Bestseller pierde peso en el capital de Asos. El grupo danés, accionista de la plataforma de ecommerce a través de su vehículo inversor Aktieselskabet, tiene previsto desprender de cerca de dos millones de acciones de la empresa británica, equivalente al 2,4% del capital.

En la actualidad, Aktieselskabet ostenta una participación del 29,4% en Asos, tras incrementar su huella en el capital en marzo de 2017. Ahora, la subsidiaria de Bestseller venderá dos millones de títulos mediante una colocación intermediada por Numis Securities, según Reuters. En cualquier caso, Bestseller señalado no prevé reducir su participación por debajo del 25% a largo plazo.

Asos finalizó los diez primeros meses del ejercicio fiscal (periodo cerrado el 30 de junio) con un alza del 25% en sus ventas. La compañía elevó sus ingresos en todas las regiones donde opera, siendo la Unión Europea el territorio en el que la facturación se incrementó con más fuerza, hasta 1.982 millones de libras (2.240,9 millones de euros).

Karine Janson, responsable en España de Baume&Mercer, lleva una década en el negocio de la relojería y la joyería. Janson explica que “la época loca de relojes a cualquier precio caducó”, pero considera que hay terreno en el país para comercializar relojes de entre mil y dos mil euros. Según la ejecutiva, el ecommerce les ha demostrado que la marca tiene consumidores en puntos de España en los que nunca se habían planteado vender y que ahora es el momento de hacerlo.

Pregunta: ¿El reloj es un complemento o una pieza de lujo?

Respuesta: Somos una pieza atemporal. Es difícil encontrar, en general, relojes de quita y pon. Y es necesario para las marcas empezar a introducir a los consumidores más jóvenes en la manera de cómo llevarlos. Se trata de querer poco, pero bueno. Y que marquen momentos importantes en la vida de las personas, como su graduación. Un reloj puede simbolizar uno de los momentos más importantes en la vida de una persona: fin de curso, pedida de mano, de padres a hijos, etcétera.

P.: En las antípodas de los ritmos de la moda…

R.: Pensamos en las herencias. Tenemos miles de historias de relojes heredados de los padres o de los abuelos o incluso de tatarabuelos. Tenemos que pensar en hacer relojes que sean llevables de aquí a cien años. Debe ser un valor seguro.

“Tenemos que pensar en hacer relojes que sean llevables de aquí a cien años porque debe ser un valor seguro”

P.: Pero muchos consumidores piensan en el reloj también como un complemento de moda…

R.: Estamos en los dos mundos. Por supuesto que por las mañanas se sale de casa con el reloj puesto, porque la época de no necesitarlo ya desapareció. El reloj también es símbolo de elegancia, de estatus. Si fuera un bolso, Baume&Mercier podría ser un Birkin. Dentro del grupo Richemont, somos el primer precio y podemos ser un lujo para personas no habituadas a él.

P.: ¿Se pueden vender relojes de más de mil euros en España?

R.: La época loca de relojes a cualquier precio caducó. Pero hay mercado para un reloj de 995 euros, aunque sea mucho dinero para la mayor parte de la población española. En otros países, como Suiza, donde el salario medio es de 4.000 euros mensuales, quizás no, pero España es mileurista. Pensamos que en el mercado español hay recorrido en este segmento y estamos haciendo hincapié en descubrir a este nuevo consumidor, respetando siempre los códigos suizos y la exigencia del grupo.

P.: ¿Los smartwatches han cambiado las reglas de juego de este mercado?

R.: Cuando Apple lanzó el reloj digital, sí es cierto que la industria habló sobre ello, pero no hemos notado ningún impacto en las ventas ni en el negocio. El reloj continúa siendo un complemento de estatus, pero en cambio hay veinte millones de personas que usan iPhone. Un teléfono no indica si se es el consejero delegado o el director de comunicación. Son mundos por ahora distintos y creo que hay sitio para los dos. Ayuda a ampliar el mercado, pero sin sustituirlo.

“En España, hay mercado para un reloj de 995 euros, aunque sea mucho dinero para la mayor parte de la población”

P.: ¿Los millennial han cambiado la manera de consumir lujo y, en concreto, relojes?

R.: Sí, sobre todo porque los medios digitales permiten que, en un minuto, cualquiera se convierta en un experto. Estamos en un momento de money for value y este nuevo escenario sí nos está influyendo.

P.: ¿Llega tarde el lujo al ecommerce?

R.: Ahora hemos lanzado la marca en el canal online en España. No ha sido fácil. Los joyeros nos decían que no tenía futuro porque consideraban que es imposible vender algo en Internet por más de mil euros porque había que tocarlo, verlo… Pero estamos vendiendo ya en la Red a full price, ¡y funciona!

P.: Una decisión de compra de mil euros por Internet no es fácil…

R.: Ahí también entra en juego la marca, que da seguridad. Estar en grupo como Richemont también ayuda, da confianza.

“Estamos en un momento de ‘money for value’ y este nuevo escenario sí nos está influyendo”

P.: ¿Convencer al sector de vender online ha sido como predicar en el desierto?

R.: El ecommerce hoy es súper básico. La clave para crecer hoy está allí y hay que ir esta dirección. Estamos ante un nuevo cliente al que estamos descubriendo. Y no es sustitutivo. Considero que continúa habiendo el consumidor de siempre, el que prefiere entrar a una tienda, pero también hay otro, que trabaja doce horas al día y que, entre una cosa y otra, toma decisiones de compra. Pero el ecommerce no es fácil y necesita preparación y un equipo grande. No todo aquél que decide digitalizarse puede hacerlo.

P.: ¿Falta democratizar la relojería?

R.: Continuamos siendo selectivos a pie de calle. En España hay 22.000 joyerías y relojerías, casi el mismo número que de farmacias. Y nosotros, por ejemplo, sólo estamos en 110 puntos de venta. Y sabemos que tenemos recorrido por hacer. Queremos ir a este segmento que nos falta, al de los consumidores que sí podrían estar dispuestos a pagar mil euros por un reloj para toda la vida. Queremos ser cabeza de león en este segmento.

P.: ¿Dónde están estas joyerías en España?

R.: Queremos acercarnos, por ejemplo, a los joyeros de provincias. Porque a través del ecommerce, sabemos que hay consumidores en Cuenca, Toledo y Mollerussa. El ecommerce nos demuestra que fuera de las grandes ciudades hay demanda y hasta ahora no hemos estado. El online nos da muchísima información.

P.: ¿El servicio post venta puede ser un freno a la digitalización del sector?

 R: Es el mismo. Nos obligamos a dar una respuesta en menos de dos días, porque es lo que yo exigiría a una empresa en la que he gastado mil euros. El contacto con el cliente a través de Internet nos permite tener una mayor trazabilidad.

Primer comité europeo en la moda. Los trabajadores de Inditex han constituido un comité de empresa de alcance europeo. Esta semana, representantes sindicales y el grupo gallego han sellado el acuerdo por el que se crea este órgano de representación supranacional.

Tras años de negociaciones, los sindicatos UGT y CCOO han logrado un acuerdo “ambicioso”, que sigue la estela de los que han ido pactado con Inditex en los últimos años. Desde UGT explican que, a partir de ahora, los trabajadores de la empresa cuentan con un ámbito de negociación y representación supranacional, que consideran necesario para las multinacionales.

Por parte de UGT se ha sumado en la mesa de negociación representación de las tres partes del negocio: tiendas, logística y fábricas, abordando el proyecto de manera coordinada con UGT-Fica, la federación industrial del sindicato, según Europa Press.

Toni Pons redobla su apuesta por el retail. La compañía gerundense de calzado ha puesto en marcha un plan para acelerar su expansión apoyándose en la fórmula de la franquicia. La empresa aborda este proyecto después de abrir sus primeros trece puntos de venta. La empresa finalizó el ejercicio 2017 con unas ventas de 12,5 millones de euros, y prevé alcanzar quince millones en 2018.

En la actualidad, Toni Pons cuenta ya con cuatro tiendas franquiciadas, dos de ellas en España, una en México y una cuarta en Malasia. Ahora, la empresa quiere extender su actividad de la mano de socios franquiciadores, ya sean profesionales con experiencia en el sector del calzado, inversores o emprendedores.

El grupo, que pilota en la actualidad la tercera generación de la familia fundadora, se encuentra en pleno proceso de expansión. Para apoyar este crecimiento, la empresa puso en marcha antes del verano un nuevo centro logístico junto a sus oficinas centrales para dar respuesta a la creciente demanda derivada de la apertura de tiendas.

Toni Pons cuenta ya con cuatro tiendas franquiciadas, dos en España, una en México y otra en Malasia

El nuevo almacén logístico, de más de 2.000 metros cuadrados de superficie, tiene capacidad para almacenar entre 80.000 y 100.000 pares de zapatos. Tras vender 620.000 pares el año pasado, la compañía catalana prevé comercializar 750.000 pares este año.

Toni Pons, que está presente en más de 4.000 puntos de venta multimarca de todo el mundo, ha acelerado su expansión con retail en los últimos meses. En junio, la empresa subió la persiana de su primera tienda en Malasia, situada en el centro comercial Genting Highlands Premium Outlets.

En México, Toni Pons ha avanzado con rapidez y ya cuenta con cuatro establecimientos en Playa del Carmen, Ciudad de México, Monterrey y Cancún. Recientemente, la compañía comenzó a vender sus colecciones a través de corners en los grandes almacenes Liverpool y El Palacio de Hierro.

El grupo gerundense de calzado, cuyos orígenes se remontan a 1946, puso en marcha su primera tienda hace tres años

La empresa puso en marcha su primer proyecto de retail hace ahora tres años. La primera apertura se produjo en Barcelona en colaboración con uno de sus clientes multimarca. Este modelo de alianzas con socios minoristas lo ha ido replicando en otras ocasiones. En total, Toni Pons suma en la actualidad ocho tiendas en España: tres en Barcelona, otras tres en Madrid, una en Málaga y otra en Sitges (Barcelona).

Los orígenes de Toni Pons se remontan a 1946 como fábrica de alpargatas en Girona. Ya en la década de los sesenta, y a medida que la distribución de sus colecciones iba ganando terreno en España, la empresa cambió de instalaciones.

En los noventa, la compañía dio el salto internacional, primero en los mercados más próximos, como Francia, Italia y Reino Unido, para más adelante llegar a los cinco continentes. Toni Pons produce en seis fábricas ubicadas en La Rioja y Elche (Alicante) y que trabajan en exclusiva para la marca.

Hio lleva el diseño europeo a la Gran Manzana. Este proyecto de retail, impulsado por tres altos ejecutivos de la moda y el real estate, ha puesto en marcha su primer espacio permanente en un complejo comercial de Brookyln (Nueva York). Esta primera tienda incluye oferta de ocho marcas europeas para las que, en la mayoría de los casos, esta apertura supone su desembarco en Estados Unidos.

El concepto echó a andar el año pasado en el seno de Direct Brands Group. La empresa está impulsada por Sever García (ex de Pronovias), Larry Meyer (directivo de Uniqlo), David Zoba (JLL) y Herb Kleinberger (PwC).

Hio se define como “una plataforma de retail omnicanal y multimarca que personaliza el contenido de marcas dependiendo de la demografía y la ubicación del mercado”. La empresa se instala principalmente en complejos comerciales y cede un espacio a cada marca, que disponen de su propia identidad gráfica en el comercio.

Hawkers y Parfois son dos de las marcas que operan en la nueva tienda de Hio en Nueva York

Tras dos primeras experiencias en Toronto, la apertura en Brooklyn supone el estreno de la compañía. El establecimiento está ubicado en el complejo City Point y albergará la oferta de Hawkers, Parfois, Campo Marzio, Compagnie de Provence, Emma Lomax, LA Bruket y Skandinavisk.

Junto a las siete compañías europeas también estará presente Winky Lux, un pure player basado en Nueva York para el que será su primera distribución física. Junto con su expansión online, Hio está ultimando el lanzamiento de una plataforma digital para fomentar la estrategia omnicanal. Por el momento, ya han confirmado su entrada en este proyecto 35 marcas.

El formato de Hio comenzó a testarse el año pasado con dos aperturas en los centros comerciales Eaton Center y Sherway Gardens, en Toronto. En sus dos primeros meses de vida, los establecimientos estuvieron dedicados a accesorios y artículos de regalo, con marcas como Parfois, Agatha Ruiz de la Prada y Hawkers.  En enero, las tiendas se transformaron en comercios dedicados al fitness, con clases de Zumba y marcas de ropa y accesorios deportivos.

El modelo de tienda está a medio camino entre el multimarca, la concesión y el retail, y la oferta se transforma cada sesenta días. La marca se encarga del personal y de los primeros costes para implantarse en el país, incluyendo (en su caso) la puesta en marcha de una oficina y una cuota por asesoría y conexiones locales a la matriz de Hio, Direct Brands Group (DBG). Hio, por su parte, se encarga de gestionar y pagar el alquiler al centro comercial, y es quien controla el establecimiento. La mercancía se deja en depósito.

The Indian Face y Uller suman fuerza. Ambas marcas, especializadas en complementos, se han fusionado creando el hólding Indicom Brands. El nuevo grupo ya ha dado su primer paso adelante con el lanzamiento de Hanukeii, una nueva marca de gafas de sol, según han comunicado fuentes de la compañía a Modaes.es.

Tras su unión bajo la nueva matriz Indicom Brands, The Indian Face y Uller tienen el objetivo de acelerar el crecimiento de la distribución en el canal físico, donde ya suman un centenar de puntos de venta y prevén alcanzar los mil en 2019. La expansión se financiará mediante un crédito de Enisa.

Apoyada en su crecimiento en el multimarca, la empresa estima alcanzar una facturación de un millón de euros el próximo año. En paralelo, Indicom Brands quiere seguir creciendo en ecommerce, el principal canal de venta para ambas marcas.

Indicom Brands aglutina las marcas The Indian Face, Uller y Hanukeii, especializada en óptica y lanzada el pasado verano

Al frente de Indicom Brands están Eduardo Marqués, fundador de The Indian Face, y Eduardo Ruiz, fundador de Uller. Ambos emprededores se conocieron durante un máster en Isem, cuando Ruiz era director general de la escuela de negocios, y ejercerán como co consejeros delegados del nuevo hólding. Por otro lado, Pablo Gilsanz, ex de Vodafone y Orange, ocupa el puesto de director de márketing, comunicación y ventas.

“Con esta fusión queremos agrupar dos proyectos muy complementarios ya que comparten tipología de clientes, aunque no son competencia el uno del otro en producto”, ha señalado Marqués. Ruiz, por su parte, ha destacado que “el hecho de incrementar el volumen total de producto desarrollado bajo un mismo paraguas ha provocado sustanciosas ganancias en materia de margen”.

Tras la unión de The Indian Face y Uller bajo Indicom Brands, la compañía ya ha ampliado su cartera de marcas. El pasado verano, la empresa lanzó al mercado Hanukeii, especializada en gafas de sol de tendencia y cuya primera distribución fue a través de un acuerdo con la cadena de peluquerías Marco Aldani.

El nuevo grupo prevé alcanzar los mil puntos de venta en el canal multimarca en 2019

The Indian Face fue fundada en 2006 y, en la actualidad, comercializa gafas de sol, de esquí, relojes y gorras. La empresa arrancó su distribución a través del canal multimarca en la primavera de 2016 y ha llegado a tener presencia en treinta países de Europa, América, Asia y Oceanía.

Uller, por su parte, echó a andar en 2014 fundada por un grupo de amigos amantes del esquí. En el extranjero, la compañía comercializa sus productos en Portugal, Francia e Italia, y se está abriendo camino en Chile, Argentina y Austria.

El ecommerce la gana la batalla al canal offline. Por primera vez, la mayoría de las compañías del sector cree que el canal online será el más importante para el sector a medio y largo plazo, según se desprende del Barómetro Vente-Privee.com-Modaes.es de Empresas de Moda en España.

En concreto, el 32% de las compañías cree que el ecommerce será el más importante, frente al 18% que lo opinaba en 2017. En cambio, el número de compañías que apuestan por las tiendas propias ha caído dramáticamente, pasando del 39% del año pasado, cuando se situaba como la opción prioritaria, a sólo el 19% en la última edición del Barómetro.

Por su parte, el multimarca es el principal canal de futuro para el 28% de los encuestados. En esta línea, la red de distribución de las empresas de moda se mantendrá estable a lo largo de este ejercicio, según las predicciones de la mayoría de los operadores.

Las tiendas propias han pasado de ser el canal prioritario a futuro para el 39% de los operadores a sólo el 19% este año

Después de años de expansión, sólo cinco de cada diez compañías del sector prevén incrementar su red comercial durante este ejercicio, frente al 61% de 2017 y el 70% de 2016. Por otro lado, la cifra de empresas que planean cerrar tiendas este año asciende al 9% de los encuestados, frente al 3% del pasado ejercicio.

Pese a esta ralentización de la expansión, la mayoría de las compañías continúa mostrándose optimista respecto al futuro. El 63% de las empresas señala que creció en 2017 y ocho de cada diez prevén que su facturación mejore en el ejercicio actual. Con todo, una minoría creciente de las compañías empeoraron su desempeño el año pasado y sólo un 21% prevé una mejora sustancial para 2018, frente al 32% del año anterior. En paralelo, el 11% de las empresas redujo su plantilla en 2017 y un 10% apunta a que continuará encogiéndola este año.

Apuesta por la omnicanalidad

El nuevo mix de distribución ha llevado a la mayoría de las compañías del sector a adaptar sus procesos y estructuras para afrontar la transformación digital, con el foco puesto en la integración omnicanal.

En 2018, el 86% de los operadores del sector afirma que ya ha iniciado un plan para adaptar sus procesos a la omnicanalidad, un punto superior a los datos del año pasado, si bien sólo un 3% de las empresas asegura haber dado por terminado su proceso de adaptación.  

Para apoyar esta transformación, gran parte de las compañías del sector han reestructurado sus equipos, reforzando las áreas dedicadas al canal online. En 2018, la mitad de las empresas cuenta ya con un director de ecommerce, cuatro puntos más que en el ejercicio precedente, y el 63% de los operadores buscará nuevos perfiles profesionales relacionados con el canal online, nueve puntos más que en 2017. 

Adolfo Domínguez sigue apuntalando su cúpula en la era Adriana. La compañía, pilotada desde 2017 por la hija del diseñador, ha recuperado a Abel Núñez como nuevo director general para el mercado mexicano, uno de los principales para el grupo. El ejecutivo regresa así a la empresa gallega, donde fue responsable de la expansión en Europa y Latinoamérica en los noventa.

Hasta ahora, México contaba con un equipo de cuarenta personas, pero capitaneado desde España, y la empresa llevaba tiempo buscando un perfil adecuado para liderar la filial, según han explicado desde Adolfo Domínguez a Modaes.es. En su nuevo puesto, Núñez reportará a Antonio Puente, director de operaciones.

Núñez ha desarrollado las últimas dos décadas de su trayectoria profesional en Celio, donde se incorporó en 2000 para encargarse de constituir y liderar la filial española de la compañía. El ejecutivo abandonó la empresa el año pasado.

Licenciado en Historia del Arte por la Universidad de Granada y máster en Dirección de Empreas por Essec, el ejecutivo comenzó su carrera precisamente en Adolfo Domínguez, donde se incorporó en 1992.

Abel Núñez regresa a Adolfo Domínguez veinte años después tras dos décadas en Celio

Durante su periodo en la empresa gallega, el ejecutivo lideró el desembarco de la marca en Francia, Bélgica, Suiza y Luxemburgo, y pilotó su desarrollo en el conjunto de Europa y Latinoamérica.

En esta nueva etapa en el grupo, Abel Núñez asumirá las riendas del mercado mexicano, uno de los más importantes para la compañía, y estará basado en Ciudad de México. Su llegada se produce apenas un mes después de que el grupo sellara un acuerdo estratégico con la mexicana Gin Group para impulsar su desarrollo en la región.

México concentra 142 de las 160 tiendas con las que Adolfo Domínguez opera en el continente americano. De ellas, 53 son establecimientos franquiciados y otros cinco de gestión propia. El resto de puntos de venta son corners propios en grandes almacenes como El Palacio de Hierro.

El ejecutivo estará basado en Ciudad de México, desde donde pilotará el desarrollo de la empresa en el país

En el primer trimestre, la compañía facturó 3,1 millones de euros en el país. Trespass, la filial mexicana del grupo, se encuentra en números negros, con un beneficio de 1,2 millones de euros en 2017.

Abel Núñez se sumará al nuevo equipo formado tras la llegada de Adriana Domínguez a la dirección general, la mayoría ejecutivos con una amplia trayectoria en la compañía. Es el caso de su número dos, Antonio Puente, que el año pasado asumió la dirección de operaciones del grupo, un cargo de nueva creación.

La ejecutiva también ha ascendido a Alberto Pavón, nuevo director de desarrollo de finanzas y nuevas tecnologías, y a Patricia Alonso, como directora de ecommerce y márketing, y ha sumado al consejo a María Teresa Aranzábal y a Valeria Domínguez.

En el primer trimestre del ejercicio (cerrado el 31 de mayo), Adolfo Domínguez redujo sus pérdidas hasta 1,97 millones de euros, frente a los números rojos de 2,77 millones del mismo periodo de 2017. La cifra de negocio de la empresa, por su parte, cayó un 7,2%, hasta 21,05 millones de euros.

Claire’s, a las puertas de salir de concurso. La cadena estadounidense de tiendas de bisutería, que se acogió al Chapter 11, el equivalente estadounidense al concurso de acreedores, el pasado marzo, encara la última fase del proceso concursal después de que un tribunal aprobara su plan de reestructuración.

La compañía ha acordado una quita de 1.900 millones de dólares (1.616 millones de euros), y tendrá acceso a 575 millones de dólares (489 millones de euros) de capital adicional para refinanciar su deuda.

“El plan de reorganización aprobado por el Tribunal le da a Claire la fortaleza financiera necesaria para consolidar nuestra posición”, explica el consejero delegado de la compañía Ron Marshall. “Ya estamos registrando crecimientos año con año en las ventas comparables”, añadió.

La compañía, controlada por el fondo Apollo Global Management, opera con más de 7.500 puntos de venta en todo el mundo, sumando tiendas propias, franquicias y corners en grandes almacenes.

El cambio climático impacta en la lana. La fuerte sequía que vive Australia, productor del 90% de esta materia prima, ha dejado sin alimento a los rebaños, repercutiendo de manera directa en la oferta. Esto coincide con un incremento de la demanda de lana por parte del negocio de la moda.

A lo largo de 2018, los precios de la lana ya se habían disparado ante el incremento de su consumo por parte de la industria de la moda. Junto a la demanda habitual de la industria china del textil, su principal consumidora, y de los tejedores italianos, esta materia prima también ha empezado a ganar protagonismo entre las marcas deportivas y el calzado, que apuestan por un mayor uso de fibras naturales y duraderas.

Pero la sequía que azota Australia está afectando el número de reses, con un impacto directo en la producción y la calidad y, en consecuencia, en los precios. A principios de año, el mercado de esta materia prima marcó ya una cota histórica por encima de la barrera psicológica de los veinte dólares el kilo y, ante el actual escenario, será difícil de rebajar, según Reuters.

La lana ha elevado su demanda en los últimos meses más allá de los tejedores chinos e italianos

Muchos compradores esperaron a principios de año a que los precios bajasen y tiraron de stocks, pero a medio plazo no se prevé ningún retroceso. Los expertos sostienen que, a medida que se avance en el otoño, habrá menos lana.

De hecho, Abares, oficina estadística del Gobierno australiano para productos agrícolas y ganaderos, prevé que la producción de lana caerá un 4% este año, la primera caída en cuatro años, hasta 404.000 toneladas. También se espera que el número de ovejas en el país disminuya este año un 3%, hasta 69,1 millones de cabezas.

Por otro lado, no hay una respuesta inmediata por parte del resto de países productores y el reequilibrio del mercado conllevará tiempo. Territorio productores de lana merino, como Nueva Zelanda, Sudáfrica y Argentina, llevan años sin elevar su producción, lo que retrasará la respuesta a la creciente demanda del mercado.