“2020 va a ser un año de transición, en el que vamos a reforzar nuestra estrategia y potenciar nuestras tiendas”. Así explica José Ángel Pardo, director general de Liwe Española, cuál será la estrategia de Inside en 2020. La empresa prevé que el “ajuste” llevado a cabo a lo largo de 2019 se traduzca en nuevos crecimientos en el ejercicio en curso.

Especializado en la moda joven a precios asequibles, Inside es uno de los principales operadores españoles del segmento, con una red de cerca de 450 establecimientos. Sin embargo, en 2019 la compañía se vio afectada por la caída del consumo, la climatología y el efecto calendario. A la espera de que la compañía dé a conocer los resultados de 2019, hasta el tercer trimestre registró una caída del 5,8% en sus ventas, hasta 104,1 millones de euros.

Según ha señalado a Modaes.es el primer ejecutivo del grupo, a lo largo de 2019 Liwe Española ha acelerado su “transformación digital”, al tiempo que ha introducido una nueva estrategia de precios y ha renovado su oferta, sobre todo en moda femenina. “Queremos ofrecer el mejor producto al mejor precio -señala Pardo-; con todo ello tenemos la confianza que nuestras ventas se verán muy mejoradas respecto a 2019”.

Entre la nueva oferta, la empresa trabaja en una línea de complementos de mujer de un nivel superior a la colección actual. “Aún está en una fase prematura, pero posiblemente a final de año esté más concretada”, asegura el director general de Liwe Española.

Inside echará el cierre a tiendas no rentables y se vuelca en potenciar su online

La compañía, con sede en Murcia, se encuentra reordenando su red de distribución. “Habrá aperturas, pero no serán significativas”, destaca Pardo. Rentabilidad es el máxima del grupo en la estrategia de expansión para 2020. “Se harán una serie de cierres para optimizar resultados, algunas tiendas que aportan poco a la cadena, e incluso lastran, se ha tomado la decisión de no mantenerlas abiertas -sostiene el ejecutivo-; también tenemos previsto potenciar otras tiendas dándoles más metros de venta”.

La empresa está volcada en reforzar su negocio digital. “El ecommerce va a tener una gran transformación a lo largo de este año, pasará a ser un pilar fundamental en la cadena”, asegura Pardo.

A cierre del tercer trimestre de 2019, el grupo contaba con un total de 447 establecimientos, ocho menos que en el mismo periodo del año anterior. El grueso de ellos, 393 se encuentran en España, mientras que veinticinco tiendas están en Portugal, veintisiete en Italia y dos en Grecia.

El mercado griego es el último en que ha desembarcado Liwe Española con su cadena Inside. “Grecia está cubriendo las expectativas holgadamente; de hecho, son ya tres las tiendas que tenemos en Grecia y este año se abrirá alguna más”, adelanta Pardo.

Liwe Española finalizó los nueve primeros meses de 2019 con un beneficio neto de 940.000 euros, un 69,2% menos que en el mismo periodo del año anterior, cuando ganó tres millones de euros. Las ventas del grupo también se situaron a la baja durante el periodo, con una caída del 5,8%, hasta 104,1 millones de euros, según explicó la empresa a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (Cnmv).

A cierre del tercer trimestre, Liwe Española ya advirtió que se encontraba inmersa en un proceso de reestructuración de su cadena, que pasaba por eliminar aquellos activos no rentables y la reducción del tamaño de la empresa en Italia “con el objetivo de ajustar el número de tiendas en aquel país al que se considera idóneo para alcanzar rentabilidad”.

¿Cuánto, cómo y quién trabaja en la industria de la moda en España? Más mujeres que hombres, menos precariedad, pero menos empleo. En 2019, las mujeres coparon el 56,6% de la mano de obra en el sector, los contratos indefinidos se elevaron un 3,1% y el número de altas de cotizantes cayó un 6,5%.  

De Gutenberg a las smart cities de Oriente Próximo. Hismael Doval, director de innovación en Deloitte, explica que “el hecho de ser novedoso en un contexto determinado no significa ser original” y recuerda que la tecnología que utilizó Gutenberg para la invención de la máquina de escribir ya estaba inventada desde hacia siglos.

Pregunta: ¿Qué significar ser innovador?

Respuesta: A menudo la gente tiene en mente la imagen del inventor solitario en su laboratorio, pero es un cliché. La mayor parte de gente innovadora no corresponde con ese perfil. Ser innovador supone una especie de combinación entre idear y crear o aportar valor de una forma novedosa. Pero el hecho de ser novedoso en un contexto determinado no significa ser original. Por ejemplo, lo que la mayoría de la gente sabe sobre Johannes Gutenberg es que inventó la imprenta. Pero lo que menos gente sabe es que la tecnología que utilizó Gutenberg, que es la prensa de uva, ya existía desde hace varios siglos. Lo que hizo fue aplicar una tecnología para un fin especifico. Entonces, idear sin generar valor no es innovar, si nadie se beneficia de tu idea no es innovación.

P.: Entonces, ¿la innovación es ahora hacer algo a partir de lo ya creado?

R.: En la innovación en general todavía no está todo inventado, hay movimientos cíclicos, como en la moda, en los que se recuperan tendencias. Ahora, por ejemplo, las aportaciones que está haciendo la inteligencia artificial vemos que puede surgir innovación desde las propias máquinas. Quedan aún muchas cosas por hacer.

“En la innovación en general todavía no está todo inventado”

P.: ¿La moda de hoy es innovadora?

R.: Sí. El hecho de ser innovador no significa ser original y descubrir algo nuevo. A menudo se asocia ser innovador con ser el primero en llegar al mercado y a comercializar un producto o un servicio, pero no es cierto. Hay empresas que han conseguido dominar el arte de ser fast follower y son capaces de copiar productos y soluciones donde hay un interés, de manera muy rápida y sin realizar los errores que van ligados con el hecho de ser el primero en llegar al mercado. Tienen la ventaja de que son capaces de replicar el producto rápidamente e incluso ejecutando e implementando un plan de innovación con mayor eficacia.

P.: ¿La innovación tiene que ir siempre de la mano con la disrupción?

R.: No, no siempre la innovación se traduce como un cambio radical de paradigma en una industria o sector que deja al resto obsoleto. Muchas industrias siguen trabajando con empresas con modelos antiguos que cohabitan con empresas tipo start ups que tienen un modelo completamente disruptivo, pero no se atacan las oportunidades.

P.: ¿Todo lo que tiene que ver con innovación tiene que estar asociado con tecnología?

R.: Digamos que es verdad que hoy en día se habla mucho de tecnología, pero la innovación no está necesariamente ligada a ella. Innovación, particularmente en estos tiempos donde se vive una aceleración de las iniciativas tecnológicas, tiene mucho foco mediático, pero hay muchas maneras de innovar que no tienen que ver necesariamente con tecnología.

“No siempre se necesita inversión para innovar”

P.: ¿Para innovar se necesita inversión?

R.: No siempre se necesita inversión para innovar. El mejor ejemplo es la innovación frugal, la capacidad de crear un valor económico y social usando menos recursos. Es una metodología que surge en países emergentes y en vías de desarrollo como respuesta a las necesidades de esas sociedades, que tienen restricciones de recursos y se encuentran en un entorno de cierta urgencia. En este tipo de innovación, el elemento clave es la capacidad de encontrar soluciones ingeniosas a problemas existentes con los mínimos recursos posibles y a menudo reutilizando productos o bienes obsoletos. Esto demuestra que, si bien el dinero puede acelerar la innovación, no es una condición sine qua non para innovar.

P.: ¿Sería más necesaria la flexibilidad que el capital?

R.: Sí. En términos generales se puede conseguir capital o recursos financieros con más o menos facilidad. Sin embargo, lograr flexibilidad en el funcionamiento de una compañía es más complicado, porque requiere un cambio cultural en la forma de trabajar y de colaborar.

P.: ¿La innovación es escalable?

R.: Sí, en la medida en la que se adapta al mercado donde tiene que ir. Por ejemplo, en términos de idioma o de requerimientos técnicos. Si una empresa vende un televisor que requiere de una cierta potencia eléctrica no se podrá vender en mercados donde no tienen este tipo de enchufes o no tienen acceso a elementos tan básicos como la electricidad.

“No siempre la innovación se traduce como un cambio radical de paradigma en una industria”

P.: ¿Quién innova más, una empresa pequeña o una gran multinacional?

R.: Innovan de forma diferente. Es difícil de comparar, pero la ventaja que tendrá la pequeña empresa, en términos de flexibilidad o de tener una estructura plana hacen que puedan innovar de forma más rápida. Además, normalmente la razón de ser de una start up, por lo menos al principio, es una idea innovadora, por tanto, está en el core. En una empresa de gran tamaño, que originalmente fue una start up y ha ido creciendo, va perdiendo un poco de ese espíritu del origen. Pero, como hoy en día cada vez más las compañías entienden que o innovas o te mueres, están intentado ver en qué medida pueden funcionar como una start up, pero teniendo las ventajas de una gran empresa. Una de las mejores prácticas o desarrollo en este sentido ha sido el auge de la innovación abierta. Es decir, establecer alianzas con partners académicos o think tanks.

P.: ¿Qué pueden aprender la una de la otra?

R.: Además de la flexibilidad, otro punto es la insolencia. Por ejemplo, una start up, cuando tiene claro lo que quiere, va a saco y le dan igual cuáles son los frenos que pueden tener. De donde ha surgido parte del éxito del modelo de Uber era, entre comillas, de ser lo suficientemente insolente para atacar un segmento gracias a que existía un vacío jurídico sobre las contrataciones de los conductores. El hecho de no estar restringido por los dogmas o las reglas que suelen regir en los esquemas mentales es algo en donde las grandes empresas pueden inspirarse. Otro punto es el punto de tensión o de urgencia que hay en las start ups, donde se trabaja como si cada euro fuera el último. Esto lo tienen presente más o menos las grandes empresas cuando tienen que sacar resultados, pero no es tan “violento”, como puede ser en el caso de una start up. Además, la rapidez del feedback es otra de las ventajas de las start ups, ya que se incorpora más fácilmente que en las grandes compañías donde hay departamentos, equipos o divisiones, que hace que se creen muros invisibles entre las diferentes partes de las empresas y es algo que hay que vigilar.

“Generalmente, antes de llegar a la masa, la innovación llega antes a las empresas”

P.: ¿Qué sectores son los más innovadores?

R.: Es complicado. Veo una aceleración de los procesos de innovación en todas las empresas y en todos los sectores. Lo que pasa es que algunas innovaciones son más visibles que en otras. Por ejemplo, hay más repercusión cuando un producto es de masas. Generalmente, antes de llegar a la masa, la innovación llega antes a las empresas. Entonces, más que sectores, yo diría que la punta de la innovación suele llegar primero por las empresas b2b porque cuando llegan al consumidor, empresas b2c, ya estamos hablando de una innovación más madura.

P.: ¿Y qué países van a la cabeza?

R.: Todo depende de qué es lo que hablamos, pero si nos referimos en términos de innovación tecnológica podríamos hablar de China o Estados Unidos. También hay países que por tener bolsillos anchos, es decir, capacidad financiera, como los países de Oriente Próximo, consiguen atraer muchísima innovación y consiguen ser países muy punteros en ciertos ámbitos, como las smart cities que en Arabia Saudí está siendo súper potentes, ya que son capaces de poner las condiciones, el entorno y las facilidades administrativas.

P.: ¿La innovación tiene que estar liderada por los gobiernos?

R.: No creo que sea una necesidad, pero un gobierno está para poner el entorno y los medios para que tanto las empresas y las personas puedan desarrollar sus actividades de innovación en el mejor contexto posible. Si no, lo que ocurre es que los cerebros se van a los países donde sí se dan esas condiciones en términos de innovación. 

Frans Reina lleva una trayectoria de más de veinte años con gigantes de la cosmética como L’Óreal y Shiseido, liderando a día de hoy el negocio de la compañía en España. El ejecutivo reflexiona acerca de las marcas disruptivas que se están abriendo un espacio en un mercado liderado por gigantes de mayor trayectoria y el peso que tienen las distintas generaciones dentro de la cosmética.

Pregunta: ¿Cuáles son los puntos clave en lo que se enfocará la cosmética, de cara a la nueva década?

Respuesta: La innovación ha movido a la cosmética desde siempre y seguirá siendo un primer vector. Sin embargo, hay una clara tendencia hacia la sostenibilidad y esta corriente claramente se va acelerando. Ahora el foco está en la clean beauty, o cosmética natural, la cosmética sostenible. En principio los clientes buscaban naturalidad, pero ahora el consumidor también quiere que el packaging sea sostenible, o lo que él considera sostenible. Hay otra ola muy significativa hacia la customización; el consumidor busca algo que sea para él, que lo haga sentir reflejado, y sobre todo que sea diferente. Yo lo resumiría en: innovación que va de mano con la tecnología, sostenibilidad y personalización. Shiseido está apostando por esta customización con el proyecto Optune, que fue lanzado en 2019 en Japón y que consiste en un servicio personalizado de cuidado de la piel. El proyecto piloto se encuentra en fase inicial y lo vamos a traer a España en 2020. Aunque el proceso ha sido un poco lento, priorizamos hacer bien las cosas, no hacerlas a prisa.

 “Es una realidad que los consumidores buscan nuevas marcas, pero también es cierto que le dan mucho peso a la calidad”

 P: Hay un constante aumento de competidores en el sector con marcas nuevas, ¿cómo se mantiene la competitividad en un entorno como el actual?

R: Efectivamente hay un boom de nuevas marcas y como grupo queremos ser parte de este momentum. En Shiseido nos movemos en torno al producto y dejamos que el producto hable por sí mismo. Tecnológicamente estamos a un nivel superior que el resto; somos la única marca que cuenta con treinta galardones de The International Federation of Societies of Cosmetic Chemists (IFSCC) y eso se refleja en nuestro índice de fidelidad alto. Si bien es cierto que los clientes buscan nuevas marcas pero también le danmucho peso a la calidad. 

P: Nix, Fenty Beauty, Milk Cosmetics son marcas que han tenido éxito con los millennials, ¿Qué

han hecho diferente estas marcas?

R: Es un caso interesante. Fenti nos ha dado una gran lección; antes las empresas de larga trayectoria éramos muy tradicionales, hacíamos las cosas muy como siempre para dirigirnos al consumidor. Ellos trajeron un concepto disruptivo y muy diferente al de todas las marcas que existían en ese momento. En el caso de Fenty, hay que recalcar dos puntos: primero, ellos han aportado un concepto nuevo y disruptivo y segundo es que lo han sabido comunicar a través de una plataforma que antes no se utilizaba, fueron una de las primeras cosméticas en usar las redes sociales para llegar al consumidor y eso antes no se hacía. Nosotros queremos llegar a todo tipo de consumidor y enfocarnos en la estrategia a largo plazo, algo que no te lo da una moda o tendencia. El millennial sin duda es un target muy interesante que trae modernidad, pero por definición son infieles a las marcas.

“Empresas como Fenty nos han dado una lección, pero nosotros queremos enfocarnos al largo plazo y eso no te lo da una moda o tendencia”

P: Si Fenty con su línea de lencería destronó a un gigante como Victoria’s Secret, ¿pueden otras marcas terminar con gigantes como Shiseido o L’Óreal?

R: No porque son mundos muy diferentes. Si bien es cierto que Fenty ha hecho daño al resto, nuestro segmento de tratamiento y maquillaje apuesta mucho a la tecnología y en eso vamos a muy por delante que otras marcas. En el sector de moda, no se fijan en la tecnología si no más en ser relevante y estar a la moda. Si haces algo diferente, puedes tener un hueco en el mercado pero no destronar a los grandes. Las grandes marcas a la final pueden optar por una estrategia de conquista; nosotros sabemos cómo hacer las cosas y si vemos algo que nos falta, compro esa marca y amplío mi oferta. A la final es un win-win, ya que amplío mi portafolio con una fórmula que otra empresa ha sabido cómo hacer y ellos ganan la experiencia, el alcance internacional y la plataforma que les da un grupo grande, así los dos crecemos.

“Las grandes marcas a la final optan por una estrategia de conquista; nosotros sabemos cómo hacer las cosas y si vemos algo que nos falta, compro esa marca y amplío mi oferta”

P: Sustentabilidad es la palabra de moda en el sector de la moda, ¿Cuál es la palabra de moda en la cosmética? ¿Por qué?

R: En cosmética hay muchas tendencias pero una de ellas es lo natural, que luego se deriva a lo sustentable; se puede ser natural pero tus prácticas y el packaging pueden seguir siendo no sostenibles. Creo que la palabra que más va a sonar en la cosmética es lo sostenible, porque cubre todos los factores.

P: ¿Pide el consumidor, cosmética sostenible?

R: Por el momento no, el cliente pide más lo natural pero creo que a futuro sí. Hoy en día no hay una definición en común de lo que significa ser sostenible, se habla más de cosmética natural.

P: ¿En la cosmética se vive un aumento de las marcas low cost?

R: No considero que haya un boom de lo lowcost. Consumidores como el millennial son más informados a la hora de comprar, esto no necesariamente significa que busca menor precio, significa que busa un mejor balance por lo que paga y la calidad. El millennial no está dispuesto a pagar más porque sí, tienen que justificarle por qué va a pagar más, básicamente invierten en lo que creen que vale la pena gastar su dinero y se limitan en otras cosas.

P: Hay un tema recurrente en Europa, que es el aumento de la población. ¿Cuál es el consumidor del futuro para las marcas de cosmética?

R: Que la población europea está envejeciendo es un hecho, pero el hombre o la mujer de 60 años, no es el mismo hombre o mujer de 60 años, hace treinta años. Es un cliente que se cuida e invierte mucho. Este fenómeno representa una oportunidad de negocio enorme, por lo que hay que lanzar productos adaptados a esta necesidad. Personalmente he creído más en los centennials.

P: En la actualidad, las marcas de maquillaje están ampliando su oferta de productos hacía las categorías gender friendly, esta ‘ola’ también se ve reflejada en las marcas de cuidado de la piel?

R: Se está implementando poco, sigue siendo un segmento pequeño. Hay diferentes líneas de productos porque sencillamente la piel de la mujer es distinta a la del hombre; los hombres tienen piel más gruesa y por eso compran productos diferentes. En el sector de fragancia si hay un mayor número de productos unisex, pero a la final el consumidor quiere ser diferente. Yo creo que es una tendencia con poco futuro; si ofrezco algo que vale para todos, los clientes pierden interés porque puede significar que no estoy especializado.

“Las claves de los modelos que funcionan es que su propuesta es más amplia”

P: ¿Cómo es el canal de distribución de cosmética en España, respecto a otros países?

R: En Europa es muy particular porque hay internacionales que son muy fuertes; entre ellos Douglas y Sephora. Sin embargo en España, Drum y otras nacionales son las que dominan el mercado y siguen creciendo, abriendo sus puertas a otras marcas; en la misma tienda se encuentra cosmética de lujo, cosmética de bajo costo, productos farmacéuticos y demás. Las claves de los modelos que funcionan es que su propuesta es más amplia.

P: Siendo el sector de la belleza, un sector de los sentidos y el tacto ¿Cómo una empresa de cosmética se posiciona en ecommerce?

R:  Es uno de nuestros retos; las ventas online tienen un peso muy pequeño, pero con crecimientos considerables mes a mes. Nosotros apostamos a tecnologías también en el canal de venta en línea; si bien es cierto no se puede probar los productos a través del monitor pero se puede subir una foto y ver cómo me queda el producto. Es la respuesta más fácil para llegar al consumidor. O mandamos muestras para que prueben mis productos, se pierde inmediatez pero me genera mayor acercamiento a mi cliente.

P: ¿Cómo evalúa la situación del mercado español?

R:  El mercado de lujo creció un 7% el año pasado. Es verdad que con la crisis se sufrió mucho, pero se ha ido recuperando a buen ritmo. En 2020 hemos visto crecimiento a doble dígito que el turista lo impulsa mucho; cuando vienen de visita, vienen a comprar y están dispuestos a pagar. Por ejemplo, los asiáticos cuando vienen son consumidores más impulsivos.

P: ¿Viene una crisis? ¿Cómo se prepara un gigante como Shiseido?

R:  Es muy pronto para decirlo. Hay una realidad con el coronavirus y la baja de visitantes que causa esto, pero es una tendencia temporal. Existe una desaceleración pero no a largo plazo y tampoco creo que se haga constante. Espero que el segundo semestre del año, la tendencia vuelva a ser positiva. Shiseido fue una de las empresas que se vio menos afectada por la crisis de 2009 y uno de nuestros focos siempre han sido nuestros empleados. En un momento de dificultad hay que estar con ellos y eso puede significar una caída considerable en el beneficio, pero nosotros nos preparamos a largo plazo y podemos limitar otros sectores como publicidad o puntos de venta.

Shiseido introduce en España dos nuevas marcas. El gigante japonés de la cosmética continúa apostando por la diversificación e introducirá en territorio español las marcas Buxom y Clé de Peau Beauté antes de finalizar el año.

En 2020 el grupo japonés agregará a su repertorio en el país las marcas Buxom, especializada es cosmética de color, y Clé De Peau Beauté, una marca de lujo de maquillaje y cuidado de la piel, líder en Japón, según ha explicado Frans Reina, presidente de Shiseido en España, a Modaes.

Shiseido lanzó Clé De Peau Beauté en Londres a finales de 2019, como punto de partida para el posicionamiento de la marca en la región Emea

Clé De Peau Beauté, la mayor enseña en Japón del grupo por cifra de negocio, fue lanzada en Londres a finales de 2019. El lanzamiento se realizó exclusivamente de la mano de la cadena Harrods, siendo el primer punto escogido para su expansión dentro de la región Europa, Oriente Próximo y África. La marca ya cuenta con gran acogida dentro de Asia y Estados Unidos.

Además, el grupo también tiene previsto introducir la estadounidense Drunk Elephant en territorio español. El gigante japonés selló la compra de la compañía estadounidense a finales de 2019 por 845 millones de dólares (916 millones de euros). La fecha de este lanzamiento aún no está confirmada.

Shiseido se encuentra inmerso en una gran puesta por la diversificación y personalización de cosmética. El grupo cuenta en Japón con el proyecto Optune, lanzado en 2019, y que consiste en un servicio personalizado de cuidado de la piel, basado en el estilo de vida de los usuarios. El proyecto piloto se encuentra en fase inicial en Japón y está previsto para ser lanzado también en España. Aunque el proceso es un poco lento, “priorizamos hacer bien las cosas, no hacerlas a prisa” confirmó Reina.

El gigante japonés también prevé traer a territorio español el proyecto Optune 

La compañía japonesa de cosmética abrió un nuevo capítulo en el mercado español a principios de 2017, cuando comenzó a operar en el país bajo el nombre de Shiseido Group Spain, tras la fusión de las estructuras Shiseido y Beauté Prestige International (BPI). La compañía cuenta con más de mil puntos de venta en todo el territorio, y tiene como principales clientes a El Corte Inglés, Douglas, Druni, Primor y Arenal, entre otros. 

Shiseido cerró el primer semestre de 2019 con una cifra de negocio de 546.647 millones de yenes (4.597,4 millones de euros), registrando un incremento del 6% en comparación con el año anterior. La compañía situó su beneficio en 52.452 millones de yenes (441,1 millones de euros) en los seis primeros meses, lo que supuso un avance del 10% respecto a 2018. 

Javier Morato pisa fuerte. La compañía española, afincada en Huelva y especializada en la fabricación de calzado artesanal para hombre y mujer, afronta 2020 como un año en el que quiere afianzar su marca en el mercado nacional tras cerrar el año con una facturación de un millón y medio de euros, y haber puesto en marcha su primera tienda física en Madrid el pasado octubre.

Así, antes de que finalice el año la empresa prevé ampliar su red de tiendas físicas a un total de cuatro establecimientos e inaugurar nuevos espacios en Barcelona, Marbella y Bilbao. “Buscamos ubicaciones prime donde la renta per cápita sea alta, no nos vale cualquier ciudad”, expone Javier Morato, fundador y consejero delegado de su firma homónima de calzado. Con todo, Javier Morato prevé cerrar 2020 con unos ingresos que superen los dos millones de euros.

La primera tienda física de Javier Morato se ubica en el número 16 de la calle Orellana de Madrid, próxima a la calle Génova, y cuenta con una superficie de cincuenta metros cuadrados. “No queremos que la tienda sea mayor porque nuestro valor añadido es hacer zapatos a medida, que el cliente elija la piel con la que quiere que se fabrique y la forma que quiere que tenga su zapato: cuanto más pequeño sea el local, más acogedor resulta y más cómodo le hace sentir al cliente”, cuenta Morato.

Javier Morato abrirá tienda propia en Barcelona, Bilbao y Málaga en 2020 y prevé superar los dos millones de euros

Aunque a corto plazo los retos de expansión de Javier Morato se concentran dentro del mercado nacional, los objetivos de la firma pasan por salir al extranjero. En este sentido, ya han iniciado contactos con Estados Unidos, Londres y Japón donde esperan entrar en 2021. “La demanda nacional no tira de este tipo de producto cuyo ticket medio está por encima de los 250 euros, sin embargo, el zapato made in Spain resulta barato a nivel internacional”, sostiene el consejero delegado de la empresa.

Además de reforzar el offline, Javier Morato también impulsará su canal online, que hasta ahora era su única vía de ingresos. En este sentido, el próximo marzo incorporará al catálogo de esta plataforma la colección de calzado para mujer, que complementará la oferta de hombre que comercializa desde principios de 2019.

Javier Morato acaba de regresar de la feria de calzado de Milán con un sabor agridulce. “Hay un pequeño cambio de tendencia donde se comienza a valorar el producto artesanal, pero por otro lado la demanda está muy parada y hay mucha incertidumbre en el mercado: los ingleses están parados por el Brexit, los asiáticos por el coronavirus y en España la demanda está muy parada porque la gente se decanta por el producto low cost”, sentencia Javier Morato.

Javier Morato quiere entrar en Estados Unidos, Reino Unido y Japón en 2021

Fundada en 2015, Javier Morato empezó a funcionar en 2017 con una inversión privada que superó el millón de euros. Hijo y nieto de zapateros, Javier Morato proviene de la familia que impulsó Valverde Botas, la empresa especializada en producir y distribuir las clásicas botas que llevan los rocieros durante su travesía por el Rocío. En este sentido, Javier Morato comparte centro de producción con Valverde Botas en el municipio de Valverde del

Camino, en Huelva. Con una instalación que cuenta con una superficie de 650 metros cuadrados, en Javier Morato trabajan más de una veintena de personas.

En 2020, Javier Morato también última la puesta en marcha de una escuela de formación que se ubicará en la planta superior de su fábrica para “hacer la moda y el sector del calzado mucho más atractivo a la gente joven, potenciar la formación del empleado y formar a artesanos”, concluye Javier Morato.

Kappa celebró en 2019 las bodas de oro de su logotipo. Y, tras cincuenta años, la compañía se encuentra en uno de sus mejores momentos, una segunda juventud que también ha tenido su impacto en las ventas, especialmente tras la decisión de Basic Net de hacerse con el control del negocio en Europa. Entre ellos, España, donde espera alcanzar los 22 millones de euros de facturación en 2020, apoyada en su crecimiento a través del multimarca y los clubes de LaLiga, donde aún espera ganar más presencia.

“Estamos muy contentos porque hemos alcanzado el objetivo marcado para 2020 un año antes de lo previsto”, afirma al diario especializado en el negocio del deporte Palco23 Philippe Sachet, a quien Kappa situó como responsable en España hace ya tres años. De cumplir las previsiones para este año, supondría un crecimiento del 46,6% interanual para la filial ibérica. En este sentido, el ejecutivo admite que “es un reto ambicioso y difícil”, pero que es la meta que se han marcado.

Para conseguirlo, la hoja de ruta es clara y continuista con la que ya se había planteado el año pasado: “Nos centramos en dos ámbitos, deporte y moda, siempre con el objetivo de crear demanda para que el usuario tenga un valor añadido a través de nuestra marca”, subraya Sachet. Dentro de la categoría deportiva, la empresa se fijó como objetivo conseguir firmar, al menos, un club de LaLiga en 2020, un plan que aún se mantiene sobre la mesa.

Kappa ha activado la palanca de los patrocinios en LaLiga para crecer en España

“En cada país seguimos el mismo esquema, que consiste en tener, como mínimo, un club puntero de cada una de las grandes ligas”, indica. En Italia es el Nápoles, en Inglaterra el Aston Villa, en Francia el AS Mónaco, y en España recuperaron al Real Betis en 2018. El proyecto con el club verdiblanco va más allá del simple patrocinio técnico, ya que Kappa asumió la gestión directa de sus tres tiendas y se lanzó una línea de moda propia.

La aspiración de la marca es poder replicar este modelo de gestión del retail con los próximos clubes de LaLiga que consiga firmar. “Creemos que podemos gestionar directamente sus tiendas porque nuestro equipo es especialista en este sector”, afirma Sachet. “Somos profesionales, sabemos cómo generar demanda y qué productos podemos vender… Creo que todos salimos ganando, porque los clubes aumentan sus ingresos por la venta de merchandising y nosotros por la venta directa”, subraya.

Más allá del fútbol, lo que ya no se descarta es la posibilidad de abrir una tienda monomarca. “Hemos tenido muchas propuestas para hacerlo y aún siguen varias sobre la mesa, pero no hay ninguna concretada”, asegura el directivo. Lo único que sí tienen claro desde la filial española es que, de salir adelante, “será en grandes ciudades como Madrid y Barcelona y únicamente a través de un franquiciado; nosotros no tenemos intención ninguna de asumir el control directo de este tipo de tienda”.

Kappa firmó un acuerdo de patrocinio con el Real Betis en 2018

Los esfuerzos, por tanto, se volverán a concentrar en la distribución a través de los corners que tienen en El Corte Inglés y, sobre todo, de los establecimientos multimarca. “Nos hemos reposicionado para ser una marca joven, hemos logrado encontrar nuestro hueco en el retail deportivo y el mercado está respondiendo francamente bien a nuestra propuesta de valor y estrategia de distribución”, asegura Sachet.

Esa tendencia, reflejada de forma clara en la evolución de las ventas, también se ve indirectamente condicionada por las decisiones de otras marcas como Nike o Adidas de concentrar su red de distribución, lo que ha abierto más espacios en las tiendas a firmas como Kappa. “No sé si nos beneficia o no”, indica el empresario, quien sostiene que “Kappa no va a ser grande por mucho que una cadena no pueda comprar a otra marca, sino por nuestro propio trabajo; aunque sean cada vez más selectivos, si tú no tienes la capacidad de compensar ese porcentaje de las ventas, los retailers no apostarán por ti”.  

Y, si bien el consumidor español no dista del europeo, la diversidad del sector sí que es diferente. “En España, a diferencia de países como Francia y Reino Unido, el retail está muy atomizado y segmentado, igual son más de veinte cadenas las que tienen cuota de mercado, y eso lo hace mucho más complicado”, explica. Aun así, Sachet aprecia que en los últimos años “se ha producido una gran evolución” y que, al ritmo actual, “en los siguientes habrá una gran concentración”.

Ahora, si bien es cierto que el abrazo al athleisure se ha convertido en el motor de las ventas y lo que ha precipitado el renacer de Kappa, la marca nunca ha querido distanciarse del deporte de élite, donde el fútbol continúa siendo su principal vínculo, pero no el único. La marca italiana siempre se ha considerado una firma poliédrica, capad de acercarse a diferentes disciplinas. En España, por ejemplo, también cuentan con el patrocinio técnico del Ademar León de la Asobal y de la UE Santboiana en la División de Honor de rugby, entre otros.

El año 2019 fue el primer ejercicio efectivo que Kappa completó en España desde que Basic Net se hizo cargo del negocio

Sachet, de hecho, señala que Kappa es “la marca número uno en este deporte en España” y que tras adentrarse en otros sectores como el running, el pádel y hasta el esquí, el siguiente paso será “dar el salto al golf”, sostiene. No es un territorio desconocido, pues en otros países con mayor tradición en este deporte lleva años comercializando artículos, pero en el mercado español “aún tenemos otras prioridades y si se plantea, será a medio plazo y en función de cómo evolucione el propio mercado”, señala Sachet.

Compra del negocio por parte de Basic Net

El año 2019 fue el primer ejercicio efectivo que Kappa completó en España desde que Basic Net se hizo cargo del negocio. A finales de enero del año pasado se hizo con el 61% de Sport Finance, reservándose la posibilidad de hacerse con las acciones restantes entre 2021 y 2024 bajo una nueva valoración de su negocio. El distribuidor tenía entonces la licencia de Kappa en España, Portugal, Francia, Reino Unido y Suiza y, para acelerar la expansión de la marca, además de la operación corporativa se realizó una inyección de capital de cinco millones de euros.

Tras unos primeros meses de adaptación e integración de toda la estructura de ambas compañías, Kappa comenzó a incorporar nuevos procedimientos de gestión con el fin de homogeneizar la toma de decisiones. “La matriz ha cambiado el nombre a Kappa Europa para dar servicio a todos los países, pero eso es simbólico”, sostiene.

Los mayores cambios vienen a la hora de la gestión y de la financiación: “Antes éramos licenciatarios y ahora el dueño es Kappa Europa, propietario de la marca, por lo que todas las acciones deben responder a la pregunta de si están alineadas con la estrategia a nivel global”, asegura el directivo, quien insiste en recalcar que “no es que antes hubiera un descontrol entre las filiales, pero cada uno podía tomar decisiones propias sin contar con el resto”.

Otro de los procedimientos donde más ha impactado este primer año de gestión de Basic Net es en la gestión de los planes estratégicos. “Antes las filiales planteaban proyectos cortoplacistas, pero ahora tenemos objetivos a cinco años e incluso a largo plazo para poder tomar las decisiones correctas, y no sólo las que tengan impacto en las ventas un año”, asegura Sachet. De esta forma, todas las sociedades regionales pueden “generar conexiones globales”, además de “implantar una imagen de marca homogénea”.

Actualmente, la filial ibérica cuenta con una plantilla de 52 trabajadores, veinte de los cuales ocupan puestos de oficina. La estrategia para hacer crecer el negocio pasa por “la promoción interna”, según Sachet, para lo que están formando a diferentes perfiles “especializados en ventas y marketing”. Una de las pocas incorporaciones ha sido la de Miriam Castell, ex de Nike, que se sumó como key account manager.

De momento, la estrategia de Kappa ha dado sus frutos también a nivel internacional. A falta de conocer los resultados económicos oficiales, Basic Net cerró 2019 con una facturación de 305 millones de euros, un 45,2% más que el año anterior. El grupo de moda atribuyó este crecimiento al desempeño de Kappa en Europa, aunque no especificó la aportación de la marca de equipamiento y moda deportiva. 

El multimarca inicia 2020 a la baja. Las rebajas del sector no han servido como revulsivo para el canal, que ha seguido la tendencia de los últimos meses y a finalizado enero a la baja, registrando una caída interanual de las ventas del 19,6%, según la última actualización de Monitor del Comercio Multimarca, realizado por Modaes.es en colaboración con Kantar.

El sector vuelve a encarar así un ejercicio de incertidumbre después de un 2019 de subidas y bajadas, con tímidos avances e importantes descensos. A lo largo de 2019, el multimarca sólo creció en tres de los doce meses, enero, febrero y diciembre, cuando registró subidas interanuales del 1,8%, del 1,1% y del 2,7%, respectivamente.

Desde marzo, el sector evolucionó a la baja hasta finales de año. En el tercer mes de 2019, el canal contrajo su facturación un 5,9% y aumentó la caída en abril, con un retroceso del 12,5%. En mayo, el canal moderó el descenso, registrando una caída del 10,5%.

Los meses de verano, junio, julio y agosto, también resultaron negativos para el sector, que registró descensos del 8,1%, del 9,3% y del 14,5%, respectivamente. En septiembre, el sector tampoco consiguió remontar, y comenzó el nuevo curso contrayendo sus ventas un 14,6%.

El último trimestre fue de altibajos para el multimarca. En octubre y noviembre el canal anotó los peores datos de su historia, con caídas del 24,4% y del 29,5%, respectivamente. En cambio, en diciembre el sector consiguió remontar, con un ascenso del 2,7%. Con todo, el multimarca cerró 2019 con una caída acumulada del 10,6%.

En el primer mes del presente año, la mayor parte de los encuestados en el panel calificó de “regular” la afluencia del público a sus establecimientos. En paralelo, otros afirmaron que el tráfico en los comercios especializados en moda en enero fue “mal”.

En el arranque de 2020, la moda femenina y masculina evolucionaron de forma paralela, según los encuestados. Por otro lado, el grueso de los operadores multimarca de España consultados por Modaes.es apostó por mantener sus precios sin variación en enero, mientras que varios de los comercios encuestados apostaron por una disminución moderada.

En enero, la moda masculina y femenina evolucionó de manera similar

Las ferias, ¿la salvación?

El Monitor del Multimarca es un proyecto impulsado por Modaes.es con la colaboración de Kantar, y tiene como objetivo ofrecer mes a mes la evolución de este canal de venta en la moda española. A través de un panel de operadores del sector situados en todo el mercado español, el Monitor del Multimarca aborda también en cada edición un tema de interés en el sector, que en enero ha sido la importancia de las ferias de moda para el canal.

Aunque el grueso de los panelistas, el 83%, ha contestado que acude a ferias internacionales del sector, muchos de ellos aseguran que su importancia es escasa. “Poca”, reconocen desde No Name, o la “justa”, confiesan desde Mokka ante la pregunta de la importancia de este tipo de eventos.

Varios de los encuestados señalan que la importancia de las ferias del sector actualmente es escasa

Otros, sin embargo, afirman que el principal objetivo de acudir a las ferias es conocer los productos y las tendencias del sector. “Te sirve como información”, destacan desde Mario Gretto. “Son muy importantes para ver la tendencia del mercado a un año vista y tener actualizada la tienda”, señalan desde Hermanos de Peña de Drop.

“Continúan siendo muy importantes, tanto las ferias, como despachos profesionales”, explican desde Alfaro1926. “Hoy más que nunca el canal multimarca debe moverse y viajar en busca de marcas nuevas y atractivas que poder ofrecer a nuestros clientes”, continúan desde la empresa.

Desde Santa Eulalia, por su parte, señalan que la única feria “interesante” para ellos es Pitti Uomo. “Las demás no ofrecen la moda de alta calidad de diseñador que buscamos nosotros”, explican desde la compañía.

El crecimiento del lujo se para por el coronavirus. Goldman Sachs ha publicado un análisis en el que no prevé crecimiento alguno en el sector, a diferencia del 5% que registró el año anterior.

El beneficio también caerá, un 11% en total, según el informe. Esta caída viene influenciada por el 9% de pérdidas registradas en las ventas en la primera mitad del año.

El grupo de banca de inversión prevé, en cambio, un efecto positivo en 2021, año en el que prevé un crecimiento de entre el 6% y el 8%. “En tiempos de incertidumbre el consumidor de artículos de lujo pospone sus compras, creando un estímulo adicional para el crecimiento en la recuperación”.

Dada la exposición del sector en el mercado chino ninguna empresa es inmune a la caída del consumo. Pero, Goldman Sachs cita a compañías como Kering, Lvmh, Moncler o Farfetch como privilegiadas. Éstas tendrán una mejor recuperación gracias a que sus cuotas de mercado mantienen los costes más flexibles.  

Alpargatas nombra un nuevo director para el sur de Europa. La matriz de Havainas ha sustituido a Michele Pittureri por Vittorio Fioro como responsable de la gestión de la compañía en la región Europa, Oriente Próximo y África del grupo.

Fioro lleva trabajando doce años dentro en la compañía. En 2008, el directivo se unió a Alpargatas como gerente de distribución para Europa, Oriente Próximo y África del grupo. Después, Fioro tomó el cargo de director comercial y director de desarrollo para la misma región, puesto que ha ocupado hasta ahora. “Tenemos objetivos ambiciosos, tanto desde el punto de vista de la distribución como de producto”, ha confirmado Fioro a Fashion Network.

El mercado Europa, Oriente Próximo y África del grupo, compuesto por Italia, Grecia, Malta y los Balcanes, supone el 30% de las ventas totales de la compañía, según Fashion Network. En la región el grupo cuenta con 180 puntos de venta, tanto propias como franquicias. Las oficinas están ubicadas en Bolonia, ciudad donde la compañía brasileña cuenta con sede desde 2009.

Alpargatas fue lanzada por Havaianas en 1962. Con sede en Sao Paulo, la compañía tiene presencia en quince mercados europeos. El ejercicio 2019 finalizó con 777 millones de euros, un 10% más respecto al año anterior. El beneficio aumentó un 29% más, hasta 90 millones de euros.