La sede central de Ternua se encuentra en Arrasate (Guipúzcoa) y cuenta con 5.000 metros cuadrados.

Ternua Group se transforma. La compañía vasca, uno de los líderes españoles del segmento outdoor a través de la marca Ternua, se vuelca en la creación de un grupo que pivote sobre el deporte y la moda. La empresa, controlada por la familia Lasa y con una facturación que supera los 26 millones de euros, sigue el modelo del gigante del lujo Kering y el binomio entre Gucci y Puma y se marca como objetivo evolucionar de una empresa local de sportswear a un grupo de marcas de moda y deporte en 2030. Tras hacerse con Lorpen en 2015 y con Loreak en 2019, las compras se convierten en uno de los ejes de esta transformación.

Según ha explicado a Modaes.es el presidente de Ternua Group, Juan Luis Lasa, la compañía se encuentra actualmente sondeando el mercado en busca de oportunidades para seguir creciendo mediante compras. Tal y como admite Lasa, actualmente no hay ninguna operación sobre la mesa, pese a que “en el mercado existen muchas oportunidades”. “Buscamos un perfil concreto, que nos aporte algo que no tengamos –señala-; Lorpen nos dio tecnicidad e internacionalización y Loreak nos aporta creatividad y diseño y experiencia en retail”.

Con sede en Arrasate/Mondragón (Guipúzcoa) y una plantilla de 200 personas, Ternua Group aprovechó el impacto de la crisis económica para “limpiar” su cartera de marcas y apostar por la especialización en negocios que pudieran internacionalizarse. El motor de las ventas del grupo es, hoy en día, Ternua, dedicada a textil y complementos outdoor. A Ternua se suma Lorpen, especializada en calcetines técnicos para outdoor.

Ternua no cuenta con ninguna operación sobre la mesa, pero señala que “en el mercado existen muchas oportunidades”

La compañía se centra ahora en diversificar su negocio adentrándose en moda. Además de Loreak (con oferta masculina y femenina dirigida a un público de poder adquisitivo medio alto, pues una gabardina, por ejemplo, tiene un precio de venta de más de 300 euros), Ternua quiere acercarse a la moda también con Astore, una marca que está haciendo evolucionar hacia un posicionamiento y una oferta similar a la de Le Coq Sportif.

“Cuando apostamos por el crecimiento inorgánico, nuestra primera opción fue comprar una marca de calzado, pero no cuajó –recuerda Lasa-; entonces decidimos ir más allá del outdoor y crecer en sportswear y moda”. Lasa asegura que la empresa no cuenta con un presupuesto concreto para adquisiciones, pues las operaciones se diseñan en función de cada socio y generalmente están vinculadas a resultados.

El presidente de la empresa asegura que Ternua es hoy “una compañía saneada, tras haber puesto nuestra deuda a largo plazo”. Para financiar su crecimiento y las adquisiciones, el empresario no descarta recurrir a deuda, ampliaciones de capital suscritas por los socios actuales o, incluso, dar entrada a un fondo de inversión, si bien reconoce que para esta última opción es “todavía pronto”. “Un fondo te ofrece pulmón o gestión: aún no hemos llegado al momento en que necesitemos dar ese salto”, explica.

El grupo cuenta con una plantilla de 200 personas, tres plataformas logísticas y cuatro centros de producción

Industriales, antes de todo

Los orígenes de la compañía hay que buscarlos en 1986, cuando los hermanos Uribesalgo (que hoy siguen trabajando en Ternua Group) pusieron en marcha una tienda de deporte en Arrasate/Mondragón, llamada Arrasate Kirolak. Dos años después, ante la escasez de oferta existente en el mercado, lanzaron la marca Astore y pusieron en marcha estructura productiva propia. En 1990, el pequeño comercio se trasformó en la sociedad Iasa y en 1994 lanzaron al mercado la marca Ternua para dar respuesta a la demanda de artículos para montaña.

A finales de la década pasada, la compañía constituyó su filial logística y en 2009 puso en marcha sus actuales instalaciones, que cuentan con 5.000 metros cuadrados. Además de las compras de Lorpen y Loreak, el último salto dado por la compañía fue la creación de una filial para gestionar el negocio de retail: aunque su negocio continúa estando en la distribución al por mayor (con 1.200 clientes en cincuenta países), Ternua cuenta con 26 corners de gestión propia en El Corte Inglés y Loreak con cinco tiendas propias.

Con una producción de 500.000 prendas al año (a las que hay que sumar los calcetines de Lorpen), Ternua Group tiene estructura en América (con filial en Toronto, oficina comercial en Utah y planta de producción y logística en Puebla, en México), Europa (con la sede central de Arrasate/Mondragón, filial y fábrica en Etxalar (Navarra) y oficinas en Annecy (Francia), Munich y Ámsterdam) y Asia (con logística y compras en Hong Kong).

“Si queremos trabajar en la industria de la moda, primero debemos ser industria, y ya lo somos”, señala Juan Luis Lasa, presidente de Ternua

En total, la empresa suma tres plataformas logísticas y cuatro centros de producción. En la planta de Navarra trabajan 32 personas en producción y en la México, 31. La producción que no es propia se concentra en Europa para Astore y Loreak y en Portugal, Bulgaria, Asia y Túnez para Ternua, mientras toda la producción de Lorpen es propia.

La empresa saca pecho de sus procesos y de su “afinada” estructura. “Cuando empiezas te equivocas muchas veces, pero nosotros hemos dedicado los últimos años a desarrollar nuestro librito de procesos –señala Juan Luis Lasa-; si queremos trabajar en la industria de la moda, primero debemos ser industria, y ya lo somos”. Lasa señala que, ahora, “hay que ir a por la chispa”. “En la moda se hace al revés: se parte de la chispa y el diseño y luego te encuentras con el mundo real –afirma-; la moda debe ser un 5% poesía y un 95% procesos, por eso cuando compramos una empresa ya sabemos qué hacer”.

Procedente del sector siderúrgico, la familia Lasa se hizo con el control de Ternua en 2009. Desde entonces, la familia se ha centrado en ordenar la compañía de la mano de ejecutivos como Jokin Umérez, director general. Hoy en día, el capital de Ternua Group está controlado en un 70% por la familia Lasa y en un 30% por las familias y los fundadores de Lorpen, Loreak y Ternua.

Espacio de prototipaje de la compañía en su sede central, en Arrasate (Guipúzcoa).

Objetivos 2030

Con la mirada puesta en convertirse en un grupo de marcas de moda y deporte en 2030, la empresa finalizará el ejercicio 2019 con una cifra de negocio de 26,5 millones de euros, incluyendo sólo ocho meses de actividad de Loreak. Esta cifra no es comparable con las facilitadas anteriormente por la empresa, pues hasta ahora Ternua comunicaba ventas brutas. Según datos facilitados por la compañía, en 2014 la cifra de negocio del grupo se situaba en 16,8 millones de euros.

Mientras la facturación se ha elevado cerca del 58% en cinco años, la plantilla ha pasado de 74 personas en 2014 a 200 en 2019 y el peso de las ventas internacionales del 11% al 35%. El margen bruto de la empresa, que se encuentra en beneficios desde 2014, según Lasa, se sitúa en el 46,8%, teniendo en cuenta que el grueso del negocio del grupo procede de la distribución al por mayor.

El plan de negocio de la compañía hasta 2022 pasa por alcanzar un crecimiento anual compuesto (cagr) del 9% desde 2014, consolidar el margen en torno al 47% y mantenerse en beneficios, si bien la evolución del resultado bruto de explotación (ebitda) dependerá de las adquisiciones que se realicen. “La generación de valor se genera en base a que todas las marcas del grupo aporten a la estructura”, sostiene Umérez, que trabaja en la empresa desde 2011.

¿Cómo va a ser el crecimiento orgánico de Ternua Group a partir de ahora? “Será el resultado de la combinación de mercados, canales y producto”, señala el director general de la compañía. Por geografías, la empresa se centra todavía en mercados maduros en el segmento del outdoor como Europa (con España, Francia, Italia, Alemania y Países Bajos a la cabeza), América (Estados Unidos y Canadá) y Asia (con foco en Japón y Taiwán).

Por canales, el grupo se centra en el wholesale, que permite, según Umérez, “crecer de forma rentable y rápida internacionalmente”. La empresa operará en retail con Loreak y con corners de Ternua, pero descarta el desarrollo de una red de tiendas más allá de la marca de moda. El ecommerce será otra de las palancas de desarrollo de las marcas de la empresa, además del canal profesional, con el que Ternua viste a colectivos (policía, bomberos…) que requieren prendas técnicas. En producto, por último, la estrategia de la compañía pasa por potenciar Lorpen, desarrollar Ternua con equipamiento y accesorios y reposicionar Loreak y Astore.

Las previsiones de la empresa pasan por que en 2022 las ventas en Europa copen el 28% del total, mientras el resto se repartirán entre Asia-Pacífico y Latinoamérica (7%) y España (65%). Retail y digital, por su parte, representarán el 15% del negocio, pero el grueso (78%) continuará correspondiendo al wholesale. El textil deberá crecer hasta el 80%, para que el 20% corresponda a accesorios.

Miren Vives tomó las riendas del Museo Balenciaga en aguas turbulentas. La institución, financiada por el Ministerio de Cultura, el Gobierno vasco y la Diputación Foral de Gipuzkoa, había estado al borde del cierre el año anterior, y el exalcalde de Getaria (condenado el pasado julio a cuatro meses de prisión) y el arquitecto del centro acababan de ser imputados por administración desleal y malversación.

La desaceleración global no llega a todo el mundo por igual. En agosto, España se situó, junto a Alemania y Estados Unidos, entre los países que más frenaron en agosto, mientras que China, Francia y México fueron las únicas economías que lograron esquivar la ralentización, según el Indicador Adelantado Compuesto publicado el martes por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (Ocde).

Este índice se elabora a partir de la lectura de otros indicadores como la actividad industrial, el de las compañías cotizadas, el Producto Interior Bruto (PIB) y la confianza del consumidor, con el objetivo de anticipar la evolución de la economía en los próximos seis meses. Un dato por encima de cien indica aceleración; por debajo de esa marca señala una desaceleración.

Según la última lectura, correspondiente a agosto, la media ponderada de la Ocde se sitúa en 99,06 puntos, el dato más bajo desde octubre de 2009. Sólo Australia, Brasil y México se mantienen por encima de la línea de los cien puntos.

Japón, Francia, Holanda e India se mantienen por encima de los cien puntos

Además, todos los países analizados han acentuado su desaceleración, con tres únicas excepciones: China, Francia y México. En el lado contrario se encuentran España, Alemania y Estados Unidos.

España se dejó en agosto 0,2 centésimas, hasta 98,58 puntos, el dato más bajo desde junio de 2013 y el vigésimo descenso consecutivo, aunque con perspectiva estable. Alemania, por su parte, se encuentra en 98,58 puntos, en línea con el dato español, mientras que Estados Unidos se sitúa en 98,78 puntos. China, Reino Unido e Italia, por su parte, se quedan a las puertas de los cien puntos.

En cambio, Japón, Francia, Holanda e India se mantienen por encima de esa barrera aunque todas ellas con pronóstico negativo, lo que significa que es complicado que vuelvan a recuperar el dinamismo en los próximos meses.

Sólo Australia, Brasil y México se mantienen por encima de la línea de los cien puntos

Entre las economías emergentes, la Ocde apunta a que la perspectiva continúa siendo estable para China y Brasil, mientras que en India hay síntomas de desaceleración y en Rusia están comenzando a emerger.

Las alertas de la Ocde se suma a la de otros organismos multilaterales como el Fondo Monetario Internacional (FMI), que el martes advirtió de que la escalada proteccionista podría suponer una pérdida de 700.000 millones de dólares para la economía mundial en 2020 y que sus efectos podrían impactar a “toda una generación”.

Hay una pregunta que las firmas de diseño de moda de todo el mundo se hacen recurrentemente cada vez que se acerca el maratón de trabajo que supone hacer un desfile. ¿Merece la pena tal esfuerzo? Es la pregunta del millón, que también se traduce en abultados gastos… La respuesta suele ser afirmativa, y de ahí que sigan existiendo y aumentando la lista de fashion weeks en todo el mundo, porque un desfile (ya sea en formato tradicional o experimental) es para un diseñador lo que un concierto para un músico o una exposición para un artista plástico: la manera más eficaz de enseñar a un público potencial cuál es tu propuesta creativa, atraer su atención y crear deseo, algo esencial en el consumo de moda.

El diseño de moda une fuerzas en Europa. Un grupo de asociaciones nacionales de diseñadores de moda, entre ellas la española Acme, se han unido para crear una nueva organización europea, United Fashion Europe. ¿El objetivo? Poner en valor el rol del sector en la economía del continente y, en un futuro, ejercer también de lobby en Bruselas. Una de sus impulsoras es Alexandra Pisco, fundadora de la consultora Pisco&Co. y ex directora general de Maisons de Mode. Pisco defiende que “los políticos no entienden el negocio de la moda”, y por eso es necesario una organización que visibilice y defienda el papel de este sector. “Uno de nuestros referentes es la industria de la alimentación orgánica; hoy la gente te explica con detalle de dónde viene el pollo que se van a comer pero luego no saben donde se fabrica su ropa”, apunta.

Pregunta: ¿Por qué hace falta ahora una nueva asociación europeo de diseño?

Respuesta: La historia de este proyecto comenzó en 2014, cuando la plataforma MadBrussels decidió organizar el European Fashion Summit para reunir a federaciones, plataformas e incubadoras de toda Europa. La mayoría compartíamos los mismos problemas, y el objetivo era ver qué podíamos hacer para ayudarnos mutuamente. Un día, en una charla vinieron como invitados el lobby de LVMH y el lobby de Kering, y pensamos, aquí están todos los grupos grandes pero ¡no hay nada para las marcas independientes! En Bruselas, a escala europea, no hay nadie que defienda los intereses de las empresas independientes de moda.

P.: ¿Cómo comenzó a gestarse el proyecto?

R.: Nos reuníamos de forma anual y en 2017 comenzamos a trabajar en el proyecto de crear una asociación europea para la moda independiente. Para avanzar, nos organizamos en grupos más pequeños, y el sábado 28 de septiembre nos reunimos todos para anunciar que ya hemos creado la entidad legal.

P.: ¿Cuál es el perfil de los miembros?

R.: En una primera fase trabajamos con federaciones, asociaciones y plataformas de diferentes tipos, pero la idea es que en una segunda fase se abra a empresas privadas de moda independiente. El objetivo es ayudar a las federaciones de cada país a ayudar a su vez a las marcas que representan. Cuando sale una nueva normativa europea, por ejemplo, ¿cómo llega a una pequeña empresa de Polonia o España?

“Estoy harta de hablar con gente que me explica con mucho detalle de dónde viene el pollo que se va a comer y luego lleva una camiseta de H&M”

P.: ¿El siguiente paso es convertirse en lobby?

R.: Es nuestra ambición. Primero poder comunicar a escala europea y representar los derechos de los asociados, para después llegar a ser un grupo de lobby. Pero lo principal es ser una voz única para educar al público sobre la importancia de este sector.

P.: ¿Quiénes son sus referentes?

R.: Siempre pongo el ejemplo de la comida orgánica. Es increíble como esta industria ha hecho su trabajo, consiguiendo que la gente se lo piense dos veces antes de comprar. Estoy harta de hablar con gente que me explica con mucho detalle de dónde viene el pollo que se va a comer y luego lleva una camiseta de H&M. Además, hay una impresión de que el diseño de autor es súper caro. Sí, a lo mejor es más caro que una prenda de fast fashion, pero en lugar de comprarte cinco chaquetas al año te compras dos o tres. No estamos contra los grandes grupos, pero tiene que haber hueco para todos. Por un principio básico económico: una economía que no tiene empresas pequeñas y medianas no es una economía sana. No podemos terminar sólo con grandes grupos de ropa barata o ropa cara. Tampoco es bueno para la creatividad.

P.: ¿Tienen fuerza las patronales nacionales de diseño?

R.: Es algo que depende mucho de la época. En Francia, como hay esa larga tradición de la federación, tienen bastante poder, pero no tanto como podríamos imaginar. Este es un trabajo diario, en todos los países. En general, los políticos y las instituciones financieras no entienden el negocio de la moda, así que no se dan cuenta de la importancia que tiene.

P.: ¿Ni siquiera en Francia?

R.: No. Cuando Emmanuel Macron era Ministro de Economía, hubo una mujer en el Ayuntamiento de París que convenció al gobierno para que le financiara un estudio sobre el impacto económico de la moda en Francia, desde la creación a la venta. Entonces, yo dirigía una incubadora en Francia y ella vino como parte del estudio, porque analizó todos los programas de apoyo que se hacían. Todo el mundo quedó impactado con los resultados: hay más empleo directo e indirecto en moda en Francia que en la industria aeronáutica. Y eso sin calcular el efecto del turismo de moda. Pero la aeronáutica tiene un apoyo inmenso del gobierno, político y económico. Esto ocurre en toda Europa.

“Es un negocio con riesgo, pero como otros muchos a los que los bancos sí ayudan”

P.: ¿Qué tiene de particular este sector para necesitar su propia asociación?

R.: Hay un ejemplo muy claro. En Francia, para poner la etiqueta made in France sólo es necesario que el 30% esté hecho en Francia. A las grandes empresas les va súper bien, pero la mayoría de las pequeñas que usan la etiqueta lo han fabricado todo en Francia. La ley diluye la importancia de la etiqueta y el consumidor lo sabe. Quizá si tuviéramos más representación podría haberse fijado ese porcentaje no en el 60%, pero quizás sí en el 40%.

P.: ¿Reino Unido formará parte de esta iniciativa, ahora que se va de la Unión Europea?

R.: Cuando empezamos a hablar de esto se nos acercó una de las mejores incubadoras de Europa, que está en Londres. También estamos hablando con el British Fashion Council. Por mi parte, por qué no. Si quieren formar parte, adelante. También hemos hablado con una plataforma en Zúrich para ayudar a los diseñadores suizos. No son Unión Europea, pero son Europa. La política se la dejamos a otros, a nosotros nos interesa el negocio y la moda.

P.: ¿Qué le compre LVMH o Kering es la única forma de crecer para un diseñador independiente?

R.: Ahora mismo es casi imposible crecer sin un grupo grande. Y eso es una pena. Para que un banco financie a una marca de moda, es súper complicado, porque no entienden el modelo de negocio del sector. Es un negocio con riesgo, pero como otros muchos a los que los bancos sí ayudan. Ellos lo perciben como un riesgo enorme. Una de las cosas que nos gustaría hacer es encontrar grupos de inversión y bancos y explicarles el negocio, que comprendan bien lo que hacemos.

“No estamos contra los grandes grupos, pero tiene que haber hueco para todos porque una economía que no tiene empresas pequeñas y medianas no es una economía sana”

P.: ¿El problema es que tiene una percepción de frívolo?

R.: Sí. Estuvimos con esa mujer que hizo el estudio en Francia y había dos diseñadoras muy jóvenes que preguntaron por qué creía que no se tomaba en serio la moda. Ella les miró y les dijo: “porque la mayoría de gente que trabaja en moda son mujeres y hombres gays”. Fíjese en la época del puntocom. Nadie lo entendía y no ganaban ni un duro, pero ponían dinero porque alguien les había dicho que esto era serio.

P.: ¿Hay prejuicios?

R.: Sin duda. Entre financiar a una aplicación que todavía está en fase de desarrollo y una marca de moda que crece un 30%, eligen la app. Están buscando esas palabras clave.

Liberarse del estigma de la ambición de las mujeres, quitarse etiquetas y ser valiente a la hora de hablar de los logros profesionales son algunos de los desafíos a los que se enfrentan las mujeres directivas en el momento de ganar visibilidad en el entorno laboral y sumar puestos en las organizaciones.

En el encuentro de presentación del programa de mentoring Woman2Woman, impulsado por Cinnamon News, directivas de sectores como el real estate, la tecnología, la salud, la moda, el deporte o la consultoría hicieron un llamamiento a dar un paso adelante en el mundo empresarial. El evento, que contó con la participación de 180 ejecutivas, sirvió para reflexionar sobre las claves del empoderamiento de la mujer en la empresa, además de hacer networking de alto valor.

Teresa Azpíroz, consultora en Interbrand, dio el pistoletazo de salida a la sesión explicando la importancia de tener una marca personal. “Una marca es una suma de experiencia que incluyen, producto, servicio, actitud”, explicó la consultora. “Es la suma de todo lo que se hace para ser reconocido”, continuó.

“Una marca es una suma de experiencia que incluyen, producto, servicio, actitud”, explicó Azpíroz

Para ello, Azpíroz resaltó los valores de la diferenciación, relevancia, consistencia y autenticidad como las claves para obtener una marca personal potente. “En una época en la que todo el mundo intenta tener la mejor marca física posible, la marca personal va más allá: importan mucho más las aptitudes y actitudes”, señaló la consultora.

Para Azpíroz, los principales elementos de una plataforma de marca personal es tener un propósito, un posicionamiento, valores y personalidad. “Una marca personal te hace icónico, diferencial, reconocible, relevante y auténtico”, concluyó Azpíroz.

Tras la intervención de la consultora, fue el turno de la mesa redonda, que contó con la participación de tres ejecutivas que participan como mentoras en Woma2Woman, de sectores como el audiovisual, la moda y el real estate.

Las ejecutivas coincidieron que 2018 fue el año en el que las mujeres alzaron la voz. “Fue el desencadenante para que la sociedad fuera más consciente de la desigualdad entre hombres y mujeres en los puestos de trabajo”, señaló Nagore Basabe, experta en gran consumo. “Las que estamos en puestos de dirección ser ejemplo, y las que están escalando no pueden dejar de luchar”, señaló Basabe.

Esta maquinaria no se puede parar. Concluyeron las tres directivas. “Tenemos que poner todos los mecanismos posibles para poder llegar a los puestos directivos”, añadió Sandra Daza directora general de Gesvalt.

Sin embargo, Eva Abans, directora financiera de Mediapro, explicó que no todos los movimientos contribuyen a dar visibilidad a la mujer. “Hay mucho esfuerzo para llegar hasta aquí como que movimientos vacíos sin mensaje detrás nos hagan daño”, explicó la directiva. “Pero todo se ha visibilizado mucho más para quien quiera y tenga capacidades pueda hacerlo en igualdad de condiciones, aunque todavía queda camino por delante que recorrer”, apuntó Abans.

Además, las tres ejecutivas coincidieron en que la mujer en los negocios se tiene que liberar de las etiquetas. “Parece que tenemos que seguir un patrón”, señaló Daza. “Hay que ser muy ajeno a las etiquetas, tanto a las buenas como a las malas, porque cada uno tenemos nuestro camino”, continuó la directiva. “Hay que olvidarse de creencias”, defendió, por su parte, Basabe.

Las tres ejecutivas coincidieron en que la mujer en los negocios se tiene que liberar de las etiquetas

Respondiendo a la pregunta de cómo venderse igual de bien que un hombre, Daza aconsejó “tener osadía para presentarte al proyecto”. “Ir y decirlo”, destacó Abans. “No es una falta de humildad, sino una manera de tener seguridad sobre lo que haces”, concluyó Daza.

Durante la mesa redonda, las tres ejecutivas también se enfrentaron a la pregunta de cómo actuar desde un puesto directivo para dar visibilidad a otras mujeres, y si la discriminación positiva es una buena opción.

“La diversidad ya está, pero la correlación en la inclusión entre las medidas y la realidad no van de la mano”, explicó Basabe. La directiva, aunque está a favor de las cuotas de paridad, señaló que “sólo funcionan a corto plazo, porque no puedes obligar a nadie a tener talento, a largo plazo necesitas un plan sostenible de formación”.

“No se puede obligar a nadie a tener talento”, apuntó Basabe

Daza, por su parte, se mantuvo contraria a este tipo de medidas. “En el ámbito privado es aberrante que tengas que respetar unas cuotas por obligación porque no se puede poner al frente a alguien que no esté preparada”, explicó. “No creo que sea la vía más idónea para fichar mujeres”, destacó Daza.

Woman2Woman es un programa de mentoring que nace en el marco de Business Women Empowerment (BWE) para buscar a mujeres con vocación de convertirse en protagonistas en una nueva fase en la transformación en el mundo empresarial hacia la igualdad. Gesvalt, Savills Aguirre Newman, Tendam y Uterqüe son los patronos del proyecto.

La iniciativa pone en contacto mentoras en puestos directivos de sectores como la moda, el real estate, el deporte, la tecnología o la salud con jóvenes profesionales que estén comenzando su trayectoria profesional.

Business Women Empowerment es una iniciativa de Cinnamon News que tiene como objetivo contribuir al empoderamiento de las mujeres en el mundo económico y empresarial. A través de los medios del grupo editorial (Modaes.es, Palco23, EjePrime y PlantaDoce), BWE pone el foco en un problema muy presente en la sociedad y la economía española: la escasez de mujeres en los ámbitos de decisión.

LVMH se reafirma en el trono del lujo. El conglomerado francés, dueño de marcas como Louis Vuitton o Loewe, ha cerrado los nueve primeros meses de su ejercicio con un crecimiento del 16%, hasta 38.398 millones de euros. El crecimiento orgánico fue del 11%.

La empresa también se mantuvo a alza en el tercer trimestre pese a lo que denomina “el difícil contexto” en Hong Kong. En concreto, la facturación de LVMH en este periodo se elevó un 17%, y tanto Estados Unidos como Asia y Europa “mostraron una buena evolución”.

Por categorías de producto, la moda y los artículos de piel continúan siendo el principal segmento por facturación, agrandando la distancia con el resto tras crecer un 22% en los nueve primeros meses, hasta 15.873 millones de euros.

LVMH continúa generando el grueso de su facturación con ropa y artículos de piel

Le sigue la categoría de distribución selectiva, donde se incluye la cadena de perfumerías Sephora, con un alza del 11%, hasta 10.555 millones de euros, y a mayor distancia, la perfumería y cosmética, con una facturación de 4.912 millones de euros, un 11% más.

“En un entorno de crecimiento desde principios de año, aunque marcado por un contexto geopolítico incierto, LVMH continuará vigilante”, asegura la empresa en un comunicado. “El grupo seguirá su estrategia centrada en la innovación y la expansión geográfica específica en los mercados más prometedores; LVMH dependerá del poder de sus marcas y del talento de sus equipos para ampliar aún más su liderazgo global en el mercado de lujo en 2019”, concluye.

Lenzing invierte 40 millones de euros para ser más ecológica. El grupo especializado en la producción de fibras textiles, ha anunciado en agosto de este año sus objetivos ecológicos de reducir, en 2030, hasta el 50% sus emisiones de CO2 por tonelada de celulosa y de fibras procesadas.

La inversión implica la expansión de la producción de ácido sulfúrico a través de la construcción de una planta de purificación de aire y de recuperación de azufre. Se trata de un hito importante en su recorrido para alcanzar sus objetivos ecológicos. Para 2050, Lenzing se compromete a dejar de generar emisiones netas de CO2 por completo.

En el futuro, la inversión en la planta de producción no solo hará que la empresa sea más autosuficiente en cuanto a la producción de ácido sulfúrico, sino que también conllevará beneficios para la protección del medio ambiente y aumentará la confianza depositada en el grupo.

Vuelco en Esprit reemplazará a su director financiero Thomas Tang a partir del 21 de octubre. Así lo anunció la compañía el pasado miércoles junto con un plan estratégico para potenciar el futuro crecimiento de la empresa y volver a la senda de la rentabilidad. Johannes Georg Schmidt-Schultes asumirá el cargo.

La empresa, que está llevando a cabo una reestructuración integral del negocio, mencionó la imposibilidad del director financiero Tang de basarse en Europa. “El plan estratégico ahora ha pasado a una fase en que requiere que el director financiero del grupo se encuentre en Europa para implementar y supervisar el plan estratégico de cerca”, dijo en un comunicado de la compañía.

Tang ha trabajado con la compañía desde 2012. Su sucesor, Schmidt-Schultes, ha sido director financiero del fabricante de materiales de construcción BMI Group antes de fichar por Esprit. Con anterioridad, ocupó cargos en las empresas industriales de Apleona Group y Semperit, además de con las empresas de telecomunicaciones Telstra y T-Mobile.

Este año, la compañía ha reportado unas pérdidas de 248 millones de euros, ha cerrado 169 tiendas y reducido el número de empleados en un 28%

Durante este año y hasta junio Esprit cerró 2019 con unas pérdidas de 2.144 millones de dólares de Hong Kong (248,3 millones de euros) frente a un resultado neto negativo de 2.554 millones de dólares Hong Kong (295,8 millones de euros) de 2018. En el último ejercicio, la empresa cerró 169 tiendas y redujo el número de empleados en un 28%. El objetivo que ahora se propone es lograr que las ganancias alcancen el punto de equilibrio para el año fiscal 2021-22.

Los cambios que ahora plantea la marca incluyen alejarse del canal de ventas con descuentos descuentos, la remodelación de las colecciones y el repliegue completa de los mercados de Australia y Nueva Zelanda.

Puma vuelve a la piscina. La compañía de moda deportiva ha anunciado el lanzamiento de una colección de baño, la primera desde discontinuó esta línea en 2016. La colección incluirá trajes de baño, protectores, bikinis, bañadores de pantalón corto e incluso chalecos.

La marca pretende lanzar estos productos con una curva de tallajes muy diversa y utilizando materiales sostenibles. De hecho, todos los shorts de baño de la colección están hechos de poliéster Repreve elaborado a partir de materiales reciclados, como botellas de plástico. Los materiales sostenibles y la innovación continuarán jugando un papel importante en la colección de cara al futuro, según apunta el minorista.

La primera colección de trajes de baño de Puma desde 2016 estará disponible en Europa, Oriente Próximo y África en tiendas seleccionadas, tiendas de la marca Puma y en su portal online a escala global a partir de febrero de 2020.