la economía de experiencias, es decir, ofrecer una experiencia diferenciadora a nuestros clientes, pasando por ocio, por restauración y por eventos de márketing. La experiencia es algo global que tiene muchos componentes que te permite tener una oferta comercial única y diferencial. Entendemos que es el camino a seguir porque los clientes nos dicen que cada vez están dispuestos a destinar más parte de su presupuesto mensual a lo que son las experiencias. El segundo, es el bienestar. Creemos que hay un potencial enorme en cuanto a nuestra capacidad de brindar una oferta destinada a mejorar el bienestar de las personas. En este sentido, puedes jugar tanto en la parte salud, como en la parte belleza. Esto es algo que estamos trabajando en nuestros comerciales, poniendo spas en los centros, aumentando los gimnasios que tenemos y apostando por una experiencia en cosmética cada vez más sostenible. Y el último es la tendencia a la relocalización. El cliente una experiencia auténtica, próxima a él, que le hable de lo que conoce, de sus valores… El claro ejemplo es que en nuestras zonas de restauración siempre intentamos tener un mix muy equilibrado entre los indispensable de la restauración, sea fast food o sea de mesa, las cadenas de comida internacional que tengan un punto más de experiencia y el nivel más aspiracional, que estamos trabajando muy a fondo, que es lo que llamamos los local champions, que los vamos a buscar al centro de la ciudad.

P.: Los centros comerciales han sido uno de los segmentos en los que más ha invertido el sector inmobiliario. ¿A qué se debe?

R.: Nosotros invertimos mucho porque entendemos que es la manera de hacerles evolucionar y de ser punteros. Nos enfocamos a lo que crea valor y lo que nos permite implementar nuestra estrategia de la mejor manera posible. Siempre estamos en movimiento y cambiando, mejorando la calidad del entorno que ofrecemos al cliente y proponiendo eventos que permiten vivir momentos únicos. Siempre intentamos ir un paso más allá para crear las mejores plataformas para que los operadores estén en nuestros centros comerciales. 

Madrid, año 1979. Recién estrenada la democracia y con una creciente clase media, en España eran buenos tiempos para el retail. El Corte Inglés marcaba la norma y en los foros del sector aún no se hablaba de términos como hiperpersonalización o big data. Ese mismo año, Cortefiel lanzó su club de fidelización, el primero de una cadena de moda de España.

¿La ventaja? Aplazar el pago de las compras sin intereses, a las que en las décadas siguientes se sumarían los descuentos y promociones, que continúan siendo la palanca clave de los clubes de todas las cadenas del grupo.

Una de las acciones más populares era la denominada bienvenida a la colección: cuando el tempo de la moda todavía se estructuraba en dos campañas al año, al principio de la  temporada se ofrecía un descuento y regalos a los socios, que iban desde mantas hasta relojes o bolsos de viaje. A mitad de temporada, se estableció también una venta especial para socios, como previa a la temporada de rebajas.

Los miembros del ‘club’ gastan el doble al año que los clientes que no lo son

A principios de la década de los noventa nació el cheque cumpleaños, que continúa vigente con un valor de doce euros y que, según la compañía, “genera fidelidad y crea relación entre la marca y los socios de sus clubes”.

En 2003, el penúltimo año en manos de la familia Hinojosa, se llevó a cabo un cambio estratégico para reducir la dependencia de esos dos momentos clave: las hoy denominadas mid seasons y el arranque de campaña.

Se estableció entonces un incentivo continuo durante todo el año, regalando cinco euros por cada 75 euros de gasto, lo que permitió mantener un tráfico y compras más sostenido durante todo el año.

Los clubes de fidelización, extendidos hoy a todas las cadenas del grupo Tendam, son uno de los pilares de la estrategia de la compañía, que suma en total 25 millones de socios.

A ellos se suma la tienda online “eficiente y rentable, contemplando una correcta asignación de costes”, y una red de tiendas físicas capilar como amplificadoras de la marca y complementarias al canal online.  

Radiografía del ‘fan’ de Cortefiel

Desde 2011 el club ha sumado más de tres millones de socios, hasta alcanzar hoy 6,4 millones entre España y Portugal, los dos países donde está disponible. El 65% de los socios es mujer y su edad media es de 53 años.

Los miembros del club gastan el doble al año que los clientes que no lo son y, en total, concentran el 70% de las ventas de la compañía en el ejercicio 2018.

Tendam, controlada por CVC y Pai, es dueño de Cortefiel, Springfield, Pedro del Hierro, Women’secret y Fifty. La empresa facturó 1.150,8 millones de euros el año pasado y registró un beneficio antes de impuestos de 80,8 millones de euros. 

La cosmética internacional apuesta por España. La compañía estadounidense de cosmética profesional Peggy Sage ha desembarcado en el país con la apertura de un punto de venta en Madrid.

La compañía ha subido la persiana de un establecimiento en el número 3 de Glorieta de Quevedo, cerca de ejes prime como Fuencarral. La apertura del punto de venta, que cuenta

con trescientos metros cuadrados de superficie, ha sido asesorada por Cbre.

En la tienda, que cuenta con tres plantas, Peggy Sue, además de comercializar sus productos, impartirá cursos de estética y clases de formación para profesionales del

sector de la cosmética.

Peggy Sage pasó a manos de la familia francesa Collomb en 1995

“Con esta apertura, el número de nuevos retailers llegados por primera vez a España en lo que va de año se sitúa en diecinueve”, ha señalado Gonzalo Senra, director nacional de retail de Cbre. “El mercado español continúa siendo muy interesante en los planes de expansión de los retailers, concretamente, Madrid y Barcelona”, prosigue el directivo.

Peggy Sage cuenta con noventa años de trayectoria en el sector de la cosmética. Fundada en 1925 por Peggy Sage y especializada en pintura de uñas, la empresa fue adquirida en 1995 por la familia Collomb. Desde entonces, el grupo comenzó a diversificar con la incorporación de nuevas líneas de producto, así como accesorios.

Tras la compra por parte de la familia Collomb, el grupo trasladó su sede a la localidad francesa de Bonneville, en el este del país. Actualmente, la compañía está presente en más de treinta mercados con más de 2.000 puntos de venta. 

Madrid le arrebata a Barcelona el trono del retail en España. La capital se ha posicionado con la plaza más atractiva para abrir una tienda en la segunda edición del informe Hot Retail Cities, elaborado por Modaes.es con el apoyo de Tendam y la colaboración de IE Business School.

La capital, con 468 puntos, ha escalado en esta edición diez puestos con respecto a 2018, colocándose en la posición número 26 y barriendo a Barcelona en la lista. Ambas ciudades comparten factores positivos como el entorno socioeconómico y el ámbito económico, las categorías en las que obtienen mejor puntuación.

Pero Madrid cuenta con otros factores a su favor como la capitalidad, la población y la estabilidad en factores coyunturales, que le han permitido escalar posiciones en el ránking.

Madrid escala diez posiciones gracias a factores como la población y la estabilidad

Prueba de su atractivo para el retail es la oleada de nuevos centros comerciales en desarrollo en la ciudad y su área metropolitana, entre ellos Open Sky, Solia y X-Madrid.

Los retailers internacionales también han continuado tomando posiciones en la capital en el último año. El último en llegar ha sido Uniqlo, que abrió en el Jardín de Serrano su primera tienda en la ciudad el pasado octubre.

Mientras, Barcelona se ve penalizada este año por factores como la inseguridad, la ralentización de la economía y el impacto del procés independentista. Estos factores, y la incertidumbre que ellos generan, han impedido que la ciudad escale posiciones en el ránking, manteniéndose en la plaza 29.

Barcelona se ha visto penalizada este año por factores como la inseguridad

De hecho, los precios de los locales comerciales se han estabilizado, aunque Portal de l’Àngel continúa siendo la calle más cara del país, y apenas ha habido novedades en el ámbito comercial más allá de la apertura del centro comercial Finestrelles, en Esplugues de Llobregat (Barcelona), y el plan de renovación de La Maquinista.

Con todo, la visibilidad internacional de la ciudad gracias al turismo la  mantienen como una ciudad de interés para los operadores extranjeros. En el último año, Anthropologie, propiedad de Urban Outfitters y la holandesa Zilch escogieron la ciudad para abrir su primera tienda en España, y Weekday, del grupo H&M, ultima también su desembarco para los próximos meses.

A la cabeza del ránking se encuentra de nuevo Nueva York, que continúa siendo la mejor plaza del mundo para el comercio minorista pese al impacto del Apocalipsis retail y la desaceleración económica.

Le siguen Los Ángeles y Tokio, que irrumpe en el podio a las puertas de los Juegos Olímpicos de 2020. San Francisco, Singapur, Chicago, Miami, Hong Kong, Shanghái y Londres, que conserva la décima plaza pese al Brexit, completan el top 10 de las ciudades más hot para el retail.

Hubo un tiempo en el que cualquier club aspiraba a que Nike o Adidas luciesen en sus equipaciones. Sus logos eran sinónimo de prestigio y, sobre todo, un reclamo comercial para vender camisetas. Hoy la historia es distinta, y ambas compañías han optado por soltar lastre para centrarse en una serie de equipos, federaciones y atletas considerados premium. Así se refleja también en las cuentas de la filial española de la marca de las tres bandas, que en apenas cuatro años ha reducido un 44% los pagos comprometidos por patrocinio, que han pasado de 320,6 millones de euros en 2015 a 179,6 millones comprometidos el año pasado.

Esta situación se debe, principalmente, a la caducidad de los contratos a medio plazo. En 2015 los acuerdos firmados entre uno y cinco años, representaban el grueso de la inversión comprometida, con 192,8 millones de euros. Cuatro años más tarde, esas partidas se han contraído hasta 98,1 millones de euros, una caída del 49%. En otras palabras, gran parte de los contratos que entonces estaban firmados han ido caducando sin ser renovados, aligerando el peso económico.

La inversión en publicidad, por el contrario, ha aumentado un 13,3%, hasta 107,3 millones de euros. Es decir, se apuesta menos por la influencia del patrocinio y más por otro tipo de acciones que lleguen directamente al consumidor. De ahí que en los últimos años se hayan impulsado comunidades de running y fitness, o que se destinen mayores recursos a otro tipo de activaciones a través de las plataformas digitales.

Y es que en esta era en la que el athleisure cada vez ha ganado más peso en las estrategias de las marcas deportivas, los patrocinios más relevantes ya no están únicamente sobre las pistas. Las colaboraciones con cantantes, estrellas de cine e influencers como Beyoncé y Kanye West son hoy tanto o más importantes que los acuerdos firmados con atletas como Ricky Rubio o Luis Suárez. Es una estrategia que no dista tanto al eslogan que se empleó con David Beckham hace veinte años, cuando su papel en la moda se impuso al futbolístico: “Si Beckham lo lleva, tú también deberías”.

Si bien se desconoce qué contratos dependen directamente de la filial española y cuáles son gestionados de forma directa por la matriz alemana, la tendencia a la concentración es evidente. “En términos de patrocinio seguiremos reduciendo el gasto en márketing y el número de patrocinios, que pasarán a estar centrados en tres escenarios: eventos de alcance global y equipos y atletas de perfil alto”, señala la matriz en la memoria anual de 2018.

A nivel europeo, entre los equipos seleccionados se encuentran Real Madrid, Bayern de Múnich, Manchester United, Arsenal y Juventus. Todos comparten un denominador común: tienen alcance mundial y, en el caso de los tres primeros, se sitúan entre los diez clubes con mayor valor de mercado, según el ránking elaborado por Forbes.

“Los patrocinios se reducirán a tres escenarios: eventos de alcance global y clubes y atletas de perfil alto”

Por eso este año Adidas se ha asegurado la continuidad con el club blanco hasta 2027-2028, a razón de 110 millones anuales y se ha hecho con la camiseta del Arsenal durante los próximos cinco años por 300 millones de libras (341,4 millones de euros). Un año antes lo hizo con la Juventus, que amplió su contrato hasta 2027 por 408 millones de euros y en 2015 se aseguró la continuidad tanto de los red devils como del club bávaro, ambos hasta 2030.

Ahora bien, Adidas y Nike aún mantienen la mayor cuota de patrocinios en el fútbol europeo, según el último informa de la Uefa, pero su decisión personalizar los diseños únicamente a una serie de clubes premium ha abierto nuevas oportunidades para otras marcas. Ese es el motivo por el que marcas como Macron, Kelme, Joma, Hummel, Puma e incluso New Balance han ganado cada vez más terreno entre los equipos de LaLiga.

Uno de los casos más significativos es el del Valencia CF, que este año decidió relevar a Adidas por Puma. La marca, que también se ha hecho con el balón oficial de la competición, garantizó un diseño personalizado de la camiseta y una estrategia a medida para el club, lo que abre la posibilidad a generar más ingresos a través del merchandising. 

La decisión de Adidas de contraer su red de patrocinios ha impulsado a otras marcas a ganar terreno en LaLiga

En España, Adidas aún mantiene el patrocinio del RC Celta en LaLiga Santander y con el Cádiz CF, Real Oviedo, Real Valladolid, Real Zaragoza, SD Ponferradina y UD Almería en LaLiga Smartbank. La elección de estos clubes se debe, principalmente, a la masa social que mueven, ya que están entre los que más asistencia registran cada jornada.

Ahora bien, muchos de estos acuerdos no incluyen grandes compensaciones económicas y se centra en el suministro de material deportivo. Además, también viste a la Selección, aunque su acuerdo con la Real Federación Española de Fútbol (Rfef) aún permanece en entredicho. Se trata de un contrato de 18 millones de anuales que Luis Rubiales, presidente del organismo, quería romper previendo que podía obtener 30 millones, algo que por ahora no se ha logrado.

Esta estrategia no afecta únicamente a los clubes y federaciones, sino también a los atletas. En fútbol Leo Messi se mantiene como el principal activo comercial de la marca, aunque también destacan otros futbolistas españoles que tienen su propio modelo de bota. Entre ellos, Lucas Vázquez, Álvaro Morata, Jordi Alba, Kepa Arrizabalaga, David De Gea, Juan Mata, Koke y Diego Costa.

En otros deportes, como el baloncesto, la situación es diferente. El único club patrocinado en la ACB es el Real Madrid, aunque se trata de una extensión del acuerdo firmado con la entidad de fútbol. Respecto a los jugadores, ninguno tiene su propio signature shoe, un hito reservado a una élite privilegiada de la NBA, que en el caso de Adidas se restringe a James Harden, Damian Lillard y Donovan Mitchell. De hecho, en España sólo patrocina a Ricky Rubio, que suele jugar con uno de estos modelos.

Pese a recortar gran parte de su red de patrocinios, el negocio de Adidas no se ha visto resentido en España. La compañía cerró 2018 con una facturación de 516 millones de euros en España, un 1,7% más que el año anterior, aunque su beneficio neto se desplomó un 30%, hasta 8,55 millones de euros. A nivel global, la compañía alemana ha cerrado el primer semestre con una cifra de negocio de 11.392 millones de euros, un 5,4% más, y un aumento en las ganancias del 24%, hasta 1.164 millones de euros.

El diseñador neoyorkino, que reinó en las alfombras rojas de principios de los 2000,  llevaba tiempo tratando de buscar un inversor. El fondo de inversión Yucaipa Cos, que controla un 50% de la compañía desde hace quince años, anunció el pasado abril su intención de desprenderse de su participación.

Tras no lograrse ningún acuerdo, House of Z ha decidido “cesar las operaciones y llevar a cabo una disposición ordenada de los activos”, según el comunicado remitido el viernes.

Zac Posen procederá a una “ordenada disposición de los activos”

“El consejo de administración ha tomado esta difícil decisión tras una revisión estratégica y financiera del negocio; el consejo está decepcionado con este resultado pero no podemos continuar las operaciones y creemos que una disposición ordenada es la mejor forma de proceder en estas circunstancias”, prosigue el comunicado.

La marca de Zac Posen tenía sesenta empleados, incluyendo los de su taller en Nueva York, y estaba presente en veinte países. El creativo realiza catorce colecciones al año para su marca, su segunda línea ZAC Zac Posen, y para Brooks Brothers, donde ejerce de director creativo. Además, Posen también ha realizado numerosas colaboraciones para terceros, incluyendo una para Delta Airlines.

La última de ellas la ha firmado hace apenas unos meses con el grupo español de moda nupcial Pronovias. La colaboración, que se realizará bajo la firma White One, verá la luz el próximo año.  

Barneys sella una salvación agridulce. El grupo de grandes almacenes ha aceptado finalmente la oferta de 271 millones de dólares de Authentic Brands Group y no celebrará una puja. Tras el anuncio, la consejera delegada de la empresa, Daniella Vitale, ha abandonado la compañía.

La ejecutiva se ha “disculpado por las dificultades que hemos cansado” y ha destacado que “hemos hecho todo lo que hemos podido para evitar esta situación y proteger la marca Barneys”, según recoge WWD.

Authentic Brands, que cuenta con el apoyo de la financiera B. Riley, planea licenciar la marca Barneys a Saks Fifth Avenue y mantener sólo un puñado de tiendas independientes, según Los Angeles Times.

Barneys licenciará la marca a Hudson’s Bay, propietaria de Saks Fifth Avenue

Sam Ben-Avraham y el presidente Solitaire Partners, David Jackson, aseguraron este viernes que habían desistido formalmente en sus negociaciones para hacerse con la compañía.

Barneys se acogió al equivalente estadounidense al concurso de acreedores por segunda vez en su historia el 6 de septiembre. En los últimos meses, la empresa ha cerrado quince tiendas y actualmente cuenta con cinco establecimientos a precio completo y dos outlets.

La consejera delegada se ha disculpado tras anunciarse el acuerdo

Vitale, que hoy ha abandonado la empresa, asumió el cargo de consejera delegada en 2017. La ejecutiva se incorporó a Barneys en 2010 como vicepresidenta ejecutiva y responsable de merchandising y en 2013 fue ascendida a directora de operaciones. 

Fundada en 1932 en Nueva York, Barneys se suma a la lista de grandes almacenes estadounidenses que han terminado en los juzgados en el marco del denominado Apocalipsis retail. La empresa ya pasó por este proceso en la década de los noventa tras una sobreexposición con tiendas.

Authetic Brands Group (ABG) fue fundada por el fondo de capital riesgo Leonard Green&Partners en 2010. La empresa se dedica a la compraventa de compañías en los sectores de la moda, el deporte y la industria del entretenimiento. Con oficinas centrales en la avenida de Broadway de Nueva York, el grupo cuenta con más de 25 marcas en cartera como Aéropostale, Nautica, Nine West o Juicy Couture.

Hudson’s Bay tropieza con sus accionistas en su plan para salir de bolsa. The Catalyst Capital Group y otro grupo de inversores, que controlan en total el 28,24% del capital, ya han anunciado que votarán en contra de la operación liderada por el presidente ejecutivo del grupo, Richard A. Baker.

El pasado octubre, el consejo de administración de la compañía de grandes almacenes dio luz verde a la operación, pero está pendiente el visto bueno por parte de los accionista. La votación está prevista para mediados de diciembre, según WWD.

Baker y un grupo de inversores que suman una participación del 57% en Hudson’s Bay ofertaron 10,3 dólares canadienses por acción para hacerse  con el 43% restante del capital.

“Pedimos al consejo que pida otras opciones a Richard Baker o que deje expirar su oferta y lleve a cabo un verdadero proceso de venta”, demandó Gabriel de Alba, director general y socio de Catalyst. El fondo controla el 17,49% de Hudson’s Bay.

Coty ficha talento nuevo para tratar de resolver los problemas en su aprovisionamiento. El gigante de la cosmética ha fichado a Richard Jones, procedente de la compañía de café Keurig, como nuevo responsable global de supply chain.

Jones estará basado en Ámsterdam y reportará directamente al consejero delegado Pierre Laubies. En un comunicado, Coty ha subrayado la amplia experiencia internacional de Jones en operaciones y aprovisionamiento, principalmente en los sectores de cosmética y lujo.

Con treinta años de carrera, el ejecutivo ocupaba hasta ahora el mismo cargo en Keurig, donde también formaba parte del comité ejecutivo. Jones comenzó su carrera en Unilever y, antes de fichar por Keurig, trabajó durante dieciocho años en L’Oréal.

Coty estimó unos costes de 60 millones de dólares sólo en un trimestre por problemas en la ‘supply chain’

En una primera fase, el ejecutivo se encargará de “estabilizar” la cadena de valor de Coty y “poner en marcha inmediatamente” las correcciones necesarias para solventar los problemas a los que se enfrentó en 2018 la compañía.

El ejecutivo relevará en el cargo a Luc Volatier, que abandonó Coty el pasado septiembre sólo un año después de su nombramiento. Durante 2018, los problemas en la cadena de valor impactaron duramente en las ventas y la cotización de Coty.

La compañía no ha logrado terminar de integrar correctamente las cuarenta marcas que compró a Procter&Gamble en 2016, lo que ha provocado disrupciones en sus centros de distribución en Europa y Estados Unidos.

El ejecutivo tendrá que poner en marcha “inmediatamente” las correcciones para “estabilizar” la cadena de valor

Además, la empresa se vio afectada por el huracán Florence, que interrumpió el envío a retailers durante el tercer trimestre de 2018, y sufrió problemas en el aprovisionamiento de packaging.

Sólo en su primer trimestre fiscal de 2019 (cerrado en septiembre de 2018) Coty estimó un coste de 60 millones de dólares debido a estas disrupciones. Las ventas en ese periodo cayeron un 10% en Europa y un 14% en Norteamérica, lo que motivó un desplome de su acción del 22% en el día de la presentación de los resultados trimestrales.