Habla claro y sin matices. Juan Mellén es el presidente de Design Institute of Spain, una iniciativa privada que nace con un objetivo claro: impulsar el reconocimiento del diseño para aumentar la competitividad empresarial y el posicionamiento de la imagen del país. El organismo quiere crear un punto de encuentro con sectores de la población que tienen el diseño como estrategia. Para Mellén, el diseño español no existe: “Existen marcas y productos icónicos que representan la identidad de un país”, dice. En su opinión, el diseño no es un sector, sino una herramienta que se utiliza para fomentar la marca de un país. Un mensaje que quieren canalizar para promover políticas de diseño e innovación y devolver el diseño a la agenda política y social del país.

Pregunta: ¿Por qué es necesario que nazca este proyecto ahora?

Respuesta: Porqué después de estar a rebufo de los acontecimientos políticos, económicos y sociales que se han producido estos últimos diez años, hemos visto que ha llegado el momento de pasar a la acción. Después de diez años viendo que, en lugar de ir hacia adelante, hemos ido para atrás, hemos decidido que sea el sector privado quién inicie la marcha en lugar de la Administración.

P.: ¿Cuál es la salud de la marca España hoy en día?

R.: La marca España tiene una percepción distinta según el país a dónde vayas. El país donde España tiene peor imagen es en la propia España. Fuera, se nos reconoce mucho por las infraestructuras que tenemos, el turismo adaptado y una calidad de vida excelente. Si tengo que puntuar la marca España, le doy un notable.

P.: Qué hace más marca país: ¿el jamón o Zara?

R.: Me ha dado dos opciones: o una marca, o un producto. En mi opinión, Zara no trabaja para vender la marca España. El jamón es un bien de consumo y hace mucho bien en el sector de la alimentación. Por segmento de mercado, me quedo con el jamón.

“Los diseñadores españoles siempre han sido embajadores de la marca España”

P.: ¿Qué papel tiene la moda en la promoción de la marca España?

R.: Un papel primordial, es uno de los sectores más sociales. No tenemos un grado avanzado de cultura del diseño, pero la masa social cuando le hablas de diseño piensa en moda.

P.: ¿Los diseñadores españoles, son buenos embajadores para promocionar la marca España?

R.: Los diseñadores siempre han sido los embajadores de la marca España porque son los creativos. Pero no desarrollan habilidades para vender su marca personal, les falta capacidad para ello. A los diseñadores se les conoce por el trabajo mutuo que hacen con las marcas.

P.: ¿Por qué cree que no se les conoce lo suficiente?

R.: Porqué invierten muy poco en comunicación propia. Tienen que mejorar su capacidad comunicativa y de desarrollo. A partir de enero, impulsaremos herramientas para que sean más conocidos y entren en contactos con otros mercados y actores sociales.

“Hace más falta apoyo público. En España no se han hecho nunca politicas sostenibles en el tiempo”

P.: ¿Hace falta más apoyo público?

R.: Sin duda. A partir de enero, el Instituto va a crear un Consejo Académico Constructivo con mesas de trabajo donde van a estar presentes representantes del Ministerio de Ciencia e Innovación, del Ministerio de Industria y Comercio, del Ministerio de Economía y Empresa, del Ministerio de Cultura y Deportes, y del Ministerio de Asuntos Exteriores. De estos encuentros surgirán ideas y proyectos cuya financiación y ayudas se las vamos a pedir a los ministerios que estén allí sentados.

P.: ¿Qué ha hecho bien Francia que podamos tomar de ejemplo?

R.: Priorizar la innovación, la creatividad y el diseño. En Francia han incentivado políticas que aquí en España no se han hecho nunca; nunca ha habido medidas sostenibles en el tiempo y las políticas a corto plazo no favorecen al sector.

P.: ¿Y de Italia?

R.: En Italia saben que detrás del Made in Italy entra cualquier cosa. Debemos recoger el tiempo: si a ellos les funciona su sello, ¿por qué no invertimos nosotros en el nuestro?

“De Francia tenemos que aprender a priorizar la innovación, creatividad y diseño”

P.: ¿Se hace más marca España con la etiqueta Made in Spain que con una tienda en los Campos Elíseos?

R.: Se hace marca con las dos cosas, no podemos quitar la una de la otra. La inversión que representa una tienda en los Campos Elíseos es dinero, sólo eso. Pero la reputación no se gana con dinero, se trabaja. Yo creo que se han de introducir nuevos valores y que sean transversales, no únicamente ligados al consumo.

P.: La moda, y en especial el diseño, es un sector de pymes en España. ¿Por qué no existe una empresa de diseñadores grande?

R.:  El tamaño no importa. La alianza competitiva y no competitiva es un factor clave en el desarrollo del diseño, y falla la cultura de la colaboración. Las pymes tienen que trabajar en comunidad.

P.: ¿Necesita España su propia LVMH?

R.: Si la tuviéramos ayudaría porque generaría identidad y reputación de marca país

La magnitud de Decathlon dentro del retail deportivo es tal, que su propio peso le ha convertido en uno de los indicadores de la salud del sector. Por eso, cuando el año pasado puso fin a una racha de siete años consecutivos de crecimiento en España, supuso un toque de atención para buena parte de la industria. Ahora bien, ¿qué zonas geográficas tienen más peso dentro de un negocio de 1.660 millones de euros y 170 tiendas repartidas por todo el país?

Si bien Decathlon no especifica qué comunidades autónomas incluye dentro de cada zona geográfica, una cosa está clara: Madrid es el foco hacia el que pivotan sus ventas. Las tiendas del centro de España (Madrid y las dos castillas, básicamente) sólo aportan el 20% de la facturación total, con 329,8 millones de euros, pero lo relevante de 2018 es que son los únicos territorios que registraron crecimiento durante el último año, con un alza del 3,6%.

¿Por qué la zona central sí ha podido aguantar el año a la baja del grupo en España? Madrid no sólo se ha convertido en el motor de sus ventas, sino también en la comunidad autónoma donde se concentra un mayor número de tiendas, con 29 locales. Once establecimientos se ubican en la capital, donde residen 3,2 millones de habitantes, casi la mitad de los que viven en esta región. En otras palabras: hay un Decathlon por cada 318.000 residentes en el centro de la ciudad.

En la Comunidad de Madrid hay 29 tiendas, once de las cuales se sitúan en la capital

Si bien en Madrid se ha apostado por entrar con formatos de tiendas de menores dimensiones, como los de Princesa, Ortega y Gasset y Fuencarral, o los Citys, en los municipios colindantes se apuesta por las grandes superficies. Los establecimientos se ubican, principalmente, en el sur de Madrid, en ciudades como Alcorcón, Getafe, Móstoles, Parla y Leganés, aunque también tiene presencia en Collado Villalba y Alcalá de Henares, los centros neurálgicos del noroeste y el noreste de esta comunidad.

Cabe recordar que Javier López, director general de la filial española, aseguró durante la presentación de los últimos resultados económicos que el objetivo es “que el 85% de la población tenga, al menos, una tienda en un ratio de 20 minutos”. Es decir, apostar por la concentración territorial para ser más accesible en el mercado, aun a costa de sacrificar el margen de ingresos, que en 2018 se situó por primera vez por debajo de los diez euros por tienda, un 38% menos que hace una década. Eso también se tradujo en una caída del beneficio del 19,5%, hasta 96,6 millones de euros.

Esta estrategia se ve refrendada por la integración de la omnicanalidad en todos sus puntos de venta, que este año han ido un paso más allá con el proyecto de entrega en dos horas. Se trata de un servicio de reparto a domicilio, con un coste de 6,99 euros, y que ya se ha implantado en la mayoría de territorios tras testarlo en Vigo, Valencia y Tenerife.

 En Andalucía Decathlon cuenta con una red comercial de 22 establecimientos

Esta es una de las fórmulas empleadas para compensar la falta de presencia física en determinadas zonas. En Andalucía, por ejemplo, Decathlon cuenta con una red comercial de 22 establecimientos, aunque debido a su gran extensión resulta mucho más complicado cubrir todo el territorio, como se hace en Madrid. Ese podría ser uno de los motivos por los que las ventas en el sur de España cayeron un 5% en 2018, hasta 599,63 millones de euros.

En el norte, sin embargo, se da una situación diferente. El tractor a nivel de ventas es Cataluña, donde se sitúan 26 establecimientos, equivalentes al 45% de los que Decathlon tiene en esta zona geográfica. La mayoría se sitúa en Barcelona y en las localidades de sus inmediaciones (Badalona, Rubí, Mollet del Vallès y Mataró), a una distancia máxima de unos 35 kilómetros de la capital.

Se desconoce cuánto facturan las tiendas catalanas, aunque junto a las otras 31 que operan en el resto de comunidades autónomas del norte, son las que más volumen de ventas concentran. El año pasado los establecimientos de estas regiones facturaron 639,9 millones de euros, una caída del 11,6% interanual.

Las comunidades autónomas del norte de España son las que más volumen de ventas aportan a Decathlon, con 639,9 millones

Este podría ser uno de los motivos por los que la mayor parte de las últimas inauguraciones se han concentrado en Cataluña y otras comunidades pegadas al mar Cantábrico. Sólo durante el último mes, Decathlon ha abierto en Sant Cugat del Vallès (Barcelona), ha reubicado uno en Paseo de Gracia y ha ampliado la superficie del de Lleida. Asimismo, este año abrió su quinto local en Asturias y un centro logístico en León para dar servicio a esta zona.

El de la ciudad castellanoleonesa es el cuarto hub del gigante francés en España, que se suma al de Barcelona, inaugurado este mismo año, el de Getafe (Madrid), y el de Sevilla. Además, también cuenta con otros dos centros continentales en El Prat de Llobregat (Barcelona) y Zaragoza, desde donde da servicio a otras sedes europeas. Eso sí, las exportaciones apenas tienen influencia en la cifra de negocio de Decathlon España, pues representan el 5% de sus ventas.

“El objetivo es continuar acelerando la omnicanalidad y mejorar la mecanización de nuestros centros, para lo que ya invertimos sólo en el de Getafe siete millones de euros el año pasado“, recordó López. Los centros logísticos se han convertido en una de las partes esenciales dentro de la estrategia de empresa, bien para acelerar en proyectos como el de reparto en dos horas, bien para mejorar la integración online y offline, una de las claves para regresar a la senda del crecimiento, según el ejecutivo.

De los 41 millones de euros que el grupo ha previsto invertir este año, 27 millones de euros se destinan a la transformación logística

De los 41 millones de euros que el grupo ha previsto invertir este año, 27 millones de euros se destinan únicamente a la transformación logística del negocio. Otra de las áreas clave es la estrategia de comunicación y publicidad, que tras el pinchazo experimentado en 2018 ha dado un importante giro, tanto a través de las redes sociales y otras plataformas digitales, o bien a través de la televisión convencional, aunque se desconoce el importe que ha conllevado.

Y es que, en definitiva, si Decathlon quiere recuperar a sus consumidores, esa es la auténtica clave: renovar el mensaje. La transformación logística avanza al ritmo esperado, mientras que su colonización de la geografía española cada vez se acerca más al reto fijado por la compañía. Lo que aún queda por resolver es cómo lograr que el cliente se identifique con sus nuevas marcas, como Perfly, Itwit o Copaya, tanto como lo hacía con Quechua, Kipsta y Artengo.

Ralph Lauren vuelve a Bangladesh. La compañía estadounidense de moda ha vuelto a llevar su producción al país asiático seis años después de retirarse de este mercado. En 2013, la empresa dejó de producir en el país tras el desastre del Rana Plaza. 

“Estamos trasladando parte de nuestra fabricación para cuatro de nuestras marcas en Bangladesh, un mercado que está experimentando una importante inversión en instalaciones”, ha declarado un portavoz de la empresa a Just Style. 

En este sentido, la compañía abrió hace dos semanas unas nuevas oficinas en Dhaka. “Con cualquier decisión de producción llevamos a cabo un examen exhaustivo a nuestros proveedores para que respeten nuestros estándares”, ha agregado la empresa. 

Ralph Lauren finalizó los seis primeros meses del actual ejercicio fiscal con un beneficio neto de 279,3 millones de dólares (245,1 millones de euros), un 37,3% más. Las ventas de la empresa se situaron en 3.081,5 millones de dólares (2.704,4 millones de euros), un 2,3% más. 

Victoria Beckham no logra afianzarse en la industria de la moda. La empresa de moda de la ex Spice Girl ha cerrado el ejercicio correspondiente a 2018 con unas pérdidas de 12,3 millones de libras (14,3 millones de euros), según The Telegraph. Desde su fundación, en 2008, la empresa de Victoria Beckham no ha conseguido cerrar el ejercicio con cifras en positivo.

En 2017, las pérdidas de Victoria Beckham se situaron en 10,2 millones de libras (11,3 millones de euros), frente a los números rojos de 8,2 millones (9,1 millones de euros) registrados en el cierre de 2016. 

Las ventas también cayeron en 2018 un 16% hasta 35 millones de libras (40 millones de euros) frente a los ingresos de 42,5 millones de libras (47,2 millones de euros) que la empresa anotó en 2017, marcando un crecimiento del 17%.

Victoria Bechkam, que está respaldada por el fondo Neo Investment Partners, recibió en enero una inyección de capital de 23 millones de libras (26,5 millones de euros) por parte de David Beckham, marido de la cantante.

No es la primera vez que el exfutbolista financiaba la compañía. En 2016 le hizo tres aportaciones de capital: una de 3,9 millones de libras (4,6 millones de euros), otra de 6,6 millones de libras (7,6 millones de euros) y una tercera de 12,2 millones de libras (14 millones de euros).  

Interport sigue haciendo cambios en su estructura para adaptarse a una nueva etapa. La filial española de la cadena de tiendas deportivas ha cambiado el nombre de su mercantil de expansión, que a partir de ahora pasará a denominarse Intersport Retail One.

El cambio no afectará al negocio del grupo, que se encuentra inmerso en un proceso de estructuración del organigrama en España. Recientemente anunció que suprimiría la figura del consejero delegado y que Ignasi Puig, que hasta ahora ocupaba dicho cargo, ejercerá las funciones de presidente y representante de la filial en el consejo de administración de Intersport Internacional.

De esta forma, Xavier Alomar, fichado este año como director general, ganará autonomía en sus decisiones y en los proyectos que se lleven a cabo durante el próximo año. “La nueva etapa que iniciamos con Xavier Alomar y todo su equipo directivo al frente nos llevará tanto a la central como a los negocios de los socios a éxitos profesionales y un mayor desarrollo del negocio digital, con una mayor repercusión en la omnicanalidad, apuesta clara de futuro de Intersport en España”, aseguró Puig.

Interesport finalizó el ejercicio 2018 con una cifra de negocio de 11.600 millones de euros. El grupo tiene presencia en 43 con más de 5.500 establecimientos. En España, la empresa cuenta con una red de 323 tiendas. La compañía facturó 287 millones de euros en el mercado español en 2018.

Coats amplía su cartera de marcas. El gigante británico de hilatura ha firmado un acuerdo vinculante para adquirir el negocio y los activos del fabricante estadounidense de hilados técnicos Pharr HP en una operación cuyo importe no ha trascendido.

La compañía está especializada en la fabricación de hilos de protección térmica, defensa y servicios contra incendios. La compra de Pharr HP agregará más experiencia y escala al negocio de protección personal de Coats.

Coats finalizó el ejercicio 2018 (cerrado el 31 de diciembre) con un beneficio de 58,2 millones de dólares (51,4 millones de euros), un 39% más. Entre enero y diciembre de 2018, el grupo situó su cifra de negocio en 1.414,7 millones de dólares (1.251,6 millones de euros), un 4,3% más. 

Flamingueo apuesta por el brick. La empresa alicantina de accesorios, que basa su negocio en ecommerce, ha abierto una tienda pop up en Valencia que ofrece una experiencia de compra basada en fotografías para Instagram. El establecimiento está ubicado en el centro comercial Bonaire en la ciudad de Aldaya.

La tienda cuenta con una superficie de 24 metros cuadrados y está dividida en distintos espacios pensados para que los clientes se tomen fotos y las cuelguen en Instagram. Los espacios incluyen recintos exteriores que emulan una puesta de sol en el desierto, la simulación de una piscina o una pared amarilla con mariposas.

La tienda pop up forma parte de la estrategia de la compañía para atraer a compradores de la Generación Z

En el local se pueden comprar distintos productos de la colección que vende la empresa online. Además, las fotos que los clientes se toman y suben a Instagram se van mostrando en una pantalla situada en frente del mostrador. Esto forma parte de la estrategia de la compañía para atraer a compradores de la Generación Z.

Flamingueo es una empresa online de accesorios de moda, especializada en flotadores, que centra su estrategia de comunicación en redes sociales. Fundada en 2016 en Alicante, la empresa ha vendido más de 600.000 artículos en España, Portugal, Italia, Francia y Alemania. Además, la sociedad de inversión del empresario Juan Roig, Angels; y el family office de los hermanos Ana y Pablo Serratosa, Grupo Zriser; han realizado una inversión de 250.000 euros en la empresa.  

Mango acelera el rollout de Rfid. La compañía de distribución de moda prevé tener completamente implantado el sistema de identificación por radiofrecuencia en todas sus tiendas en 2023, según explicó el martes Toni Ruiz, director general del grupo, coincidiendo con la presentación del centro logístico de la empresa en Lliçà d’Amunt (Barcelona). 

Mango fue una de las primeras compañías españolas de moda en anunciar, ya en 2012, sus intenciones de implantar este sistema que permite un mayor control del inventario. Sin embargo, por el momento sólo está implantado en cuatro tiendas.

La empresa prevé ahora escalarlo rápidamente, llegando a veinte establecimientos a finales de este año y alcanzando toda la red dentro de tres años.

Mango ha comenzado a probar el ‘ship from store’ en una tienda en Londres

Además de permitir una gestión más eficiente del stock, el Rfid es clave para la omnicanalidad, porque permite tener un único inventario y servir los pedidos online desde donde sea más oportuno.

“Somos una empresa de moda pero cada vez más los datos nos ayudarán al producto, a conocer al cliente”, aseguró Ruiz. “Hemos hecho muchos cambios para ser hoy más competitivos en un entorno desafiante”, continuó el ejecutivo.

Por el momento, Mango ya ha comenzado a testar los envíos online desde tienda en una de sus tiendas en Londres, lo que le permite acortar los tiempos de entrega y servir en el mismo día. El objetivo tras la implantación del Rfid es extender este servicio a nuevas plazas en todo el mundo.

A cierre de este año el Rfid estará implantado en veinte tiendas

En paralelo, la compañía prevé continuar ampliando su parque comercial, sumando entre 30.000 metros cuadrados y 40.000 metros cuadrados brutos el próximo año.

Descontando los cierres, el saldo neto de aperturas será entre 15.000 metros y 20.000 metros cuadrados, según explicó Ruiz. La empresa quiere también continuar impulsando su expansión internacional tras firmar este año acuerdos con Macy’s en Estados Unidos, con Hudson’s Bay en Canadá y con Vip.com en China. “Hay oportunidades en Oriente Próximo y Estados Unidos”, adelantó Ruiz.

El ejecutivo se mostró “optimista y confiado” en “darle la vuelta a los resultados” este año. “Financieramente nunca hemos estado mejor que ahora, teníamos que preparar la compañía”, añadió.

Toni Ruiz se mostró “optimista y confiado” respecto a los resultados de este año

Mango ha emitido deuda por primera vez en su historia con un programa de pagarés en el Marf de 200 millones de euros.  En los dos últimos años, Mango ha reducido a la mitad su deuda financiera neta, que ha pasado de 617 millones de euros en 2016 a 315 millones de euros en 2018.

Coincidiendo con la apertura, Toni Ruiz también ha precisado que el objetivo del grupo es mejorar su deuda neta de cara a este año y que la voluntad es ser capaz de que sea positiva “en poco tiempo”. El ejecutivo ha adelantado que una estimación podría ser estar en positivo en dos años “siempre y cuando no haya nuevos proyectos a desarrollar de envergadura”.

Además, en diciembre de 2018 la compañía firmó un acuerdo de refinanciación hasta 2023 por valor de 600 millones de euros, que incluye un tramo de circulante de cien millones que la empresa aún no ha utilizado. Mango cerró el ejercicio 2018 con una facturación de 2.233 millones de euros, un 1,8% más que el año anterior. La empresa registró un resultado bruto de explotación (ebitda) de 135 millones de euros, un 17% más. En 2018, las ventas online del grupo aumentaron un 30%, llegando a copar el 20% de la facturación total de la compañía, un objetivo que se había fijado inicialmente para 2020.

La transformación de Mango llega también a su corazón logístico. Ocho años después de poner la primera piedra de su centro de distribución en Lliçà d’Amunt (Barcelona), el proyecto encara ahora su última fase. Mango invertirá 35 millones de euros más para sumar 90.000 metros cuadrados a las instalaciones, desde las que servirá también pedidos online.

Mango acaba de emitir deuda por primera vez. Según ha adelantado Toni Ruiz, director general de Mango, durante la presentación del nuevo centro, el objetivo es que la deuda neta sea positiva en dos años “siempre y cuando no haya nuevos proyectos a desarrollar de envergadura.

Con esta plataforma, que ha supuesto una inversión de 230 millones de euros, Mango ha centralizado en un único lugar toda su distribución, como ya hacen otras compañías como Inditex. Toda la mercancía, se produzca donde se produzca y se venda donde se venda, pasa en algún momento por Lliçà.

“Este centro es el pilar de nuestro sistema logístico y la ampliación nos permitirá garantizar el futuro crecimiento de la compañía”, explica Antonio Pascual, que se ha incorporado este año a Mango como director de supply chain procedente de Esprit.

Mango ha invertido 230 millones de euros en la construcciónnd e este centro logístico

El complejo tiene actualmente una superficie de 190.000 metros cuadrados y desde él se entrega a las más de 2.1000 tiendas que Mango tiene en 110 mercados. Además, las instalaciones funcionan como un fulfillment center para los ocho almacenes satélite que Mango tiene dedicados sólo al ecommerce.

El principal de estos centros, todos ellos controlados por terceros, es el de Palau Solità i Plegamans (Barcelona), desde donde se sirve a 79 países. La empresa cuenta también con otros siete almacenes en Alemania, Estados Unidos, Rusia, Turquía, China y, desde este mismo año, en México.

La ampliación permitirá al centro dar soporte en momentos puntuales al satélite de Palau, enviando pedidos online a cliente final, y dotará de mayor capacidad y agilidad a la zona de expediciones. La empresa prevé que esta segunda fase el proyecto esté culminada en 2023.

“Hace cinco años nos dimos cuenta de que el sector estaba cambiando muchísimo, y Mango tenía que cambiar para ser competitivo”, señala Toni Ruiz, director general de Mango, durante la presentación del centro.

600.000 prendas al día

La plataforma de Lliçà gestiona una media de 600.000 prendas diarias y está preparada tanto para la gestión de prenda doblada como colgada. El almacén de prenda colgada tiene una capacidad para almacenar hasta siete millones de prendas, que se descargan a través de nueve muelles telescópicos.

Del almacén, las prendas se envían al pulmón dinámico, un sistema de distribución que ubica el stock y lo distribuye en pasillos para minimizar el tiempo de recogida. La zona de prenda doblada, por su parte, consta de cuatro almacenes totalmente automatizados que pueden albergar más de 20 millones de prendas en 8000.000 cajas.

El centro está operativo seis días a la semana y emplea a 600 personas

Desde los almacenes, las prendas se dirigen al Stingray, con capacidad para dos millones de unidades. Desde los clasificadores, que pueden repartir hasta 45.000 prendas por hora, se envían a la zona de encajado los más de 130 millones de prendas que reciben cada año las tiendas de Mango.

El sistema automatizado aporta mayor flexibilidad y velocidad, porque “se espera al último momento posible para enviar el pedido, por lo que se ajusta al máximo a la demanda”, dice Antonio Pascual. El centro emplea a 600 personas.

Una década de proyecto

Cuando se culmine la ampliación habrán pasado ya diez años desde que comenzó a gestarse este nuevo centro. El proyecto se remonta a 2002, cuando Isak Andic, a través de la sociedad Punta Na, se hizo con las 120 hectáreas de terreno. El complejo no comenzó a construirse hasta 2011 y en 2016 entró en funcionamiento una primera parte de prenda colgada.

Durante ese tiempo, el parque logístico, que alberga también un Leroy Merlin, ha cambiado dos veces de dueño: en 2016, Andic lo vendió a la compañía belga VGP por 150 millones de euros y en 2018 esta la traspasó por el mismo importe a Tritax.

Este mismo año, Andic se desprendió también del centro de Parets del Vallès, que había sido su hub internacional antes de la apertura de Lliçà y que pasó a manos del grupo logístico Jevaso. 

Álvaro Moreno crece en España. La empresa sevillana de calzado continúa fuertemente con su estrategia de expansión y abre una nueva tienda en Cáceres. Esta nueva apertura lo acerca a los cincuenta puntos de venta dentro del país.

En el marco de sus planes de expansión nacional, la compañía tiene previsto abrir ocho nuevos establecimientos entre finales del 2019 y principios de 2020. “El objetivo es crecer y trasladar esta iniciativa a otros puntos de venta por toda España” comentó Moreno, consejero delegado de la empresa.

Álvaro Moreno, compañía sevillana de quince años de vida, cuenta con 44 puntos de venta repartidos en España, incluyendo la tienda online, y un club de fidelización de más de 150.000 personas. Además, cuenta con una presencia internacional con producción en España, Portugal, Italia y China.