Sociedad Textil Lonia impulsa CH Carolina Herrera en Estados Unidos. El grupo ha abierto tres nuevas tiendas en Estados Unidos, sumando un total de 25 establecimientos en el país. Además, ha incorporado a Carla Vázquez como nueva responsable de comunicación, un cargo de nueva creación que se ubicará en las oficinas que CH Carolina Herrera tiene en Los Ángeles.

El grupo gallego, que cerró el ejercicio de 2017 con un crecimiento moderado del 1,6% (hasta 337,2 millones de euros), tiene en Estados Unidos uno de sus principales mercados. La compañía cerró 2017 con una facturación que aumentó un 5,3%, hasta alcanzar 123 millones de ventas en Estados Unidos.

Para reforzar su imagen en el país, Sociedad Textil Lonia ha fichado a Carla Vázquez, hasta ahora responsable de comunicación de Delpozo donde ha trabajado cerca de seis años. Licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas, ha desarrollado su carrera profesional en la industria de moda de lujo.

Sociedad Textil Lonia, matriz de CH Carolina Herrera y de Purificación García, facturó 337,2 millones en 2017.

Durante dos años, Vázquez trabajó en el departamento de relaciones públicas internacionales de Loewe, donde desarrolló proyectos y lanzamientos online junto con el equipo de márketing digital. Además, coordinó los eventos de la marca en los mercados europeos y asiáticos. Delpozo también formó parte del equipo de comunicación de la agencia Trias y, durante tres años, ejerció de profesora del Centro Universitario Villanueva, en Madrid.

Su salida coincide con la venta de Delpozo, hasta hora propiedad de Perfumes y Diseño, que ha alcanzado un preacuerdo con un comprador del que todavía se desconoce el nombre. A principios de año, la empresa llevó a cabo un expediente de regulación de empleo que debilitó la estructura al trasladar parte de su producción a Italia.

La compañía gallega, matriz también de Purificación García, es propietaria de la licencia de diseño, producción y distribución de CH Carolina Herrera en todo el mundo. En 2017, CH Carolina Herrera continuó copando el grueso de las ventas, con una facturación de 238 millones de euros. También mejoró Purificación García, que tuvo unos ingresos de 98 millones de euros y sumó siete nuevos puntos de venta, alcanzando 362 establecimientos.

Una histórica familia de la burguesía catalana, los mayores bufetes de abogados de España, una diosa griega y hasta una secretaria de Estado. Los componentes de esta historia bien podrían valer para el último superéxito de Netflix, pero son en realidad los protagonistas de una guerra de casi dos décadas por la que Nike, hoy convertido en el mayor grupo de moda deportiva del mundo, logró el derecho a usar su nombre en territorio español.

España, 1979. Recién estrenada la democracia, el país todavía estaba relativamente cerrado al mundo. Los reyes del deporte eran marcas como Paredes y Nike era una joven empresa que apenas acababa de emprender su conquista global.

Para abordar el mercado español, la compañía se alió con Comercial de Exclusivas Deportivas (Cidesport), controlada por la familia Bertrand, una histórica familia de la burguesía catalana vinculada el sector textil desde el siglo XIX.

Nike empleaba el ‘swoosh’ en España, pero no podía utilizar el nombre  

La sorpresa llegó en la Oficina de Patentes y Marcas: una familia textil de Sabadell tenía ya registrada la marca Niké, en honor a la diosa griega, desde 1932, cuarenta años antes de la fundación del Nike de Phil Knight. El registro incluía sólo su uso para artículos textiles.

Grupo y distribuidor pactaron que Cidesport se haría con la marca Nike, que continuó produciéndose en España con unos royalties del 4%, mientras que el calzado se importaría de Estados Unidos.

A los cinco años, venció el acuerdo de distribución, pero Nike y Cidesport, con un negocio que iba viento en popa, decidieron renovar. En 1989, seis meses después del siguiente vencimiento y con una facturación que llegaba entonces a los 5.000 millones de pesetas, Nike se comprometió a renovar.

Cidesport y Nike sellaron un acuerdo extrajudicial en 2008, poniendo fin a 18 años de guerra legal

A falta de dos meses para la firma, el grupo se echó atrás y decidió romper con su socio español. Cuando se produjo la separación, Nike ya había constituido discretamente su filial en España, American Nike (con la que sigue operando hoy), para cuyo equipo se incorporó a César Galcerán, primo hermano de los Bertrand.

Con su propio y equipo y ya en solitario, Nike comenzó entonces la batalla por registrar su marca, una guerra que duró 18 años y abarcó todas las jurisdicciones, incluida la penal. A cada lado del ring, de los bufetes de abogados más prestigiosos del país: Gómez-Acebo&Pombo, representando a Nike, y Garrigues, con Cidesport.

En 1992, el embajador estadounidense intentó que las dos partes llegasen a un acuerdo. El motivo, recuerda una fuente cercana, era más que diplomático: su madre era amiga de los Bertrand desde un viaje de intercambio en los años veinte.

La reunión se fijó, pero los estadounidenses no se presentaron. En el torneo de Conde de Godó de 1992, y al no poder todavía emplear su nombre en el textil, Nike introdujo por primera vez en España el swoosh, convertido hoy en uno de los logotipos más reconocidos del mundo. Los españoles, por su parte, compitieron con el nombre inscrito sobre la representación de la Victoria de Samotracia.

En la batalla judicial llegó a intermediar el embajador de EEUU en España

Cinco años después, la Sala Civil del Supremo, presidida por Ignacio Sierra, concedió el uso de la marca Nike a la compañía española, pero la estadounidense apeló y el Constitucional obligó a revisar la sentencia. En 2005, el Supremo acabó por dar la razón a Nike, que a partir de ese momento pudo utilizar su nombre y logo en todo tipo de artículos.

Tres años después, y tras una nueva tanda de apelaciones, Nike y Cidesport sellaron por fin la paz con un acuerdo extrajudicial que no contemplaba ningún tipo de compensación económica para ninguno de los litigantes. La repercusión del proceso fue tal que incluso ha sido analizado como caso en la facultad de Derecho de Harvard.

Una fuente vinculada al proceso recuerda que hasta Washington llegó a intervenir. “La secretaria de Estado de Estados Unidos Madeleine Albright vino en 2000 a despedirse unos meses antes de dejar su cargo”, recuerda. “Aprovechando la visita, pidió al Gobierno del Partido Popular arreglar el tema de Nike”, sentencia.

Aunque pudiera parecer que las idas y venidas de Reino Unido con la Unión Europea asustan a los retailers, el negocio sigue, de momento, as usual. Al menos para Inditex, el mayor grupo de distribución de moda por cifra de negocio. La compañía propietaria de Zara pondrá en marcha en breve un flagship en Cardiff, que se sumará a dos reformas llevadas a cabo recientemente en Manchester y Essex.

Estos tres movimientos han tenido lugar en centros comerciales. Por un lado, Zara acaba de sellar un contrato para poner en marcha un nuevo establecimiento de referencia en el complejo St David’s, ubicado en Cardiff y propiedad del gigante del real estate Intu.

Este fue el mismo centro comercial que escogió Bershka para abrir su primer establecimiento en Gales a finales del año pasado. La cadena de moda joven se instaló junto a H&M, que tiene en este complejo su flagship store regional, y Stradivarius, que abrió en abril de 2018.

Por otro lado, la cadena estrella de Inditex acaba de reformar los locales que posee en el centro comercial Trafford Centre, en Mánchester, y Lakeside, en Essex, en el límite del Gran Londres.

Inditex cuenta con una trayectoria de más de dos décadas en Reino Unido. Actualmente, el gigante gallego opera en el país con 108 establecimientos. De ellos, 63 corresponden a Zara, 13 a Massimo Dutti, once a Zara Home, ocho a Pull&Bear, siete a Bershka y seis a Stradivarius. Así, ni Oysho y Uterqüe operan en el mercado británico todavía.

Inditex también ha reformado sus tiendas en centros comercailes de Mánchester y Lakeside

La primera tienda de Inditex en Reino Unido se puso en marcha en 1998 en Regent Street de Londres a través de Zara. En 2003 desembarcó también Zara Home y ese mismo año lo hizo también Massimo Dutti. En 2005 llegó el turno de Bershka y, dos años después, aterrizó Pull&Bear. Stradivarius desembarcó en el país en 2014.

Londres fue protagonista de un nuevo hito en la historia de Inditex en 2012, cuando el grupo escogió la capital británica para abrir su establecimiento número 6.000 en el mundo. En concreto, la cota se alcanzó con la apertura de un nuevo flasghip store de Zara en Oxford Street. 

Reino Unido es uno de los principales bancos de pruebas de Inditex a escala internacional. La elevada penetración del ecommerce en el país (la más alta de Europa) así como su madurez y cercanía han hecho que a menudo se haya escogido el mercado británico para testar nuevas estrategias digitales.

En 2018, Zara abrió en el centro comercial en Westfield, en Stratford (Londres) un establecimiento temporal dedicado sólo a ventas online. El concepto se replicó después, siempre de forma temporal, en Japón e Italia.

Este año, la compañía escogió también Reino Unido para comenzar a implementar la integración de Zara Home y Zara. El país fue el primero en el que, desde el pasado 17 de septiembre, puede comprarse ya la colección de Zara Home dentro de la plataforma de Zara.

Flexibilidad, jefes comunicativos o estabilidad. Estas son algunas de las demandas en los puestos de trabajo que piden las nuevas generaciones, explica María de las Heras, responsable de Huntress of Talent, una consultora de recursos humanos especializada en retail de moda, lujo y hospitality. La directiva, que inició su trayectoria en Inditex, señala que en los departamentos digitales, la mayoría de empleados son muy jóvenes, por lo que las empresas se tienen que adaptar a unas nuevas exigencias además de una nueva escala de valores. La compañía nació hace cuatro años y hace dos incorporaron a Diego Gómez Osborne para liderar la nueva línea de negocio de gran consumo. Huntress of Talent también se ha consolidado en moda a escala internacional trabajando para equipos de fuera de España.

Pregunta: Estás trabajando con nuevas compañías internacionales. ¿Qué perfil buscan?

Respuesta: Fuera de España, en determinados sectores y posiciones, los perfiles que se demandan están más avanzados que en España. Por ejemplo, cuando un cliente en Reino Unido nos pide un perfil digital, es mucho más innovador del que nos piden aquí. Muchas veces estamos reclutando talento fuera de España porque las multinacionales españolas exigen unos niveles que aquí todavía no se ha llegado. Hoy, en los equipos de márketing digital hay perfiles multiculturales. Y se están incorporando perfiles que ni siquiera hablan español, algo que hace años era impensable.

P.: ¿Cómo son esos nuevos perfiles?

R.: Se están creando cargos cada vez más especializados. Como el universo de trabajo es cada vez mayor, surgen nuevas posiciones. Antes buscábamos perfiles más abiertos, y ahora más especializados. Por eso, la búsqueda es más difícil, porque son tan innovadores que aún no existen en el mercado. Estos perfiles son muy demandados, hay muy pocos que cumplan las características. Muchas veces crecen de manera interna en las compañías, pero otras los buscamos fuera o a veces el cliente te pide perfiles que ni siquiera existen.

P.: Hubo un boom de fichar gente de fuera del sector. ¿Continúa siendo así?

R.: Cada vez el sector es menos endogámico, se va abriendo más.

“Antes buscábamos perfiles más abiertos, y ahora más especializados”

P.: ¿Cómo ha transformado la digitalización los organigramas?

R.: Este área tiene un organigrama súper cambiante y dinámico, las personas tienen que ser muy flexibles, porque van absorbiendo funciones que no eran suyas, o entran en un proyecto innovador, o se incorpora una persona nueva en un puesto y se cambia. Para captar a alguien de este perfil, los procesos hoy son más sofisticados, se evalúa más por competencias y también entras en profundidad más a la hora de valor a los candidatos.

P.: ¿Se valora más la experiencia o la formación?

R.: Va todo bastante unido. En los departamentos digitales, la media de edad es muy baja y las empresas se están enfrentando a unas nuevas exigencias de estas nuevas generaciones, que está muy bien formada y es muy innovadora, pero también tiene una nueva escala de valores.

P.: ¿A qué se refiere?

R.: Las nuevas generaciones quieren tener un entorno cómodo en el que se sientan identificados. No trabajan sólo por dinero, es un medio para la vida, así que valoran mucho la flexibilidad, jefes comunicativos, estabilidad y hacer algo que les gusta y estar motivados.

P.: Muchas compañías han buscado talento en start ups. ¿Suma más puntos haber trabajado en Hawkers que en Mango?

R.: En el área digital haber pasado por una start up aporta mucho valor al candidato. Porque suelen ser muy innovadoras y el candidato de una start up suele ser multitask. En una multinacional tus funciones están más acotadas. Además, el candidato de una start up aprende mucho, va creciendo con la empresa. Aportan mucho valor.

“Las nuevas generaciones quieren tener un entorno cómodo en el que se sientan identificados”

P.: ¿Las incubadoras son una buena opción para atraer talento?

R.: Depende del candidato. Hay que analizar perfil por perfil.

P.: Las compañías hablan desde hace años de tener más brand ambassadors que dependientes. ¿Cómo es este perfil?

R.: El punto de venta físico ha evolucionado. La omnicanalidad es una realidad y afecta a todos los canales de venta. El cliente cuando va a la tienda hoy tiene otras exigencias. La mayoría de las empresas en España están enfocadas a una gestión multicanal. Hace tres años se hablaba de omnicanalidad como algo que estaba por venir, hoy es una realidad.

P.: Muchos ejecutivos se han ido a otros sectores. ¿Por qué?

R.: La moda ha sufrido muchísimos cambios, y en los últimos años las posiciones de alta dirección en moda han sido difíciles. El mercado cada vez tiene más competidores y la gestión cada vez es más complicada. Todo esto ha hecho que los directivos del sector que hayan tenido oportunidad se hayan cambiado de sector. Muchos de los candidatos que tenemos verbalizan que les gustaría un cambio de sector por la incertidumbre de los nuevos hábitos de consumo.

Freshly Cosmetics le coge el gusto al retail. La compañía de cosmética, que nació en 2016 de la mano de los emprendedores Mireia Trepat, Miquel Antolín y Joan Miralles, tantea dar el salto a pie de calle en Madrid después de abrir en Barcelona su primera tienda.

La empresa subió la persiana a principios de octubre de un punto de venta en el número 34 de la calle Portaferrisa, en el centro de Barcelona. Tras dar el salto al offline, la compañía tiene previsto cerrar el ejercicio con una cifra de negocio de doce millones de euros, según ha explicado Trepat a Modaes.es.

Tras dar el salto a Madrid, la compañía se planteará continuar extendiendo su red comercial en España como plan a largo plazo. Además, la empresa ya ha elaborado una previsión para 2020, ejercicio en el que prevé duplicar sus ventas, hasta veinticinco millones de euros.

Freshly Cosmetics tiene previsto cerrar 2020 con veinticinco millones de facturación

En paralelo, Freshly Cosmetics continúa con su plan de expansión en mercados internacionales. Reino Unido, Italia y Francia, donde desembarcó el pasado mayo, son sus principales focos.

En ese sentido, la compañía está centrando especialmente sus esfuerzos en Italia, donde cuenta con un equipo específico. La empresa tiene previsto alcanzar el medio millón de euros de facturación en la región en 2019.

Además de Reino Unido, Italia y Francia, la empresa también está presente en Alemania y Portugal. En 2017, Freshly Cosmetics comenzó a barajar la posibilidad de desembarcar en Latinoamérica, pero ahora ha congelado sus planes de entrada en ese mercado.

La compañía, que distribuye el grueso de sus productos en el canal online, también está presente en puntos de venta aurtorizados repartidos en Barcelona, Bilbao, Marbella, Alicante, Mallorca, Tarragona y Reus.

Alza de las ventas de moda en Europa. El comercio minorista de moda en los diecinueve países de la zona euro registró una subida del 2,5% en septiembre en comparación al mismo mes del año anterior. El crecimiento se produce después de avanzar sólo un 0,2% en agosto, según los últimos datos publicados por la agencia estadística europea Eurostat.

Los ingresos del sector en Europa arrastran una evolución de dientes de sierra a lo largo del año. El sector inició 2019 con una caída del 0,3% en enero para crecer un 2% en febrero y avanzar un 2,2% en marzo. En abril, las ventas de moda en la región cayeron un 4,8%, mientras que en mayo moderó su caída con un descenso del 2,4%. En junio, el sector avanzó un 4,7% para subir un 0,1% en julio.

En el conjunto de la Unión Europea (28 países), el comercio de textil, ropa y calzado también avanzó en el noveno mes del año, con un crecimiento del 2,8% frente al avance del 1,1% de agosto.

El conjunto del retail en Europa, en cambio, las ventas minoristas han registrado un alza del 3,1%, subiendo una marcha frente a agosto, cuando avanzó un 2,7%. En el conjunto de la Unión Europea las ventas minoristas avanzaron un 3,2%.

Por países, sólo en Eslovaquia y Letonia registraron una evolución negativa de los ingresos del comercio minorista, con caídas del 2,7% y del 0,4%%. La mayor subida se registró en Rumania, con un alza del 7%.

Reebok empezará el año unificando su imagen. La compañía alemana de distribución de artículos deportivos ha anunciado que unificará su logo y wordmark, es decir, el logotipo Vector y el drop-R, a partir de 2020.

Los dos elementos gráficos se integrarán en todos los productos deportivos y de moda, incluyendo ropa y calzado. La compañía ha explicado que durante este mes se llevará a cabo un prelanzamiento de la nueva imagen en algunas de las colecciones deportivas.

El logo de la marca fue presentado por primera vez en 1992 y se ha utilizado de diferentes formas desde su lanzamiento. El nuevo logo es la evolución del original con el fin de “conectar la herencia de la marca con su futuro,” explicó Reebok en un comunicado. 

Reebok es propiedad de Adidas, que la adquirió en 2005 por 3.800 millones de dólares. Adidas cerró los primeros nueve meses de su ejercicio al alza, con un beneficio neto de 1.811 millones de euros, un 13,4% más que en el mismo periodo de 2018. Reebok aumentó sus ventas en el periodo un 5,4%, hasta 460 millones de dólares.

Jeanologia modifica su dirección. Enrique Silla, fundador de la compañía valenciana especializada en la fabricación de maquinaria textil, ha abandonado el puesto de consejero delegado. En su lugar, Carlos Arias ocupará el cargo.

Arias se incorpora a la empresa procedente de Winds Group, compañía especializada en producción textil. Previamente, el directivo ha trabajado en otras empresas del sector como la mexicana Kaltex o Denimatrix. Además, el ejecutivo también cuenta con experiencia en el ámbito de la consultoría, tras haber sido consejero delegado de WWA Advisors.

“Como fundador, fue difícil encontrar a la persona adecuada para este puesto, ya que, primero, tiene que compartir nuestros mismos valores”, ha explicado Enrique Silla a

Sportswear International.

Jeanología prevé duplicar su facturación en los dos próximos años

Arias ha señalado que los planes de Jeanología, que trabaja para los principales grupos de moda como Levi’s o Fast Retailing, pasan por duplicar su cifra de negocio en los dos próximos años. Actualmente la empresa tiene una cifra de negocio de 110 millones de euros.

Este movimiento se produce poco después de que el grupo abriera su capital por segunda vez. En mayo, el fondo de inversión Carlyle, uno de los mayores del mundo, tomó una participación minoritaria en el fabricante valenciano de maquinaria textil. En 2016 el grupo vendió una participación también minoritaria a MCH Private Equity.

Con sede en Valencia, la compañía genera ya el 90% de su cifra de negocio en el extranjero. La empresa cuenta con una fábrica en España y otra en Turquía, además de oficinas en Turquía, China, India, Hong Kong, Bangladesh, Brasil y México.

Fundada en 1993 por los primos Enrique Silla y Pepe Vidal, la empresa echó a andar como consultora especializada en acabados para el denim. Más adelante, los empresarios, procedentes de una familia textil, se lanzaron a producir su propia tecnología.

Tod’s sigue sin remontar. El grupo italiano de moda, también propietario de Hogan, Roger Vivier, Fay o Altro, ha finalizado los nueve primeros meses de ejercicio con una cifra de negocio de 677,7 millones de euros, un 4% menos que el mismo periodo del año anterior.

La enseña que peor ha evolucionado durante el periodo ha sido Fay, que ha registrado un retroceso del 11,6%. Tod’s y Hogan, por su parte, también se han situado a la baja, con caídas del 8,5% y del 5%, respectivamente. Roger Vivier, en cambio, ha avanzado entre enero y septiembre, con un alza del 13%.

“Los resultados se encuentran en línea con nuestras expectativas”, ha señalado Diego Della Valle, presidente y consejero delegado del grupo, en un comunicado. “Continuamos enfocados en nuestro plan de crecimiento a medio plazo”, ha añadido el directivo.

Tod’s fichó el pasado octubre a un nuevo director creativo para relanzar sus marcas

Todas las categorías de producto han evolucionado a la baja en los nueve primeros meses. El calzado, los accesorios y artículos de cuero y las prendas de moda han retrocedido un 3,4%, un 4,8% y un 9,9% en el periodo.

Sin embargo, Tod’s espera dar un vuelco en el negocio tras la incorporación de un nuevo director creativo el pasado octubre. La compañía fichó a Walter Chiapponi, ex Givenchy, Valentino, Gucci, Miu Miu y Bottega Veneta.

El mercado local de Tod’s, Italia, ha sido donde la facturación del grupo ha registrado una peor evolución, con una caída del 10,2%. En el resto de Europa y América, la compañía retrocedió un 4,4% y un 6,1%, respectivamente. En China, en cambio, los ingresos del grupo se elevaron un 2,6%.

Clarks finaliza el ejercicio de 2018 a la baja. La compañía británica de calzado ha cerrado el último ejercicio (concluido el 2 de febrero) con unas pérdidas de 82,9 millones de libras (96,1 millones de euros), frente a las pérdidas de 33,1 millones de libras (38,4 millones de euros).

Las ventas del grupo, por su parte, han caído un 4,6% en los doce últimos meses, hasta 1.468 millones de libras (1.703,4 millones de euros), frente a los 1.539 millones de libras (1.785,8 millones de euros) del año anterior.

La compañía ha explicado que la mala evolución de su resultado se debe a la caída de las ventas en Reino Unido e Irlanda como resultado “de la climatología y una pobre evolución del producto” además de unas condiciones “desafiantes” ante el Brexit. En Europa, las ventas de Clarks se situaron en 667,3 millones de libras (774,3 millones de euros), un 7% menos.

A pesar de los resultados, Thomas O’Neill, presidente de la empresa, ha señalado en un comunicado que “el consejo sigue confiado en que Clarks resistirá los vientos en contra y mantendrá el rumbo hacia un negocio más sólido”.

Clarks inició el año pasado un proceso de transformación a cinco años

En ese sentido, la compañía se embarcó el año pasado en un plan a cinco años para “devolver el negocio a niveles competitivos y alcanzar rentabilidad para 2023”. El plan pasa por focalizar el crecimiento de Clarks en Asia, impulsar la estrategia digital y reducir su red comercial en Reino Unido, la Unión Europea y Estados Unidos. Como parte de ese plan, la compañía registró un avance del 18% en su canal online en el último ejercicio.

“El plan requerirá que hagamos cambios significativos en la estructura de las organizaciones, el equilibrio de canales, las capacidades digitales, los procesos, las formas de trabajo y el enfoque de la marca, todo en el contexto de un entorno comercial global muy turbulento en nuestros mercados clave, y con un comité ejecutivo relativamente nuevo”, ha señalado O’Neill.

La compañía modificó su cúpula durante el ejercicio. En febrero, Clarks incorporó a Giorgio Presca, ex Geox, como consejero delegado en sustitución de Mike Shearwood, que estuvo al frente de la empresa sólo veinte meses.